祁玉民：十年奮斗，堅定不移干自主！

□本刊記者 王雯

祁玉民：十年奮斗，堅定不移干自主！

祁玉民帶領華晨實現了從“起死回生”到“快速發展”的轉變，更實現了從“生存型”向“發展型”的跨越。

□本刊記者 王雯

率領華晨實現從“起死回生”到“快速發展”的轉變，更實現“生存型”到“發展型”的跨越，祁玉民10年征戰壯懷激烈，祁玉民10年打拼愈戰愈勇。

“這10年，我沒偷懶?；?；這10年，我兢兢業業地做事情；這10年，我是一心只造華晨車！”在本屆北京車展期間，華晨汽車董事長祁玉民面對《汽車人》等媒體敞開內心。從接手之初華晨全年凈虧損6.49億元、累計凈虧損80億元，到“十二五”收官年實現整車銷售85.6萬輛、營業收入1605億元，其中全年營業收入同比凈增加100億元，且全為自主品牌凈增，在轉型之風越吹越猛的環境中，祁玉民形容自己“來勁兒了”。

膽大而又有創新力，堅定不移而具有雄心壯志，祁玉民確實“更來勁了”。祁玉民冀望華晨在“十三五”實現更大的作為。

“十三五”新征，華晨的關鍵任務是開啟轉型升級。按照祁玉民的部署，華晨在“十三五”階段要靠制度、靠團隊支撐企業發展，要在企業內部形成創新文化，最終的向往，則是將華晨打造成卓越的汽車企業。

成長為一個如祁玉民所形容的“卓越”企業，需要長期的過程。尤其是快速提升自主品牌的核心競爭力，依然是祁玉民推動華晨轉型的重點。下一個5年甚或10年，華晨能否有“更大作為”，這值得外界抱有更多期待。

轉型突破

2016年是“十三五”開局之年，也是傳統汽車集團開啟戰略轉型的關鍵之年。

高增長如同一枚圖釘被狠狠按進地面，輝煌成為過去，對車企的綜合布局提出了更高要求。另一方面，智能互聯漸成大勢所趨，產業重構熱火朝天地推進，車企必須加快追趕消費者。

于祁玉民而言，行業內外的深刻變化，為華晨提供了向前走的機遇，更讓他看到了創新轉型的可能性?！懊恳荒甓际菣C遇大于挑戰，我們目前的整體情況，確確實實是機遇和挑戰并存。但是華晨對‘十三五’非常有信心，我們認為機遇更大。從國家的創新氛圍，到我們自身的技術儲備，包括產能儲備以及資金儲備，我們都準備好了?！?/p>

祁玉民接手初期，華晨全年凈虧損6.49億元、累計凈虧損80億元，10年征戰壯懷激烈，到“十二五”收官階段，華晨整車銷售已達85.6萬輛、同比增長6.8%，營業收入1605億元、同比增長6.5%，其中全年營業收入同比凈增加100億元，且全為自主品牌凈增。成績單的背后，祁玉民帶領華晨實現了從“起死回生”到“快速發展”的轉變。更可貴的是，華晨實現了從“生存型”向“發展型”的跨越。

“最大的收獲，是將一個企業從生存型調整為發展型，目前華晨在技術、品牌和經營規模上，都有很大的飛躍和提升?！逼钣衩駥Α镀嚾恕窂娬{，華晨過去10年所做的努力，為抓住“十三五”轉型機遇打下了基礎。

技術牌加經營牌，構成了祁玉民的底氣、華晨的底氣之所在。

根據祁玉民的介紹，華晨逐步實現發動機技術的切換與更新，從外部配套到自主裝配，從原有的日系技術向更為嚴格的德系技術轉化。華晨目前已具備發動機自主研發能力，逐步加快技術競爭力的聚合節奏；另一方面，祁玉民進一步開拓國際合作的深入布局，華晨所收獲的，是在整車集成、人才培養、經營管理等方面，持續吸收國際團隊帶來的豐沛養分。不能忽視的一點是，年輕化、多元化消費市場的形成，其實也為華晨打開新空間提供了可能性。比如，在商務租賃、電商平臺、汽車金融等領域的閃展騰挪，華晨走在了自主品牌的前列。

并非沒有隱憂。一個企業能夠更早、更有效地發現新機會，就會有更大的贏面，祁玉民警醒自己，華晨過去在意的是如何求生存，而現在則要找到轉型的方向。

祁玉民

華晨汽車董事長

“汽車企業從技術上，現在有兩個課題必須解決，一個是互聯網，互聯網是消費者的需求，第二個是新能源，新能源是社會的需求。必須要變革，過去的競爭是產品和企業的競爭，以后一定是商業模式的競爭?！逼钣衩裉寡?，如何為華晨找到新的坐標，是他當下最關注、最費思量的問題。

按照祁玉民的規劃，華晨在“十三五”階段面臨的主要課題是“上水平”。這意味著，華晨必須在互聯網技術、新能源技術兩大核心領域形成突破。

據《汽車人》了解，在兩年之前，祁玉民已開始布局搭建新能源技術平臺，要求加大新能源基礎技術研究，目前華晨在新能源儲備上正從基礎研究轉向實際應用與產品試運行。在此基礎上，華晨意欲在“十三五”周期內，完善新能源平臺規劃，并聯合惠普、東軟等合作搭檔，加快互聯網技術的落地實踐。

坦率地講，在自動駕駛、新能源汽車這些未來熱點的競爭上，自主品牌總是會慢一拍。并不甘于做追隨者的祁玉民，需要不斷重新定義華晨。畢竟，發現已有落后的危險時，最好的方法只能是繼續踩踏油門。

做強自主

關于自主事業的前景，祁玉民一直充滿無盡的期待。而如何通過自主發展與合資合作并舉，快速提升自主品牌的核心競爭力，依然是祁玉民推動華晨轉型的難點、重點。

今年1月，祁玉民組織召開華晨集團年度工作會議，其中詳細介紹了華晨“十三五”轉型階段的目標。按照規劃，到“十三五”末，華晨要達到年整車產銷150萬輛、發動機產銷160萬臺、銷售收入超過3000億元以及年利稅總額超過500億元的規模。

值得注意的是，祁玉民為自主事業設定的目標是，自主品牌達成整車產銷100萬輛，具體包括客車40萬輛、轎車40萬輛、金杯卡車20萬輛。祁玉民更大的向往，是將華晨集團打造成為卓越的汽車企業集團，躋身世界五百強的行列。

實際上，從祁玉民盤活華晨之時，高舉高打、自主強企，就成為一個無法動搖的命題。最新的例證，是下大力氣推出自主高端品牌華頌。

“我被這個車折騰了差不多三年半，花了26個億，我本人主持和參加的會議到目前為止是107次……我們成立了一個國際化團隊，創立了一個全新品牌。”祁玉民如此形容為打造華頌所付出的艱辛，他自然憧憬“打造中國人自己的世界級品牌”。

但從少為人知到揚眉吐氣，祁玉民也深知“要耐得住寂寞，一步一步把這自主品牌發展好”。這也說明，自主品牌的跨越，需要技術、質量、品質、管理一系列的支撐因素，需要一步一個臺階地走。

當前的環境下，自主品牌的每一個新招式，總會被置于放大鏡下反復審視，歸根結底，是品牌沒有得到消費者的認可，祁玉民更愿意將這種審視看作“提醒”。華晨更長遠的挑戰即體現在，以市場為導向，持續提升產品力、營銷力。某種程度，這也決定著自主品牌的發展高度。

為此，祁玉民甚至“三顧茅廬”，親自前往德國招來高爾曼出任華晨首席質量官，這個職位，此前在華晨還未有先例。針對自主發展的實際情況，高爾曼幫助華晨引入了PPQ1-10質量體系，根據祁玉民的介紹，這套質量控制系統涉及研發、設計、零部件、售后處理、供應商管理、質量損失等多個鏈條。

從研發、制造到再到銷售，從產品改進到盈利分析，知一車不如知體系，這才是真正要學的東西。換言之，華晨更需要借助合作之力，打出勢大力沉的拳頭，形成體系化的推動力，進而強化華晨的品牌形象。

另一方面，祁玉民則強調華晨要補足“供給能力”短板，抓住市場的新動向。這一戰略思路，其實也源于中華V3所帶來的啟示。

目前，華晨將中華V3打造為一款自主爆品，其月銷量早已邁進“萬輛俱樂部”，并擠進國內SUV銷量排行榜前五位。在此基礎上，華晨乘勝追擊推出中華V3二代，還對中華V5進行全新升級。這一招SUV組合拳，為低迷已久的中華品牌打開了局面。

“中華V3最重要的啟發，就是一定要把我們的細分市場確定好，把市場的需求研究明白。我從中華V3上反思了‘三力’的概念，一個是產品力，第二個就是營銷力，第三個是品牌力。這‘三力’過去在我們產品上體現的有點乏力，而在中華V3上發力了。”實際上，中華V3的成功，無論給祁玉民個人還是華晨的發展，都帶來了“非常多的啟發”。

如何進一步提升自主品牌的營銷力、商品力，成為現實環境下華晨的市場重心。祁玉民透露，中華V3的客戶群對準85后和90后，為了反映新銳群體的需求，華晨在2012年中華V3立項之初，就組織了一支平均年齡僅為29歲的設計研發團隊，讓年輕人為年輕人造車。與之相對應，是廣泛調研本土年輕化消費趨勢，并將新趨勢反映到研發過程之中。多樣靈活的營銷方式，也是自主品牌發展過程中的一大亮點，華晨與國家女排達成合作協議，結合中華品牌線上線下傳播，以女排的青春奮斗基因，喚起自主新征的廣泛認可。

就如零售業巨頭7-ELEVEn的創始人鈴木敏文在其自傳《我的零售人生》中所言，“要永遠以顧客的立場去思考問題”，華晨的新課程，學習的就是在打造好產品的基礎上，抓住用戶需求。

采訪當中，祁玉民分享了一個讓《汽車人》頗為難忘的細節。在本屆車展當中，祁玉民反復琢磨、親自敲定了華晨“因需而行，創新而生”的參展主題，在祁玉民看來，如何把握需求，如何創新轉型，寄寓了華晨自主強企的關鍵所在。

成長為一個如祁玉民所形容的“卓越”企業，依然需要長期的過程，但祁玉民的10年征戰，未曾放低關于自我、關于華晨前景的要求?！鞍鸭夹g水平提上去，把產品質量提上去，把我們的服務水平提上去，品牌就會慢慢樹立起來?！逼钣衩袢缡菑娬{。