海陽核電項目核島工程管理模式淺析

摘 要： 本文介紹海陽核電項目一期工程及3、4號機組建設工程管理模式及其差異，并將海陽核電一期工程合同執行過程中的合同分解、信息化和標準化建設等良好實踐進行經驗反饋，同時對3、4號機組核島建設的EPC工程管理模式可能存在的問題及其對策進行了簡要闡述。對后續機組建設的工程管理模式形成一定的借鑒價值。

關鍵詞：海陽核電項目；核島；工程管理模式；經驗反饋；合同分解；信息化；標準化

DOI：10.16640/j.cnki.37-1222/t.2016.24.183

0 引言

海陽核電項目，采用AP1000非能動先進壓水堆技術，規劃建造六臺AP1000機組，并預留兩臺AP1000機組建設場地。海陽核電項目一期工程，作為AP1000國產化依托項目，是全球AP1000核電站首批工程。為了適應核電項目建造周期長、施工復雜、項目管理難度高的特點，在依托項目建設過程中，山東核電有限公司作為項目業主方（下稱“業主”，不斷進行探索，總結了提升項目管理的方法和手段，并對海陽項目后續機組建設進行經驗反饋，同時形成標準化，實現了閉環管理。

1 海陽核電項目一期工程核島管理模式簡介

海陽核電項目一期工程核島建設采用EPC合同總包模式。國家核電技術有限公司（下稱“國家核電”）作為國務院指定的AP1000技術受讓方，承擔核島建設總承包職責（除A1類關鍵設備供貨和核島詳細設計外----此部分由美國西屋公司提供。合同由業主、國家核電、外方共同簽署，獨立于核島EPC合同之外）。經批準，國家核電授權其全資子公司----國核工程有限公司（下稱“國核工程”）作為核島EPC合同的實際執行單位，組織外方和業主共同組成項目聯合管理機構，負責海陽項目一期工程核島設計管理（Engineering）、設備采購（Procurement）和工程建設（Construction），并承擔核島工程建設的質量、進度、安全和投資四大控制責任。業主負責項目的整體調試、運行及維護。

2 海陽核電項目3&4號機組核島管理模式簡介

根據國家核電集團統一部署，在充分吸取海陽核電一期工程經驗的基礎上，遵循“業主負責、工程總包、產業鏈協同配合”、“精簡高效”、“集中采購、公開招標”的原則，業主對海陽核電3、4號機組建設工程管理模式進行了優化。核島建設仍然采用EPC總承包模式。國核工程和上海核工程研究設計院（下稱“728院”）組成聯隊承擔核島總承包責任。其中728院作為聯隊副總經理方負責核島的設計、國核工程作為聯隊總經理方負責核島的設備采購和施工管理。斯耐迪工程監理公司對核島總承包方及其建安分包商的建安相關工作實施監理。全廠調試工作任務包含在核島工程總承包合同范圍內，由國核工程牽頭，業主和常規島總承包單位等參加，組成聯合調試隊，負責全廠調試工作。

3 海陽一期工程、3、4號機組核島建設管理模式比較（見表1）

4 一期工程經驗反饋在3、4號核島EPC項目管理中的應用

4.1 合同分解

核島EPC合同內容復雜，涉及工程建設領域的各個方面，在合同執行過程中，業主已將核島的工程管理做到“標準化、合理化、精細化”，根據一期經驗反饋，形成了《海陽核島總承包合同履約管理手冊》，旨在對海陽3、4號機組核島總包合同進行合同分解，明確各專業部門責任義務，提高業主的項目管控能力。合同分解大致按以下幾個層面實現：合同正文全部章節條款的逐條責任分解，將合同中重要條款按責任部門、已發生典型事例、部門接口流程、程序要求及程序改進建議、后續合同反饋等進行分解，為專業技術部門處理日常合同相關事務的細則參考，包括據此完善和優化程序升版。

按照安全類、質量類、設計類、采購類、施工類、項目管理類、商務、保險、稅務、調試配合等為分類，摘錄合同正文與附錄的關聯性關鍵內容，以及各專業類別的重要條款約定，同時對合同中相關的時間限制、費用限制、責任限制進行提醒，方便各相關部門在項目管理過程中查閱各自部門的相關責任，對重要時間點和重要事項進行事前控制。

職能部門應依據部門職責與合同約定，預警公司內外部需要開展的后續工作，實現對項目管理的履約預警、過程控制、經驗反饋，以及達到工程項目管理閉環控制的效果。

4.2 信息化建設

加強核電領域的信息化建設對于提高業主方工程管理能力有重要的意義。海陽一期項目建設過程中不斷開發提升信息化建設水平，實現了事務管理、安全管理、施工管理、文檔管理、合同管理、培訓管理、采購管理、進度計劃管理、設計管理、質保管理等一系列管理流程的上線管理，提供了各專業部門直接信息交換的平臺，為快速便捷的進行經驗反饋提供了通道，為清晰授權管理和規范化的集中決策提供了有力的保障。

海陽3、4號機組秉承一期工程信息化設計理念，在原有信息化平臺的基礎上將繼續加強網絡協同辦公能力，確保縱向匯報和橫向協作最大限度的克服時間、空間的阻礙，提高信息傳遞和辦公效率。另外，根據一期經驗反饋，3、4號機組建設中將重點關注橫向信息接口問題，確保業主、監理單位、承包商、下游主要分包商等各方之間的信息交流形成一個有機整體。

4.3 標準化建設

海陽核電項目作為國家核電第一個控股核電建設項目，承擔了明確集團內業主在核電工程項目建設中的管理職能、管理內容和工作方法的重要任務。結合海陽核電一期工程建設經驗和國家核電對后續核電項目實行分島總包管理模式的定位，業主公司對工程建設相關的17個方面進行了標準化建設，形成的標準化產品適用于后續AP/CAP1000核電工程建設項目。標準化建設成果為保證海陽3、4號機組項目建設各項工作的高效、有序開展和項目管理目標順利實現，提供了有力保障，也是國家核電標準化體系建設過程中的重要組成。

5 海陽核電3、4號機組EPC管理模式潛在問題及建議

5.1 核島、常規島分島調試與全廠聯合調試的管理模式與責任劃分

問題：3、4號機組由國核工程牽頭，項目業主公司和常規島總承包單位等參加，組成聯合調試隊，負責全廠調試工作。由于核島與常規島承包商不同帶來的接口與責任問題。

建議：核電項目建設過程中，核島從技術復雜性、接口繁多、安全重要性及概算占比方面處于主導地位，因此作為核島總承包單位的國核工程理應是核電項目調試的責任主體，應該承擔調試過程中的安全、質量責任，負責提供關鍵技術力量，負責項目調試技術體系、程序體系和組織體系建設，負責組織與常規島間的接口協調。業主公司做為管理單位介入調試過程，配合兩方承包單位進行管理協調。推動監督聯合調試隊各參與方派員組建聯合調試隊機構。

考慮核島與常規島總承包單位不同，業主負責在各自承包合同中明確調試階段設計、采購及建安接口流程及工作深度，使牽頭單位知道“管哪些”、“怎么管”。

5.2 總包方管理效能問題

問題：3、4號機組核島建設采取國核工程和728院兩家單位組成聯隊的總承包形式，聯隊內部可能存在管理效能不如單一總包方高的問題。

建議：優化聯隊內部管理體系建設。例如，總部和總部、總部和現場管理機構、總部各部門/專業之間的界面，實行專業化、扁平化管理，確保施工現場管理機構能隨時得到強大的后臺（總部）支持，并且取得兩家企業總部的充分授權。

6 總結

隨著海陽核電一期工程建設接近尾聲，業主和參建各方在AP1000依托項目中逐漸成長，從人才培養、管理提升和組織機構完善等各方面積累了寶貴經驗。而這些寶貴的經驗也通過經驗反饋的方式，在3、4號機組建設過程得到了充分利用。海陽核電3、4號機組核島EPC工程管理模式適應了我國核電建設專業化發展的要求，能夠進一步減少管理接口，提高項目整體管理效能，從而有效降低整個海陽核電項目風險。

參考文獻：

[1]高明石，陳樺.我國核電建設管理模式的探討[J].核動力工程，2007（02）：96-99.

[2]郭東利.總承包模式下的核電工程項目管理[J].中國核工業，2008（05）：16-22.

作者簡介：張恒毅（1983-），男，湖北荊門人，碩士研究生，中級工程師，研究方向：工程管理、合同管理、風險/安全管理。