《紐約時報》，或許就是媒體轉型的最佳樣本

《紐約時報》，或許就是媒體轉型的最佳樣本

Point

盡管我們尚無法評判，傳承到第五代的這份“家族報紙”能否轉型成功，但起碼它曾經或仍然在定義著一個成功的媒體所應具備和承擔的職能。

今年稍早時候，《紐約時報》迎來了它的第五代“領導人”——亞瑟·格雷格·蘇茲貝格。這意味著這份傳承了120年的媒體巨頭迎來了它的新時代。

事實上，隨著近年來全球媒體掀起數字化轉型的浪潮，《紐約時報》早在前兩年就開始了“轉型之路”。2014年上半年，《紐約時報》那份96頁的內部研究報告在呈送到其高層后，就傳遍了海內外媒體圈。在我的記憶中，當時正值國內媒體圈對有關媒體轉型的話題討論得甚囂塵上之時，幾乎所有國內媒體人都想方設法地搞到了這份報告：管理者以期從中尋找到轉型的靈感，記者、編輯希望看到自己在未來可能擔任的角色，其他八卦好事之徒則好奇多年后媒體會變成什么模樣。

遺憾的是，不知道是否由于這份報告過于冗長，它并沒給國內媒體在轉型的道路上帶來太多共識，至今，我們的媒體轉型仍然只是在各說各話——每個人在自己認定的道路上艱難前行，留下一地雞毛。

在數字化時代，作為一份有著120年歷史的傳統媒體，它依舊是全球的行業標桿。盡管我們尚無法評判，傳承到第五代的這份“家族報紙”能否轉型成功，但起碼它曾經或仍然在定義著一個成功的媒體所應具備和承擔的職能。

有意思的是，從上世紀初起，在《紐約時報》就職的記者、編輯和管理人員就十分清楚這個名字所意味著的巨大榮耀，并且他們并不會刻意去對其表示出謙虛和保留，即使他們偶爾也會對其發出批評，但從未懷疑過這四個字所擁有的巨大能量。曾經在《紐約時報》任職了十余年的蓋伊·特立斯就是一個例子。

這位被后世稱為“新新聞主義之父”的作者，最初不過是《紐約時報》的一個送稿生：也就是給編輯跑腿兒送報紙文章，給記者買三明治、咖啡，為臨時出席活動的部門主任買皮鞋、皮帶、領帶……他們也有可能寫一些無關緊要的小稿子，運氣好甚至可能登到《紐約時報》，但不會有署名。

不過，他在上班第二個星期里，就在報紙上發表自己的第一篇文章。這篇文章寫的是時報大廈外的滾動廣告牌（用燈泡組成，只顯示新聞標題，類似于今天液晶顯示的跑馬燈），以及操作這個廣告牌的“燈泡男”。在升為記者后，特立斯長期跑的是體育條線。正是有了這個職業生涯的“伏筆”，在離開時報多年之后，特立斯依舊出于職業敏感而關注到了中國女子足球隊。

在離開《紐約時報》不久，特立斯便開始回顧自己在《紐約時報》的經歷。他在寫了一篇有關當時《紐約時報》的主編克利夫頓·丹尼爾（1964-1969年擔任主編）的文章后，又繼續挖掘克利夫頓與管理層其他人員的關系，在這其中他采訪了在或曾在時報供職的上百位人士，最終碰觸到了這份偉大報紙的歷史，并將其還原在紙張之間，這就是《王國與權力：撼動世界的〈紐約時報〉》。

這也就是為什么，在特立斯的這本書里，克利夫頓會經常穿插出現，用作者自己的話說，這本傳記作品是在克利夫頓的采訪基礎上衍生而成的衍生品。所以，我們也能看到，《王國與權力》的敘述并不是按照時間順序來展開，而是按照人物角色來展開。很顯然，特立斯認為，這些“重要角色”是帶領時報取得偉大成就的原因，也同樣是這些“重要角色”給時報帶來了曾經經歷的那些挑戰、矛盾、困惑和迷惘。

如果把克利夫頓看成是特立斯這個“宏大故事”的引子的話，我們想要了解時報的精神品質，就不得不去追溯它的“奠基者”阿道夫·奧克斯。之所以我們在這里將奧克斯稱為“奠基者”，而非創辦者，是因為《紐約時報》是由亨利·賈維斯·雷蒙德和喬治·瓊斯在1851年9月18日創辦的，最初的名字是《紐約每日時報》，到6年后才正式改為今天的名字——《紐約時報》。

不過，半個世紀不到，《紐約時報》就陷于瀕臨破產的境地。這時候作為南方報紙《查塔努加時報》的老板，奧克斯以75000美元收購了《紐約時報》，正式開啟了《紐約時報》的王國。奧克斯上任后，就開始對《紐約時報》進行了大刀闊斧地改革，三年內就將時報的發行量從9000份提升到了75000份，其廣告量也出現大幅增長。特立斯如此評價奧克斯：他的“天才不僅在于他創造的報紙的類型，而且在于他使這個報紙賺了錢”。

對此，我們可能會意識到，這個“對報紙有著特殊熱情的小個子”在媒體經營上所具有的平衡觀念：他希望報紙能夠盈利，同樣又希望能夠杜絕利潤的誘惑；他希望“不僅僅是為了利潤而經營《紐約時報》，而且多少要遵循偉大教會的經營路線，靠美德來給財富鍍金”。

除去經營，奧克斯的“平衡觀念”還體現在新聞報道上。1897年，奧克斯就為《紐約時報》確定了報道原則：報道“所有值得印刷的新聞”。這一原則直到今天仍然是時報的圭臬。同時，奧克斯還認為，新聞報道應該“力求真實，無畏無懼，不偏不倚，并不分黨派、地域或任何特殊利益”。

正是有了這些原則的存在，《紐約時報》誕生之初似乎更像是個“怪物”，尤其是與當時那些偏好報道小道消息和亂發評論的媒體相比，《紐約時報》卻不斷地擴張版面來為讀者提供新聞信息；同時，時報還十分注重抑制發表自己的觀點，而只把評論的版面圈囿在有限的欄目里，盡管它在歷史上并不缺少犀利的評論。這樣的辦報理念，可以說直到今天對大部分媒體來說都極為另類。

當然，隨著時報的成功和擴張，它在上世紀三四十年代，起碼在外觀上來看，已經成為一個巨大的“新聞工廠”。

“它是一個巨大的功能性的大屋子，從第四十三大街延伸到四十四大街，占據著《紐約時報》14層大樓的第三層，內部被一排排灰色的金屬桌子、打字機和電話連接起來，幾百個人手里握著筆坐著，或者敲擊打字機，寫作、編輯或閱讀著世界最新的恐怖事件。看起來，每五分鐘就有一次災難的報道到達這里——仰光的暴亂，坦桑尼亞的騷動，某國的軍事政變或者地震。但所有這一切似乎不會給這個房間里的人留下什么印象。仿佛這么多的壞消息早就滲透了這個地方的氣氛，以致這里的任何人都對它產生了免疫力。這些消息像是一種無害的病毒，漂流進這座大樓，通過這個系統流傳，在打字機上進出，經過筆下加工，進入旋轉的金屬機器，被印在報紙上，裝進卡車，分發到報攤，銷售給容易煩惱的讀者，在世界上引起反應和反行動。”

特立斯的這段速寫，為我們鮮活地呈現出了時報編輯部的表面模樣。或許，第一次看到這種壯觀景象的“觀眾”都會感嘆這個龐大的“新聞流水線”——這是現代新聞工業的巔峰。

正是基于這種“新聞生產”的理念，奧克斯雖然并不否認個人才能在新聞報道中的作用，但他更希望自己的雇員能有鮮明的團隊精神，能夠尊重時報的價值觀。所以，“應該雇傭有才能的人，而不是那些有才能卻以自我為中心的人……在《紐約時報》沒有哪個人是不可或缺的”。這樣的用人標準，使得時報在一個世紀以來的運作過程中，得以將奧克斯確立的報道標準和經營原則一以貫之。有趣的是，這種限制性的用人原則并沒擋住《紐約時報》不斷涌現出“新聞明星”。

更有意思的是，《紐約時報》這么多年來都嚴苛地保持著家族經營的模式。奧克斯曾要求“自己去世后，《紐約時報》應只由他的家庭中的直系親屬來掌管，進而再由他們的家庭成員來控制，他們全都有責任以他所具有的那種奉獻精神在一生中進行管理。”這個看似傳統保守的經營原則，竟然不可置信地被保留至今。我們很難判定，這個傳統的人事原則在《紐約時報》的成功過程中起到了何種作用，但它確實保證了在過去一個多世紀里，時報領導層的相對穩定。

當然，同一切大機構一樣，《紐約時報》也不可避免地遭遇過內部糾紛和權力斗爭。尤其是紐約總部和華盛頓分社的矛盾，特立斯將其穿插于整部作品的始終。在特立斯的筆下，這兩個機構之間的斗爭之激烈，并不亞于其他大企業里的高層權斗。可以想象，特立斯通過這樣的描寫也是在提醒我們，《紐約時報》的歷史同樣面臨著挑戰和分裂，“《紐約時報》是人的組織，龐大而脆弱”。

誠然，曾經作為記者的特立斯，在寫作過程中無法拋開新聞報道的風格影響，也因此我們可能無法直接從這部作品中獲得《紐約時報》的成功經驗。更何況，在今天，我們面對的是一個全新的時代，數字技術的迅猛發展，讓我們把所有的注意力都集中在如何應對技術手段的沖擊上。這也使得特立斯在上個世紀70年代所寫的有關《紐約時報》的故事，似乎多少就有些不合時宜了。

然而，我們每個人都忽略了這樣一個根本問題：作為一個19世紀末成長起來的媒體，《紐約時報》經歷了廣播技術、電視技術、數字技術這三個媒體史上的大轉折，但它在今天依舊傲然卓立于世。從這一點來看，《紐約時報》就可以被看作是媒體轉型成功的最佳樣本和案例。

所以，讀它的歷史和故事，我們就一定能從中有所體悟：對于今天的媒體來說，哪些法則和習慣應該被拋棄，哪些觀念和原則又值得珍視和保留。就像特立斯在結尾處寫道，“就要像一棵根深蒂固然而又靈活的大樹，每天從左到右、從右到左搖擺，在搖掉了它的衰老的舊葉子后進行調整，保持四季茂盛。”

（文/嚴杰夫 來源/經濟觀察網）