優秀企業一定是小而美的

周鴻祎

我的焦慮

這些年，我沒有為市值和“老了”這些問題焦慮，但有對產品的焦慮，對組織和管理上的焦慮?？梢杂谩巴纯嗤懽儭眮砻枋鲎约哼^去一年的感受。

所謂市值，只是一個公司的一個階段而已，我幾乎從來不看股價。我能把安全做好，這個公司對社會有價值，大家離不開它，不是挺好的嗎？為什么要按一個標準來要求所有公司呢？

我現在對于外部的環境看得很清楚，我們應該按自己的節奏走，不能被對手打亂了節奏。在過去的一到兩年時間里，我在想，是不是我太貪心了。但其實，一方面我不像外界說的那么貪婪，另一方面，跟一個創業公司比，我還是試圖去做太多的事情。這導致我們壓強原則不夠，老是克制不住做新產品的沖動。

我意識到，公司到了這個規模，很多讓我焦慮的問題，歸根結底都是人的問題。過去，我相信喬布斯的說法， A級人才是不怕挑戰的，你甚至可以不用考慮對方的自尊心。但現實告訴我，并不是如此。

過去我對事情考慮得多，對人性考慮得非常少，所以我是用對自己的方式對待大家。我對自己很苛刻，也有很多挑戰，但我并不害怕承認我的錯誤。實際上很多人不是這樣的，他們也不接受這樣的態度。隨著團隊規模的擴大，讓這件事變得更加難以解決。60人的時候我可以要求大家趨同，但6000人的時候，大家會有很多想法，我也總不能把所有人都趕走。

我跟馬云是有差距的。如果比懂技術、懂產品，可能馬云不如我，但他更懂領導力和人性，所以馬云可以駕馭更大的事業。有時我在想：我要變成一個什么樣的人呢？我繼續做行業里的第一產品經理，還是要改變自己？這個問題我也沒有答案。

一個好的創始團隊

很多人問我，創業初始團隊里有幾個創始人合作？我創過幾次業，也投資過很多創業公司，我建議兩到三人是最好的組合。

美國大片里的超人、蜘蛛俠都是孤膽英雄，而中國故事里有“七俠五義”，有“桃園三結義”，甚至有“梁山一百單八將”，講的都是幾個志同道合的朋友合作辦成一件大事。

那么，是一個非常牛的人帶領強大的團隊，像“秦掃六合”一樣，完成一個開創性的成功，還是讓四五個或者更多的人組成一個“史上最牛團隊”來打天下？在我看來，第一種難度不小，因為這種英雄難見其蹤；第二種往往人多嘴雜，很難形成合力。

一個孤單英雄獨攬大權，就算他再強，一個人的決策難免有失偏頗，這種團隊很難成功。其次，是不是人越多越好呢？如果有七八個聯合創始人，會走向另一個極端，并不利于企業發展。

這種團隊往往會面臨兩個不能忽視的重要問題：首先，一加一并不大于二。這種團隊往往是把很強的人綁在一起。敢于創業的人一般胃口都比較大，比較自我，不能形成合力。其次，意見難以統一。情侶、夫妻之間蜜月期已過，各種問題都出現了。創業也是這樣。斗志昂揚的初創期之后，公司會遇到越來越多的問題，是向左走還是向右走；是要張三的投資還是要李四的融資；產品應該這么做還是那么做……這是每個企業必經的成人禮。

就算大家為了同一個夢想走到一起，但是在一些瑣碎的小事上，大家的利益點其實是不一樣的。這時候如果核心團隊成員太多，溝通成本會很高。意見過于不一致，缺乏一個主心骨，沖突就會越來越多，最后很可能分崩離析。

我覺得最好的創始團隊應該有兩個人，最多不能超過三個。這兩到三位創始人最好在性格和為人處事的方式上能形成互補。有人強勢一點，有人溫柔一些；有人張揚一點，有人內斂一些；如果他們能有相似的價值觀就更好了。這就是所謂的“君子和而不同”。

如何建立一支優秀團隊

組建一支優秀的團隊是整個創業過程中都必須面對的問題。

中國有句古話叫：鐵打的營盤流水的兵。我相信，當團隊里有人離開的時候，肯定有不少領導者拿這句話安慰自己。但我覺得這句話有誤導，因為他把營盤（公司）和兵（員工）的關系完全視為單純的雇傭關系。

對于創業團隊來講，如果每個員工都把自己做的事情僅僅當作一份工作，當作一種養家糊口、解決財務問題的工具，那么這個營盤絕對不會是鐵打的，而是紙糊的，稍有風吹草動就會坍塌。

從另一個角度來看，一個公司最寶貴的資產不是理念，更不是宏大的規劃，而是優秀的創業團隊。所以，營盤是鐵打的還是紙糊的，歸根結底在于是不是有一支優秀的團隊。

如何建立一支優秀團隊，我認為關鍵是把握三個要點：

第一，不能以發財為目標，一定要有某種程度的理想主義情懷。我在互聯網行業干了十多年，從來沒有看到一個為了解決財務問題而湊在一起的團隊能夠最終走向成功。相反，這樣的團隊一旦遭遇挫折，就容易悲觀失望；或者一旦外面有更大的現實利益誘惑，團隊容易瓦解。前不久，人力資源幫我做了一個統計，看看跟我合作十年、八年、五年以上的同事到底有哪些?？吹矫麊魏笪液芨懈?。如果當初我跟他們說，出來跟我干吧，發了財咱們大碗喝酒、大口吃肉、大秤分金，我估計他們不會跟我合作這么久。相反，我們的目標是做出牛的互聯網產品，讓人們的互聯網生活更方便、更安全。有個這個目標，大家才能持之以恒地走下去。

第二，財散人聚，要有激勵機制，把大家的利益捆綁在一起。建團隊，我不希望我的員工單純是奔著錢來的，因為這樣投機分子太多，但我一定要替員工考慮財務問題。創業是一件燃燒青春的事，對于愿意跟著企業打拼的人，不能光在嘴巴上跟他們說好，而要簽協議，讓這些燃燒青春的人也能一起分享未來的收益。否則，財聚人散，也沒什么未來。360從一開始就做了員工持股計劃，最初員工持股比例達到40%，最后幾輪稀釋后在上市前降低到22%。這個比例在今天互聯網公司中算是最高的了。用股權期權制度可以把團隊利益和公司利益捆綁在一起，這些做好了，講理想主義才好講，做思想工作才好做。

第三，解決新老交替問題，留一部分利益給未來。企業在成長過程中走彎路、遭遇挫折那是肯定的，這個時候會有團隊成員因為不認同未來發展方向，或者因為有更大的現實利益誘惑而離開。同樣，不同階段需要不同的人才、不同的專業技能，只有新人不斷進來，企業才有未來。我從來沒見過一個團隊一塵不變地走向成功，新老交替最好的解決方式還是通過激勵制度。360每年都會維持總股本5%的比例，為有突出貢獻的員工發放期權。設計有利于吸收人才，把新人的利益與企業未來捆綁在一起，做事才有積極性。這種積極性產生出來的價值，要遠遠大于被稀釋的價值，這就是我說的“留一部分利益給未來”。

優秀企業一定是小而美的

二十多年前，電腦還是高精尖的東西，離大眾很遠；今天手機普及了，大家沒事的時候都在看手機，互聯網也正是因為有了移動互聯網以后才真正改變了這個世界，改變了每個人思考、工作和生活的方式。在新的時代，企業的構架和管理方式也會隨之改變。我不知道會變成什么樣，但有一點是可以肯定的，那一定是扁平化的，一定是以產品和用戶為核心的，一定是小而美的。

扁平化就是減少行政層級，把傳統層層匯報的金字塔組織結構改為兩層，最多三層；小而美就是把團隊分解成無數小團隊，按項目或業務分類等進行劃分，人員靈活組合，項目啟動快，能對市場和用戶的需求做出快速反應。

現在很多互聯網公司已經開始了此類嘗試，阿里在不斷分拆，到現在分成了25個事業部；騰訊把研發分成無數個項目組，通過不斷競爭，也實現了自己內部的推陳出新和自我顛覆。扁平化和小而美符合互聯網時代技術更新快、產品需要小步快跑的需要。

當年公司只有幾十人的時候，每個人的聲音我都能聽到；現在我們有6000人，我最為擔憂和痛恨的是，360還沒成功卻染上了大公司病。所以，我們迫切地需要這樣一個個小團隊來打破瓶頸。

這些小團隊可以隨時根據項目而變動，誰提出一個好的產品創意就可以報上去，如果足夠好可以直接獲得批準，提出創意者可以自己去組建團隊。我也希望公司有更多的年輕人涌現出來，做產品負責人，從產品負責人變成業務負責人，能夠像首席執行官一樣對自己的產品和業務負責。

將來，360的這些小團隊不再區分是無線還是個人電腦，每一個團隊都可以做跨平臺的產品，每一項業務也并不是只有一個團隊可以做。只要有更好的產品和想法，我們都支持。

公司不是靠一兩個創始人就玩得轉的，再聰明的人，他的帶寬和經歷都是有限的。好的決策者應該把公司當成自己的產品，在這個產品上去創新、調整構架、加快信息流動和決策的速度，在公司里培養出更多的小首席執行官，培養出更多的產品和業務負責人。