資金管控加速效益提升

章儀+黃艷+王濤

以資金管理為中心，全面加強預算管理與風險控制是推動供給側結構性改革、實現效益提升的重中之重。

目前，我國經濟尚處在尋底或筑底的后階段，以往靠海量投資推動、數量規模型發展模式已走到盡頭，經濟結構調整任重道遠，產業轉型升級知易行難，“三去一降一補”剛剛起步。對于隨之而來的“錢緊”或“錢荒”，拋開僵尸企業不談，相當部分正常運營的企業也是感受度日如年。為穿過東風帶，走進春天里，就須積極應變、主動求變、轉變發展理念、重構發展模式，并通過苦練內功，夯實管理會計基礎，推動管理變革，搞好自身的供給側結構性改革，實現效益提升。其中尤為重要的就是以資金管理為中心，全面加強預算管理與風險控制。

重事前防控

A公司是央企三級子公司，主營智慧城市與工業自動控制，細分市場優勢明顯。近年來，隨著業務領域快速拓展、項目規模不斷擴大，資源配置要求越來越高，資金需求也越來越大，但由于業務與財務相融度不夠，管理手段滯后、管控能力不足的隱憂有所體現，管控壓力也水漲船高。有鑒于此，公司決策層、管理層在以技術創新為抓手，繼續保持并持續加強核心競爭力的同時，更將管理創新作為公司效率加速器來看待，以期打造強大的軟實力。而通過信息化手段優化業務流程，在客戶信用評價體系建設、項目預算管理、業務過程控制、事業部管理報表等前期工作基礎上，根據精益管理要求，在財務總監力推主抓下，形成公司層面的月度資金預算報表，就是事前防控風險、提升管理效益的具體舉措之一。

就月度資金預算報表編制，公司確立了三項基本原則：一是以收定支、杜絕赤字；二是總量平衡、留有余地；三是全面客觀、實事求是。以收定支、杜絕赤字，即在資金使用管理上，根據企業未來某個期間或某個時點的資金狀況，合理配置資金來源并安排相關業務支出，避免入不敷出窘境；總量平衡、留有余地，即盡管資金流入有不同的來源渠道，資金流出也有不同的業務類型，某類活動的現金流，在某個階段、某個時點可能會出現流出大于流入的情況，但在公司層面則須總量平衡，并在保有20%的現金余量基礎上，加強現金的盈余管理，實現資金時間價值，體現管理會計價值；全面客觀、實事求是，則是要求業務部門在編制資金預算時，應根據職責分工與業務實際，做到子項不重復、不遺漏，時點不提前、不滯后。

綱目并舉

報表結構體系上，整套資金預算報表共由10張報表組成，且為1+3+6。其中一張主表即月度現金預算總表，三張附表為經營活動現金預算表、籌資活動現金預算表、投資活動現金預算表，六張補充表包括事業部計劃回款匯總表、事業部計劃回款明細表、事業部采購支出明細表、管理費用支出明細表、營業費用支出明細表、其他經營活動收支明細表。至于報表之間的內在聯系，主表為綱，是公司一定期間或時點現金狀況的總括反映，附表為目，分門別類反映相關業務活動的現金流情況，補充表則是對經營活動現金預算表的細化分解，表間具有內部勾稽關系，設置公式鏈接并自動復核.。下面結合有關表格內容簡要說明如下：

1、預算編制方法。月度資金預算報表以公司年度預算為基礎、項目現金收付為主線，通過直接法來編制月度資金的滾動預算，且力爭細化到周。參照現金流量表的分類情況，現金流入包括經營活動現金流入、投資活動現金流入、籌資活動現金流入三大類，相應的，現金流出則包括經營活動現金流出、投資活動現金流出、籌資活動現金流出三大塊。

2、編制責任主體。根據業務活動性質及資金收支屬性，以具體業務部門為資金預算的編制責任主體，財務資產部是整個資金預算管理工作的牽頭部門。對于獨立核算的事業部，在簡政放權、充分發揮其積極性的同時，也得套上緊箍咒，實現責權利統一，在經批準的預算范圍及核算總額內，當期開支多少你可以說了算，但得卡著回款指標辦，指標沒完成，一切等于零。經營性活動資金預算編制主體為各業務部門，包括事業部及職能部門，比如工資薪金支出預算由管理運營部負責，而勞務費支出預算則由相關事業部編制。投資性活動資金預算編制主體為產業發展部，籌資性活動資金預算編制主體為財務資產部。在資金預算的編制過程中，必然會有一個責任主體，但其他部門得根據業務需要提供相關支持服務，做到全員參與、全面覆蓋，即人人都是責任主體、事事皆為成本中心。

3、預算編制程序。先業務預算，后資金預算；先經營預算，后籌資預算，且業務預算是基礎，經營預算是根本，籌資預算是重點，投資預算是關鍵。特別是在當前的宏觀環境下，更是先量力而行求生存，后勵精圖治謀發展。經營活動必須以收定支，通過開展項目邊際利潤與經營性現金流測算，實行一票否決，不再打腫臉充胖子、干賠本賺吆喝的買賣，做到項目利潤事前算盈、現金流量為正，公司設立目的、企業存在意義即為股東創造投資價值、為社會增加就業機會、為員工提供發展平臺；充分發揮績效考核目標的導向引領作用，個人績效同樣遵循二八法則，即主要與質量效益（包括預算完整性、回款及時性、利潤真實性等）掛鉤，不講苦勞看功勞。

投資規模堅持量入為出，籌資結構嚴控杠桿風險，避免當下騎虎難下、日后飲鴆止渴。產融結合是企業或集團做大做強做優的重要方式，能夠做到“拆東墻，補西墻，墻墻不倒；借新債，還舊債，債債還清”的資本運營高手不多，而一招失手滿盤皆輸的例子卻比比皆是。根據企業邊界理論，所有投資均有或內部或外部的交易成本，為實現企業價值最大化、投資效率最優化，新增投資、并購重組、戰略聯盟均是可以選擇的方式。要加快資產周轉，充分利用產能，始終保持恰當的資產結構與適當的企業規模。項目投資審慎決策，做到量力而行，既充分估算資金需求與邊際收益，更充分考慮融資成本與機會成本，做到看菜吃飯、量體裁衣，切忌貪大求全。倘若在經濟上行階段，短債長投、資源錯配，尚未形成產能、創造效益，而貸款到期難以償還，或形勢反轉項目停擺，欲進無力、欲退不甘。因而要全面客觀論證可行性，規避砸錢項目，杜絕釣魚工程。

4、預算時間安排。每月25日前，各責任主體以部門為單位，根據業務情況及成本費用屬性，編制次月的業務與資金預算表，每月28號財務資產部匯總并履行公司內部審核、審批流程后，將經批準的資金預算反饋至各責任單位，據以安排下月業務活動。為形成資金預算管理閉環與剛性約束，每月8號前從公司、部門、項目三個層面，總結上月資金預算實際執行情況，分析差異產生的具體原因，提出改進完善措施，從而不斷提高資金預算的編制質量與執行效果，至于預算執行情況，最終提交至人力資源部，根據薪酬管理規定對所有責任主體，包括每名員工進行績效考核。

5、相關基礎工作。為加強項目過程的動態管控，收款合同統計臺賬與付款合同統計臺賬作為基礎工作，由各事業部核算員根據新簽合同、合同變更、收付款數據等實時更新，每月報財務資產部留存備查。內部管理會計報表中，財務資產部只負責提供公司及各個部門的收支總額，每位客戶、每個項目、每份合同的具體執行情況由業務部門掌握，并實時登記臺賬，且與財務資產部相互核對，保持一致，所有上會材料、對外報送數據均以財務資產部為準。

資金為王

企業一切的業務活動，最終都會反映為資金運動，因而公司管理，或者說財務管理的核心就是資金管理。

有人曾做過統計分析，在此輪供給側結構性改革中，民企的成本費用下降空間約為10%，國企或國有控股企業約為15%-25%，且該部分成本費用支出或損失主要表現為投資決策失誤、關聯方不當利益輸送與不合格品質量損失。結合其他管理手段的運用，A公司實施月度資金預算管理一年多來，由于績效管理理念的導入、業務操作層面的完善，應該說事前揭示規避、事中預警防控、事后反饋完善的作用初步顯現，相關風控工作基本達成預期，從而避免了戰略失誤與重大錯誤。作為項目經理或負責人，要將本求利、學會算賬，做到心中有數，不僅事要做好，錢更要收到?？冃Э己松希巹t面前人人平等，一切以數字說話，不遷就特殊，不照顧例外，也在一定程度上推進著業財相融向深度、廣度發展。在此基礎上，試水供應鏈金融，實現資產證券化，將是我們進一步發揮管理會計價值創造作用、加強資金管控、提升企業效益的努力方向。

（作者分別為中船重工第七一○所子公司財務總監、湖北三峽職業技術學院副教授）