非經濟激勵的日常應用
——以Y養老機構為例

張然 中國人民大學勞動人事學院

非經濟激勵的日常應用
——以Y養老機構為例

張然 中國人民大學勞動人事學院

在日常的經營管理中，激勵是不可或缺的重要課題，也是管理中的一道難題。隨著人力成本的逐年增長，企業面臨獲取人才時的雙向壓力日益凸顯。在完善人才激勵體系搭建的過程中，如何將經濟與非經濟激勵有效結合，高效發揮非經濟激勵手段的作用就顯得更外重要。本文將以Y養老機構為例，討論幾種能夠帶給員工強大行動力的非經濟激勵手段。

激勵 養老機構 非經濟

激勵是多種多樣的，談到激勵，更多地會想到經濟報酬類手段。然而在日常應用中，有一種激勵不容忽視，那就是非經濟形式的激勵。作為人才激勵體系中的重要組成部分，它的有效性從某種程度上看要優于經濟激勵。而如何在實際應用中對員工適用性做甄別和判斷，如何保證激勵更加持久、有效呢？相信只有找尋到員工行為背后真正的動力源泉，結合實際情況有的放矢地實施激勵手段，才是真正以“人”的需求出發，才能讓員工自動自發、高效激情地投入到工作中。

隨著上世紀末我國人口老齡化趨勢日益嚴重，社會對于老齡產業的需求也隨之被帶動增長。由于城市家庭中“4-2-1”甚至“4-2-2”結構普遍出現，加之獨居老人比例的增加，近幾年出現了越來越多轉為老年人提供集中居住和照料服務的機構。在這些機構中，成為主力軍的當之無愧要數護理員隊伍。而如何做好這些人員的激勵，在成本可控的前提下穩定這類群體持續發展，就顯得十分重要了。總的來說，他們有以下幾方面特點：

一、從業年齡偏大，受教育程度偏低

從護理員隊伍的組成中我們能夠看到，年齡在40-50歲的護理人員達到了80%，他們中尤其以農村戶籍的已婚婦女為主。受過往成長環境等因素的綜合影響，受教育程度普遍在初中、小學甚至更低水平。她們中的大多數是迫于家庭的經濟壓力才選擇外出打工掙錢的。由于個人綜合素質有限，工作的選擇上就很有局限，多數人會更傾向于選擇以勞動力付出為主的崗位。而養老機構近年來的大力發展，導致的護理崗位人才缺口逐漸擴大，在這種形勢下，她們中的大多數選擇了城市養老機構中的護理崗位。有調查顯示，她們當中第一份工作為養老護理員的占到52%。

二、流動性強，群體不穩定

《中國養老產業和人才發展報告》中提到，養老服務和管理專業的畢業生，在養老機構實習過后，第一年轉換行業的占比50%，第二年轉換行業的占比70%-80%，第三年甚至大于90%。對于年輕的從業者們來說，個人成長的迫切需求，與養老行業現存的工資待遇低、社會地位不高、工作強度大之間的矛盾，導致新鮮血液涌入后又被快速迭代。年長的從業者由于個人家庭的因素，工作一段時間后會選擇離開城市回歸原生活。群體內部的不穩定因素增加，人員流動性大，使得行業積累、經驗傳承變為紙上談兵。

三、工作條件差，沒有受到尊重

養老護理其實是個專業性很強的崗位，對于知識技能儲備有一定要求。但從實際觀察中我們會發現，養老護理崗位并沒有得到應有的認可與尊重。很多人甚至認為這就是原來家庭中請的“保姆”，既然我付了錢購買了服務，你就要提供高標準、悉心、耐心地服務。有的老人因受個人疾病的困擾，會不太友好的對待護理員。有的養老機構受運營壓力、照護條件等因素影響，整體環境并不讓人滿意。一方面工資收入低、工作時間不規律、工作環境不理想，另一方面又得不到周圍人的理解和支持，導致很多人嘗試過后選擇了其他服務類崗位。

美國心理學家馬斯洛在1943年曾經提出過著名的需求層次理論，這一理論主要是用于研究人的需求及其層次結構。他把人的需求看作一個相對復雜的系統，按照需求的先后層次順序，從低到高劃分成了五個層次，依次為：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現需求。馬斯洛認為，每一層次的需要與滿足，都將決定個體發展的境界或者程度，而需求是分層次的，分別為：

1.生理需求：對衣、食、住、行等方面的需求，是人生存最基本的需求；

2.安全需求：對人自身安全、財產安全、生活安定等的需求，對普通員工來說，安全穩定的收入、醫療保險、失業保險等構成了安全需求的報酬因素；

3.社交需求：對友誼、愛情以及歸屬的需求，伙伴之間，同事之間的關系融洽或保持友誼等；

4.尊重需求：對個人的成就感、自我價值實現的感覺，他人的認可與尊重以及希望自己有一定的社會地位，要求個人的能力得到社會的承認；

5.自我實現需求：最高層次的需求，實現個人理想和抱負，體現最高水平的個人價值，發揮最大潛能。

馬斯洛指出，需求由較低層次到較高層次排列，某一層的需求相對滿足了，就會向更高一層次發展，而追求更高層次的需要就會成為驅動行為產生的動力。鑒于非經濟激勵并沒有一個很明確的定義，本文將以馬斯洛需求層次理論第三到第五層次需求涉及到的提高績效表現的激勵，稱為非經濟激勵。針對以上總結的群體特征，提出實踐中常用的幾種激勵方法。具體如下：

1.情感——從經營員工心靈開始

當人的物質需求基本滿足之后，被愛的需求、被尊重的需求就變得強烈起來。身體上的辛苦和勞累可以通過休息去調節，工作中心是否順遂就顯得尤為重要了。背井離鄉來到異地城市打工，很多時候會有一種孤獨感。如果正巧遇到一些生活上的困難，往往就會放大這份孤獨。若這種時候主管領導、企業能夠了解到她的困難，并適時地給予一些幫助，會讓員工有一種歸屬感。有苦可以說，有訴求可以講，有問題可以尋求幫助，無形中建立起的這條員工與企業間的情感紐帶，相信也會讓員工在工作中更加盡心盡力。

在養老機構中，很多一線員工要在假期中堅守崗位，為了能讓他們有被惦記的感覺，我們可以在類似除夕夜的特別日子里，給員工拜年送上問候。一些節日的聯歡活動中，可以邀請一線人員走到臺前，裝扮起來展現自己的風采。相信在這些點滴的重視、關愛中，員工與企業、員工與客戶之間的情感互動增強了，心也就會更順了。

2.尊重——發自內心地尊重員工

一線的工作通常是緊張而又忙碌的，很多時候會出現突發情況，一些剛剛走到中基層管理崗位的領導還沒有完成角色轉換。緊急情況下難免會出現發號施令式的工作指導，會讓原來一起工作的“小姐妹”產生不平衡的感覺，時間久了還會造成逆反心理。所以我們建議，在員工出色完成工作時，不吝惜說“謝謝”，在平時的工作中，認真聽取員工給的建議和反饋。一些員工由于年紀大或實際教育程度水平低等因素，對交辦的工作理解不透徹，執行起來效果不好，我們指導她的主管領導要做到不輕視員工的工作能力，一視同仁地對待員工，不被自己的好惡左右，不當面比較員工。只有鼓勵組織中不同思維的存在，真正從內心尊重員工優點，正視員工的缺點，才能將這份尊重傳遞出去，讓我們的每一位員工自信地面對客戶，服務好客戶。

3.榜樣——吼破嗓子不如做出樣子

所謂言傳身教，就是要求人們做到以身作則，率先垂范。在組織中，我們一定會發現一些表現優秀，行為更積極的員工，將他們進步的主流價值取向與企業一致的價值觀緊密結合在一起，樹立起榜樣員工，將會在群體中產生不可小覷的力量。承擔更多的職責，從某種層面來說就是一種認可，就會得到更多的鍛煉，周圍人看到先進者的視野更開闊了，活動領域更加廣泛了，也會產生一種趨向模仿心理。在這種成就導向的正確引導下，會使組織朝向更加積極、正向的方向發展。

4.共享——提高員工主人翁意識

傳遞愛，要首先心中有愛。要求員工與企業共同進退，就要培養員工的主人翁意識。共同守護一致的理念價值，共同擁有團結的精神力量，才能促使每位員工擔起一份企業責任。對于企業來說，要積極調動員工參與日常的管理，請他們說出自己的心聲，獻出自己的良策。當然，前提是要明確管理工作的內容有哪些，可以參與的員工人數及范圍是什么，其次要善于傾聽，接受員工提出的意見時要誠懇；再次，要圈定一定的決策范圍，以避免越軌造成不可收拾的局面；最后，要堅持兼聽則明的原則。

企業、上級獲得榮譽了，要學會與員工分享快樂。成績是大家的，所謂獨木不成林，離不開每個人的努力與付出。打造一個平等互助、和諧共享的學習型文化氛圍是十分重要的。讓員工在明確的組織方向下，找到自己的成長之路，員工就會愿意與企業共同學習，共同進退。價值觀的一致，精神層面上的認同，會讓員工在日常的工作中創造出巨大能量。

我們應該清楚地認識到，任何一種激勵都有它的使用周期。采用某種方法對員工產生良好的激勵效果后，隨著時間的推移和需求的逐漸滿足，激勵作用會漸漸消退。它讓我們認識到，沒有一種激勵手段可以達到一勞永逸的目的，有針對性地組合多種激勵方法，才能達到最佳效果。

而真正有效的激勵方法，關鍵在于抓住員工的心，從滿足員工的心理需求出發，追根溯源地提出解決方案，才是最有效的手段。

無論是在養老機構中，還是在其他企業里，一切的管理理念都要歸結于實際行動的校驗。而真正高效的管理者都是真正的行動導向者。當你覺得哪些舉措可以有助于激勵員工，幫助他們取得更好的表現時，請大膽去嘗試，相信結果會令你欣喜。

[1](美)崔西（Tracy，B.） 激勵[M]. 林志勛，譯. 北京：機械工業出版社，2014.9.

[2]唐華山. 激勵員工不用錢[M]. 北京：人民郵電出版社，2012.8.

[3]孔曉文.淺談管理中非經濟激勵的運用[J]. 中共合肥市委黨校學，2006(4).