企業(yè)管理體制研究：組織結(jié)構(gòu)、管理控制與公司治理

邢德典

摘 要：企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和管理控制在企業(yè)管理當(dāng)中占有重要位置，是一個(gè)企業(yè)是否健全的重要指標(biāo)，對于一個(gè)企業(yè)來說，管理控制體系的選擇、對子公司的管理控制都直接影響著企業(yè)的管理發(fā)展，尤其是一些大型企業(yè)，不僅具有龐大的資金規(guī)模，并且在業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)上也非常復(fù)雜，所以如何將這些龐大的資產(chǎn)和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)相結(jié)合從而實(shí)現(xiàn)組織化，實(shí)現(xiàn)一種高效、便捷的管理結(jié)構(gòu)，就變得非常重要，因而，加強(qiáng)對企業(yè)管理體制的研究，從而不斷促進(jìn)企業(yè)管理水平的提升，就成為當(dāng)前大型企業(yè)的重要核心問題。

關(guān)鍵詞：管理體制；組織結(jié)構(gòu)；管理控制

中圖分類號(hào)： F27 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A 文章編號(hào)： 1673-1069（2016）35-5-2

0 引言

企業(yè)管理體制決定著企業(yè)的管理水平，而企業(yè)管理水平的高低直接關(guān)系著企業(yè)的發(fā)展、企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利潤和企業(yè)的壽命等多個(gè)方面，因而加強(qiáng)對企業(yè)管理體制的研究，對于提升企業(yè)的管理水平，促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，不斷增加企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益等具有重要的價(jià)值，而在企業(yè)的管理體制研究當(dāng)中主要是對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、管理控制和治理措施等方面來入手。

1 大型企業(yè)管理體制研究組織結(jié)構(gòu)控制因素

1.1 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)基本模式

從現(xiàn)代企業(yè)的內(nèi)部發(fā)展來看，現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)主要可以分為以下幾種模式：分別是直線制、直線職能制、矩陣制、事業(yè)部制、母子公司制。從不同的組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)上來看，直線型和直線職能型都是比較僵化的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，對于業(yè)務(wù)單一或者規(guī)模較小的企業(yè)來說是比較適合的，然而對于業(yè)務(wù)較多并且規(guī)模龐大的大型企業(yè)來說則會(huì)存在很多方面的管理限制。在上個(gè)世紀(jì)六七十年代，很多大型企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)上均采用了事業(yè)部機(jī)制，這種機(jī)制使得事業(yè)部能夠具備較高自主決策權(quán)，在市場發(fā)生變化時(shí)能夠快速地做出反應(yīng)并進(jìn)行戰(zhàn)略、決策等方面的調(diào)整，從而避免了上層官僚主義之間的相互推諉，也利于對企業(yè)的業(yè)績進(jìn)行考核和激勵(lì)，能夠在很大程度上刺激企業(yè)的發(fā)展。然而其缺陷也是很明顯的，由于事業(yè)部自身的決策權(quán)過大，使得企業(yè)上層管理者對于事業(yè)部的管理力度不足，缺少有效的控制，再加上事業(yè)部本身沒有獨(dú)立的民事責(zé)任，其做出的決策所具有的風(fēng)險(xiǎn)都需要整個(gè)公司來進(jìn)行承擔(dān)，這無疑會(huì)加重企業(yè)運(yùn)行管理的風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)各個(gè)事業(yè)部之間也會(huì)為了不必要的爭斗而出現(xiàn)不能協(xié)調(diào)管理的情況，對于內(nèi)部的轉(zhuǎn)移定價(jià)等問題也不能及時(shí)進(jìn)行協(xié)調(diào)，因而事業(yè)部制在業(yè)務(wù)較廣、邊界清晰的企業(yè)當(dāng)中是比較適用。隨著現(xiàn)代企業(yè)管理制度的不斷發(fā)展，矩陣制和母子公司制度開始逐漸出現(xiàn)，并在現(xiàn)代企業(yè)當(dāng)中的應(yīng)用越來越多，尤其是母子公司制度，在近些年的大型企業(yè)管理當(dāng)中尤為常見，子公司自身的決策責(zé)任和決策權(quán)是相互對應(yīng)的，子公司做出的決定、決策，都與子公司利益息息相關(guān)，并且其本身具有獨(dú)立承擔(dān)民事責(zé)任的能力，對于市場發(fā)生變化時(shí)的反應(yīng)較快，在決策上比較靈活，但與母公司的管理制度之間往往會(huì)存在一定程度的沖突，由于母公司和子公司之間的管理機(jī)制不盡相同，對于母子公司之間的管理和交易也存在很多方面的限制，如果兩個(gè)公司都是上市公司的話，則在管理上也會(huì)更加的復(fù)雜。

1.2 影響因素

決定企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的因素主要是包括兩個(gè)方面，一是企業(yè)的規(guī)模，大型企業(yè)的管理規(guī)模較大，不適用直線型的組織結(jié)構(gòu)，而更為適用事業(yè)部或是母子公司制度；二是技術(shù)進(jìn)步的影響，隨著信息技術(shù)的不斷應(yīng)用，企業(yè)當(dāng)中的組織結(jié)構(gòu)也在發(fā)生著變化，技術(shù)的快速更新使得企業(yè)自身的創(chuàng)新能力和應(yīng)變速度不斷得到提升，這也就對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)提出了更高的要求，要求具有相對分權(quán)的組織機(jī)構(gòu)，這樣面對市場和技術(shù)變化才能夠更加靈活。

2 大型企業(yè)管理體制的控制

2.1 管理控制的類型

管理控制的方式一般可以分為三大類型，即官僚式控制、市場式控制和團(tuán)隊(duì)式控制。官僚式控制是指管理控制是以企業(yè)內(nèi)部的科層制為基礎(chǔ)，上級(jí)指揮下級(jí)，下級(jí)服從上級(jí)的制度。在這種管理制度之下，下級(jí)只能夠嚴(yán)格按照上級(jí)的命令來辦事，這種管理控制方式雖然比較有效，但是太過于僵化，由于下級(jí)自身缺少主觀能動(dòng)性和自主權(quán)，不利于企業(yè)中創(chuàng)新能力的提升和應(yīng)對市場變化時(shí)的快速反應(yīng)。市場式控制實(shí)際上是同組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整結(jié)合在一起的，在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中更多地引入自主權(quán)更大、獨(dú)立性更強(qiáng)的事業(yè)部和子公司，通過各個(gè)相對獨(dú)立的子公司或是事業(yè)部之間進(jìn)行交易、核算的方式來實(shí)現(xiàn)對所在企業(yè)的管理控制。團(tuán)隊(duì)式控制則更多地與企業(yè)文化等內(nèi)容有關(guān)。企業(yè)的高層管理者希望不是通過上一層級(jí)的指示命令、也不是通過單純的利潤指標(biāo)來約束下一層級(jí)的行為，而是將企業(yè)當(dāng)作一個(gè)充滿合作精神的團(tuán)隊(duì)，通過對下一層級(jí)的充分授權(quán)和調(diào)動(dòng)下一層級(jí)的主觀能動(dòng)性，通過其自我約束和文化的力量來控制公司單元的行為。這種管理模式有利于企業(yè)文化的建設(shè)和創(chuàng)新力的發(fā)揮，但其本身應(yīng)該是建立在市場控制和官僚控制的基礎(chǔ)之上，只有這樣才能夠起到真正且有效控制的目的。

2.2 管理控制的手段

在管理控制手段上主要是包括業(yè)績指標(biāo)、業(yè)績考核以及獎(jiǎng)懲三種手段，其中業(yè)績指標(biāo)是企業(yè)管理當(dāng)中的主要管理控制手段，不管是市場式控制還是官僚式控制當(dāng)中這種手段都是占有主要地位的，通過對業(yè)績指標(biāo)進(jìn)行制定，對業(yè)績進(jìn)行考核，并根據(jù)業(yè)績來實(shí)施獎(jiǎng)懲是現(xiàn)代企業(yè)管理當(dāng)中的主要手段，而在企業(yè)管理當(dāng)中很多指標(biāo)都可以作為管理的業(yè)績指標(biāo)，比如企業(yè)的利潤、產(chǎn)品的市場份額、顧客態(tài)度等等，指標(biāo)設(shè)置比較靈活，企業(yè)在管理上也更加靈活。另外，在企業(yè)管理當(dāng)中還有審計(jì)、預(yù)算控制和財(cái)務(wù)管理等輔助手段，在這些管理手段的輔助下共同完成企業(yè)管理目標(biāo)。

2.3 管理控制的責(zé)任

管理控制就是要保證戰(zhàn)略目標(biāo)和使命的完成，這些戰(zhàn)略目標(biāo)和使命必須要由各單元的共同工作才能實(shí)現(xiàn)，各單元必須對企業(yè)的決策進(jìn)行及時(shí)有效的開展，因而在實(shí)際的管理控制當(dāng)中，企業(yè)應(yīng)該對各個(gè)單元所負(fù)責(zé)的任務(wù)進(jìn)行明確，強(qiáng)調(diào)每個(gè)單元應(yīng)該負(fù)責(zé)的任務(wù)，建立相應(yīng)的責(zé)任中心，實(shí)現(xiàn)責(zé)任到人，責(zé)任到崗，從而強(qiáng)化各個(gè)部門的職責(zé)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的管理控制目標(biāo)。

3 大型企業(yè)管理體制中公司的治理

3.1 母公司的管理與控制

母公司對子公司的管理控制一般要通過公司治理機(jī)制來實(shí)現(xiàn)。子公司自身具有一定的自主權(quán)，對于子公司的管理主要是利用子公司股東的股票權(quán)和董事會(huì)當(dāng)中的席位來實(shí)現(xiàn)的，因而母公司對于子公司的管理控制實(shí)際上是比較薄弱的。即使是母公司提出的戰(zhàn)略計(jì)劃也需要在子公司的股東會(huì)上通過投票來實(shí)現(xiàn)，如果戰(zhàn)略出現(xiàn)問題，那么子公司的執(zhí)行人員就會(huì)受到少數(shù)股東的訴訟。

3.2 母子公司的交易管控和治理

在母子公司管理當(dāng)中，由于兩者之間存在很多業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)，使得在很大程度上子公司在管理控制上受制于母公司的交易管理，母公司為了便于進(jìn)行管理控制，會(huì)強(qiáng)制子公司進(jìn)行不平等交易或是進(jìn)行利益轉(zhuǎn)移，將子公司的產(chǎn)品或是服務(wù)低價(jià)出售給母公司，并將母公司的損失和風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給子公司，因而在母子公司的交易管理上，為了防止不公平和保護(hù)股東利益，可以利用法律救濟(jì)來減少內(nèi)幕交易和自我交易，從而保證母子公司之間交易管理上的科學(xué)性。在自我交易的治理上，為了能夠?qū)芾砜刂浦械淖晕医灰缀屠孓D(zhuǎn)移進(jìn)行制約，建立長期穩(wěn)定的自我交易，就需要在子母公司之間形成長期合約，并且要經(jīng)過股東或者至少是董事會(huì)批準(zhǔn)之后將其進(jìn)行公開公布。有必要的話可以到監(jiān)管部門當(dāng)中對合約進(jìn)行備案，這樣才能夠規(guī)范自我交易，保證子母公司的利益。

4 結(jié)束語

企業(yè)的管理體制在企業(yè)管理和發(fā)展當(dāng)中都占有重要的位置，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自己的自身情況，結(jié)合當(dāng)前經(jīng)濟(jì)的發(fā)展形勢來不斷進(jìn)行探索，建立科學(xué)的管理控制體系，深化企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度改革，將政企分離，使得企業(yè)能夠獲得更多的自主權(quán)，實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的扁平化，增強(qiáng)企業(yè)自身的創(chuàng)新能力，從而不斷地促進(jìn)企業(yè)自身的發(fā)展，激發(fā)企業(yè)管理的活力。

參 考 文 獻(xiàn)

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