中國合伙人“肖像”：精通初創者缺失的領域技能和行業知識

孟醒

如果需要解決的問題很熟悉，和之前的工作是相同的領域，你就是公司的核心競爭力，這樣的初創者往往可以解決創業初期的很多困難，也不那么需要合伙人。如果需要解決的問題很復雜，行業跨度大，屬于新興產業，初創者就需要一個或多個合伙人。

技術公司要成功，需要團隊有很強的綜合能力，一個人僅技術能力過硬，但不懂營銷或市場，也很難把公司做大。合伙人必須精通初創者缺失領域的技能和行業知識，這樣一來創始人就不用再花時間去學習和了解缺失的內容資源。

當你發現自己缺少某一個領域的能力時，是招核心員工還是招合伙人？這是兩個完全不同的概念。核心員工和初創者之間是雇傭關系——我做事，你給錢。不管公司怎么發展，員工每月從公司拿固定收入，沒有義務貢獻自己的全部資源，和公司的利益并不完全捆綁，可以隨時離開。

成為合伙人的第一個條件是愿意與初創者一起承擔風險，比如一起融資，貢獻彼此的時間，愿意把個人積累的資源投入到公司并最大化使用。此外，合伙人在早期可能都無法獲得收入。簡而言之，公司在發展過程中一定會遇到各種各樣的問題，例如觀點出現分歧或因信息不對稱而產生誤解時，合伙人需要和初創者共擔風險，維護牢固的合伙關系。

要多少合伙人需要根據公司未來的發展需求和實際情況分析。從一個完整的創業公司架構來看，人力資源、財務、創新發展、管理優化、技術這5方面都應該有能獨當一面的人，因此初創者要考慮在這5個核心領域設置合伙人。

用技術創新公司舉例，有一種做法是從業務的里程碑去倒推。比如，將公司的最簡化可實行產品（MVP，minimum?viable?product）作為第一個產品里程碑，去計算研發出這樣一個MVP產品需要多少合伙人——這是很多創業公司早期會使用的方法。

信息不對稱是尋找合伙人時的難題，初創企業可以通過以下三種途徑去找。

第一種是通過周圍朋友的介紹，或是在行業圈子里尋找熟悉這個領域的人，這樣的合伙人比較知根知底，有信任基礎。第二種是根據垂直領域的需求找。第三種，有一些網站幫助創業者尋找合伙人。

這些方式都可以讓初創者建立與目標合伙人的聯系。除了主動尋找，我也推薦創業者可以自我推薦。在社交網絡平臺，比如知乎或是微博上主動做一些個人品牌的搭建和宣傳。當個人品牌有了一定的知名度，相關的合伙人也會與你溝通。

合伙人之間是否彼此認同。合伙人之間有共同的價值觀和認同感，能保證未來創業過程中如果遇到問題，可以一起堅定地克服困難。價值觀趨同衍生出的包容和信任有利于穩固合作關系。

我認為可以將價值觀趨同作為合伙人最重要的指標，尤其在創業初期，合伙人團隊應該盡量保持同化發展，避免溝通不暢甚至內耗發生。隨著創業公司文化和架構的建立，價值觀趨同的重要性會逐漸降低，能力互補變得愈發重要。公司需要招募的人才要求更高，能挑選的范圍縮小。在能力互補的情況下，價值觀或者理念可以用公司已經形成的文化制度來包容。

合伙人之間能否互補。所謂互補，可以概括為能力互補和性格互補。能力互補是找合伙人的主要目的，合伙人能通過資源和經驗彌補初創者的短板。此外，合伙人最好能和初創者性格互補。

合伙人有沒有風險承受能力。這種承受能力一方面是心理上的，當公司發展遇到困境時，有沒有決心解決問題？心理承受能力差的人在面對危機時往往會做出消極的選擇，甚至會影響團隊士氣。另一方面，風險承受力指的是實際資源和能力，即能不能幫助公司渡過難關？遇到資金周轉困難時，合伙人是否做好了一段時間內拿不到錢的準備？

確定了目標合伙人之后，要想辦法說服對方加入自己的團隊。對于創業初期的公司而言，難點在于公司業務還沒有得到市場的認可，缺乏外界因素證明自己，因此很難用資源或基礎吸引優秀的合伙人。

說服合伙人的過程與公司招聘員工的面試不同。招聘員工更側重于了解對方的業務能力和專業技能，與目標合伙人的交流則是一次坦誠的相互溝通的過程，是雙向交流。

一方面，你要從多維度了解對方，包括過往的經歷以及過程中遇到的挫折和收獲——從對方對待生活和工作的態度中可以判斷對方的價值觀和處事態度。

另一方面，因為要找的是未來和自己一起共同創造事業的親密伙伴，因此在第一次見面的時候，初創者應該誠懇地展現自己，包括過往經歷、目前公司的發展狀況以及未來的計劃和打算，這樣才能讓對方與你坦誠交流，從而建立起相互信任的關系。

盡管個人魅力對于創業者來說非常重要，是初創者吸引核心團隊的重要資本，但并不是每個創業者都具備這種能力。

經過更深一步的了解后，如何打動對方加入團隊？首先要了解對方的訴求，并且評估公司要做的事情是否有助于實現他的訴求。這樣的溝通并不是每次都能成功，尋找合伙人本來就是互相試探和磨合的過程，初創者在溝通之后很有可能發現對方與自己構建的“合伙人肖像”有差距，或是覺得正在努力的事情并沒有獲得對方太多認同。

達不到自己期望值的事情經常發生，這是創始人需要承受的。想要說服合伙人加入自己的團隊，先要理解對方的訴求，評估公司要做的事情是否有助于實現他的訴求。如果可能，可以幫助目標合伙人一起解決他現在遇到的困難。這也是表現坦誠的方式。

在合伙人加入公司之前，應該將每個合伙人需要承擔的責任、擁有的權力、后期會獲得的利益以及退出機制都事先商議好。公司發展到不同階段，可能會出現合伙人各自發展的速度不同，在團隊中的價值也會相應發生變化，這種情況下，提前約定好的基礎性原則很有必要。每個合伙人在不同時期起到的絕對價值是不同的。

在利益分配上，初創者們要考慮以下情況：在公司還沒有開發項目和產品時，資源型創始人處于核心位置，最大化發揮資源的價值創立公司，而其他有專項技能的合伙人，比如擅長技術或者商務溝通的合伙人，此時的價值可能沒那么大;進入到開發階段，技術類合伙人的價值處于最大值;到了產品推廣階段，商務型合伙人的價值就體現出來了。

很多人會基于眼前的價值分配權益，而忽略了時間發展軸上不同合伙人價值的變化。一個比較理想的做法是，在團隊開始前有一個長遠規劃，將4年作為一個基礎周期來討論公司未來的發展情況，比如可以規定第一年離職拿不到股權。

我建議在分配股權時，鼓勵每位合伙人從自己的股權中拿出一部分作為預留期權池，如果一個人在團隊中的價值變得越來越重要，可以對這樣的人給予獎勵。如果一開始就將100%的股權分配完，一旦個人在公司里價值發生變化，很難再有余地修改。