以“人本化”管理模式促學校高效運行

潘燕飛

【摘要】在學校常規管理工作中，只有教師以熱情、主動負責的態度，自覺地貫徹執行學校管理制度和決策時，學校的辦學理念才能真正得以實現，學校教育教學工作才能得到高效運行。本文闡述了“人本化”的管理對教學質量提升的促進作用。

【關鍵詞】人本化 管理模式

管理制度 學校 管理者

【中圖分類號】G 【文獻標識碼】A

【文章編號】0450-9889（2016）11A-0057-02

“以人為本”是當今教育的主題。這一主題一改傳統教育管理的特點，把人的因素放到了中心的位置。因此，在學校的管理中，創設“人本化”的管理模式，堅持以人為本，打造一支觀念先進、作風優良、素質過硬、能力出眾、運行高效的團隊，是促進學校健康、和諧、快速、可持續發展的關鍵。在學校常規管理工作中筆者發現：當教師以熱情、主動、負責的態度，自覺地貫徹執行學校管理制度和決策時，學校的辦學理念才能真正得以實現，學校教育教學工作才能得到高效運行，教師的價值觀也才能得到充分體現。這就要求學校管理者創設“人本化”的管理模式，遵循人的心理、行為活動規律，尊重教育規律，善于運用激勵、賞識、信任等機制，激發廣大教師的潛能。

一、以激勵為核心，充分發揮教師的積極性

（一）目標激勵

一個科學而符合學校實際的發展目標，能集中反映人們的愿望和方向，因此，會對人產生巨大的激勵作用，并會產生積極的推動作用。目標一旦確立，全校師生就能朝著既定的目標，調動一切的積極因素，努力去完成。即使條件有限，他們往往也會努力克服困難和阻力，盡力為實現目標服務。同時，當一個個目標逐漸變為現實時，又會給人極大的鼓舞。因此，學校管理者要制定明確的、為師生理解支持并愿意為之不斷努力的目標，以便產生巨大的吸引力和向心力，充分調動大家的主觀能動性。

目標預設應從實際出發，切實可行，既不能過高也不能過低。過高的目標，會導致教師產生無論如何努力都無法實現的不良印象，容易挫傷教師的積極性;反之，目標過低，就無法激發教師的工作積極性，更談不上讓教師產生工作戰斗力。因此，學校管理目標的制定，應該既有總體目標和個人目標，還要有長遠和近期目標。例如，我校就發展目標的指定劃分了詳細的可操作類型，總體目標是《學校章程》，包括校紀、校風目標，學校各部門、各類人員的目標，教育教學質量目標，學校教研目標及學校設施建設目標等。個人目標是要求每位教師都制定自己的《個人專業化發展目標》。學校制定了長遠的目標，出臺了《學校2010年至2020年十年發展規劃》《學校2010年至2015年五年發展規劃》這兩個規劃，指明了學校最近五年和十年的遠景目標，還出臺了每個學年的年級教學質量目標。這樣教師既看到光明美好的未來，也明確當下的奮斗方向，從而充分發揮自己的聰明才智，朝著既定的目標努力。

（二）獎勵激勵

學校是知識分子聚集的地方，他們具有文化素質高、獨立性和批判性較強的特點，他們在業務上渴望有新成就，心理上盼望得到領導重視、學生尊重、社會推崇。從某種意義上說，滿足教師的精神需要較其物質需要更為重要。作為學校的管理者要充分利用獎勵來激勵廣大教師。例如，可以采取以精神獎勵為主、物質獎勵為輔的機制，最大限度地滿足教師的精神需要;對于工作腳踏實地、不計較個人得失的“老黃牛”式的教師，不吝溢美之詞，及時予以表揚鼓勵;對于教學能力突出、教研成果顯著、教學質量優秀的“精英”教師，立為大家的榜樣，并可以優先享受評先評優、晉職晉升等，使其能在精神上得到慰藉和滿足，進而迸發出更大的工作熱情和創造力。同時，我們還徹底改變“干多干少一個樣，干與不干沒差別，干優干庸沒異樣”的不良現象，在物質獎勵上充分利用獎勵性績效工資這個經濟杠桿，使教師認識到工作的好壞、貢獻的大小直接關系到自己的切身利益，讓優秀者更優、庸劣者受到鞭策。

（三）情感激勵

情感激勵實際上是對教師充分的理解、足夠的尊重和無微的關懷。情感激勵對人的行為有著巨大的作用，同時也是學校管理者實施起來較為艱難和重要的手段。恰當的情感激勵會使人行動起來心甘情愿，還能發揮他們的積極性和創造性;反之，刁難、卡制會讓人消極甚至逆反。因此，學校管理者要盡力挖掘情感因素，充分用好情感激勵。

1. 打造和諧的上下級關系。在學校，建立融洽、和諧的干群關系是促進學校發展的必然要求，也直接影響著學校教育教學的效率。作為學校管理者，首先要客觀地認識、了解教師們的思想境界、業務水平、工作能力、生活狀況等。對教師的認知正確和全面與否，影響到干群間關系是否良好，教育工作能否順利進行。如果學校管理者對人有偏見，就會把人看扁了、看錯了。學校管理者只有了解本校教師的具體情況，才能確定各部門、各個工作崗位的合適人選，做到用人所長，用當其時，也就是所謂的“知人才能善位”。

2. 學校管理者還要做到尊重教師的主體地位，讓教師成為學校的真正主人。只有充分尊重教師的主體地位，賦予教師參與學校的決策和管理的權力，教師才會有主人翁感，進而勤奮學習、勤勉工作，為學校獻計獻策。同時，學校管理者還要具有寬廣的胸懷和闊達的氣度，對待各種教育現象，要寬容個性風格、過錯失敗、愛好追求的差異，不斷激勵教師。學校管理者和教師的關系，在公務上是領導和被領導、管理與被管理的關系，但在非公務上，應該是友好平等的同志、同事關系。學校管理者在管理學校的過程中具有權威性，這是不可置疑的，但是要想有較強的感召力，還需要建立起友好平等的關系，才能有助于彼此溝通情感、交流思想，大家相互配合、協調一致，最終促進學校發展。

3. 學校管理者還要在生活上關心、體貼教師，這樣教師在工作的時候才會盡心盡力，力爭做到最好。在教職工有困難的時候是最能體現學校管理者關懷的，學校管理者最好能與教師建立起感情共同體，使教師能對學校管理產生認同感和向心力。例如，我校門衛蒙工，為學校默默無聞、勤勤懇懇地工作，一干就是二十多年。其愛人李某無業。天有不測風云，一場突如其來的疾病奪去了蒙工寶貴的生命。家里的頂梁柱倒了，留下孤苦無依的妻子和尚未成年的小孩。他們一家本來就非常困難，都是靠蒙工微薄的工資過著緊巴巴的日子，如今更是面臨著住房問題和吃飯問題。了解情況后，學校的領導小組專門召開會議商討此事，最終秉持“以人為本”的原則，讓該教職工的遺屬繼續住在非常緊缺的學校宿舍內，并且給她安排了一份工作，讓他們的基本生活得到保障。今年，學校的舊宿舍需要拆除重建，這家人再次面臨露宿街頭的困境，我們再一次給他們開啟了方便之門，在學校用房相當緊缺的情況下給了他們一處安身之所。對此，教師們不但理解，而且非常支持，紛紛為學校管理者這一充滿人情味的舉動稱贊。

（四）制度激勵

俗話說“不以規矩，不成方圓”。要確保學校工作上情下達、反應快，運作協調、效率高，必須建立健全且有利于調動教師積極性、創造性的常規管理制度，通過制度規范教育教學行為，以制度管理工作，對事不對人，懲罰有章，獎勵有據，從而促進學校管理工作科學化、制度化和規范化。例如，我校制定了一系列的管理制度，有各個崗位的工作制度、教職工出勤登記制度、教研制度、評先評模制度、教職工年度考核制度等。制度出臺后，學校領導先起表率作用，帶頭遵守，同時還主動接受全體教師的監督。這樣，職工逐漸養成時時處處自覺遵守規章制度、事事按規章制度去辦的良好習慣。

二、巧用賞識管理，做教師的知心人

獲得賞識，得到肯定不僅僅是未成年人的專利，成年人也不例外。學校管理者一定要認識到賞識管理的巨大作用，并且做到賞識教師要以“真、誠、情”為原則。一要付以真。賞識要符合實際、實事求是，不夸飾，不溢美。二要示以誠。誠動于中而形于外，學校管理者要杜絕虛偽的恭敬、廉價的客套等現象，讓受賞者感受到的是真誠的認可。三要注以情。賞識時要飽含激情，開啟被賞識者的心扉，激發他們的工作熱情。例如，在學校管理工作中，筆者想方設法給教師表揚激勵，對教師的工作成績給予充分的肯定，利用各種渠道，采用多種方式，提高教師的知名度，使教師隨時隨地看到、享受到成功的喜悅，感受到自己付出的收獲，感受到自己存在的價值，從而激發了工作潛能。

三、信任為上，健全管理機制

美國開國元老杰斐遜有句名言：“管得最少的政府，才是管得最好的政府。”他的基本信念是相信人民、相信民主。在學校管理中也可以這樣認為，管理得少的學校，才是管理最好的學校。學校管理者如何才能“管得最少”，根本的做法就是信任教師，在做好教師“勤務員”的同時，讓教師放開手腳，創造性地完成自己的教育教學任務。筆者認為，一個真正成功的學校管理者，需要領導于無形，善用眾人之智，活用眾人之力，在用人上堅持用人不疑、充分信任的原則，到什么程度就用到什么程度，用到什么程度就信任到什么程度。例如，我校有一位因年齡關系而退下來的德高望重的老校長，筆者很賞識他管理學校的策略，學校工作中很多制度的制定、工作檢查都邀請他參加，有些重要的決策都和他交流，征求并尊重他的建議。盡管他不在學校管理層，但是對于他擅長的管理工作，筆者都放手讓他去做，特別是安全方面的工作、畢業班的管理工作都放手讓他抓。在筆者的信任和支持下，他很樂意去接受，并且竭盡全力去完成，充分發揮了他的特長。

我校年輕教師較多，很多年輕教師既精力旺盛，又對工作充滿熱忱。為了充分發揮他們的積極性，在管理過程中筆者充分信任他們，在了解清楚他們的潛在優勢的基礎上，合理安排，積極扶持，委以重任。例如，某老師工作負責，肯鉆研教材，虛心向教學經驗豐富的教師請教，因此筆者安排她教授高年級數學課并擔任班主任工作。剛開始她有些顧慮，擔心無法做好工作，但當她聽到筆者“相信你會干得好的”的鼓勵時特別激動，愉快地接受了任務。通過幾年的努力，她帶的班級班風、學風良好，連年榮獲“文明班級”稱號，教學成績也很突出，并被評為自治區“優秀班主任”和縣級“優秀教師”。正是有了學校管理者最大限度的信任和支持，一批批有潛力的教師迅速成長起來，我校的師資隊伍始終充滿活力。

總之，學校管理的實效性在于充分發揮全體教職工的能動性和創造性，學校管理的高效性在于以人為本，實行“人本化”管理。實踐證明：只要從教職工的內心需求出發，盡可能滿足教職工的物質、精神需要，就會最大限度地發揮他們的潛能，促進學校管理水平的全面提高，達到學校管理的整體最優化的目標。

（責編 黎雪娟）