從CEO的視角看企業戰略制定
——以沙盤模擬經營企業為例

陳 靜 劉映芳

成都理工大學，四川 成都 610059

從CEO的視角看企業戰略制定
——以沙盤模擬經營企業為例

陳 靜 劉映芳

成都理工大學，四川 成都 610059

本文主要是基于課程沙盤模擬經營的企業，根據管理團隊對模擬企業的經營狀況，從CEO的視角來論述企業戰略的制定。因本文是從CEO的視角探討企業戰略，所以筆者重點在企業戰略制定方面做較為詳細深入的分析，以期在未來實際的企業經營管理中能有更好的表現。

CEO；經營管理；企業戰略

一、沙盤模擬的企業概況

(一)企業簡介

在這次沙盤模擬實訓中，所模擬的企業設有相應的職位成立管理團隊。我們沙盤模擬企業取名“Letty”，企業文化“速度、激情、卓越”。設置職位：總經理(CEO)、財務總監(CFO)、營銷總監(CMO)、技術總監(CTO)、采購總監(CPO)、生產總監(COO)；因受小組成員人數限制，技術總監和采購總監合為一職，且忽略股東會和董事會，企業所有重要決策交由CEO。

(二)企業期初經營環境

該企業是一家經營情況良好的本地制造型企業，擁有資產1.04億。目前產品較單一，主要是Beryl產品，產品技術含量不高，但未來可研發新產品Crystal、Rubby、Sapphire；企業現只有本地市場，未來可開發區域、國內、亞洲、國際市場；企業現有生產能力一般，未來可投資建設新生產線。企業在第一年年初擁有的現金為2400萬元。

二、企業戰略分析

(一)企業經營實際狀況

第一年企業開始一條全自動生產線的建設和對新產品Crystal的研發，出現一條手工線浪費；財務方面，年末未獲得長期貸款而采取短期貸款在后期出現資金壓力；市場方面，維持在本地市場。第二年，基于第一年又開始建設柔性生產線。對廣告的合理投入使得第二年有適量訂單，帶來6100萬元的銷售收入。當年企業進軍區域和國內市場，除對新產品Crystal的研發外也研發新產品Rubby，同時質量認證ISO9000和ISO14000。但該年企業生產計劃計算失誤，致在其他企業購入Beryl才按訂單正常交貨。第三年，完成了上一年的ISO9000質量認證，對區域、國內兩市場的開拓。但出現全自動生產線的浪費，盲目的研發新產品，對企業當年的生產能力沒有清晰的認識致誤接訂單，被迫年末有兩批貨未按訂單交貨，不但銷售收入減少還增加了成本。

(二)戰略分析

首先，期初制定企業戰略時，我們沒有總體規劃和明細的目標，邊走邊琢磨使第一年盲目建設全自動生產線，沒有核算其收益和成本與現有的半自動生產線帶來的收益和成本的比較，也未考慮時間成本。根據《ERP沙盤模擬實訓教程》(劉勇、2014)中運營規則可知，三條手工線的合理利用帶來的收益比一條全自動生產線的收益要高。其次，第一二年研發產品前，未完全解剖分析當前市場包括競爭對手的產品。應根據各產品的市場預測做全面分析，分析哪一種產品更合適在哪一類市場投入和哪一個時間段生產哪一種產品帶來的收益更大。若我們企業一開始不研發新產品Crystal而專于生產Beryl，達到對該產品壟斷，按照《ERP沙盤模擬實訓教程》(劉勇、2014)中運營規則可比直接研發新產品Crystal帶來利潤更大。最后，對市場的開拓不能太過保守但也不能盲目擴張，明確未來產品需要的市場，選擇時要預算哪一類型的市場給企業帶來的未來收益更大。對廣告的投放也遵循同樣的規則。

綜上我們企業在制定戰略時，對自身能力沒有清晰的認知，對企業遠景和目標沒有明確的定位，對外部市場也沒有透徹的分析。使在生產線建設、新產品研發、市場拓展、財務預算等都出現了不好的狀況，進而后期對比競爭企業，我們沒有比競爭企業更好或不易模仿獨一無二的資源，缺乏核心競爭力。

三、企業戰略的制定

程艷(2011)指出戰略是組織者為了自身的生存、穩定和發展，根據其所處的外部環境變化和內部資源條件，對組織發展目標以及實現組織目標途徑的總體謀劃。謝洪明、藍海林等(2001)認為戰略管理是綜合企業內外部環境的結果，是按照“整體大于部分之和”來考慮企業資源、能力、專長與非專長以及外部環境的相互匹配的，注重的是總體最優。吳紹華和吳芳(2009)認為企業戰略管理一般包括戰略分析、戰略選擇、戰略實施。這三階段密切相關相輔相成，涉及對資源的合理配置，實質是兼顧外部環境后評估不同戰略選取最佳戰略，再進行戰略分解制定具體措施，實現各項分化目標。

在制定企業戰略時，首先我們要搞明白一個問題：企業到底是要做大還是做強？所謂做大就是企業要發展成為多元化企業，而做強是指企業產品要走高精尖路線，甚至壟斷該行業的所有高新技術和高端產品。確定該問題后，企業要全方位調查市場，對市場全面分析，根據分析結果制定企業目標。其次，根據目標制定對應的企業戰略。最后，再對上一步制定的企業戰略做戰略分解，戰略分解主要考慮以下幾個方面：①產品研發，具體研發哪一種新產品，研發時間等；②生產線的建設，具體建設哪一種生產線，什么時候開始建設，廠房是否滿足建設要求等；③市場拓展，具體指哪一種產品對應開拓哪一個市場，什么時候開拓；④ISO認證，具體認證哪一種類型質量認證，什么時候開始認證最合理；⑤財務預算，具體指我們現有多少流動資金，未來需要支出多少費用，什么時候貸款，貸哪一種類型的貸款，廠房是租還是買，如買是買大還是買小等一切涉及到費用的都要合理概預算。

以上講述的每一點就相當于一個單獨的項目。具體實施措施是為每一個分解戰略服務，而每一個戰略分解又是在對企業的整體戰略服務，那么這整個過程就是企業戰略管理與項目管理的耦合，二者一定要有機結合起來，協調耦合發展，才有利于企業的整體利益和可持續發展。

[1]程艷.創業型中小企業戰略管理探討[J].企業經濟，2011(01)：22-24.

[2]謝洪明，藍海林，張德群.從系統論看企業戰略管理[J].科學管理研究，2001(04)：46-50.

[3]胡紹華，吳芳.科學發展觀視野下的企業戰略管理[J].江西廣播電視大學學報，2009(04)：10-12.

[4]楊翠蘭.CEO對企業戰略選擇的影響[J].商場現代化，2007(03)：333.

[5]劉勇.沙盤模擬實訓[M].北京：經濟管理出版社，2014.

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