某國有企業職位價值評估研究與應用

摘 要：“人既盡其才，則百事俱舉”。人盡其才，根本上在人崗匹配，關鍵在職位。職位體系的持續優化設計與價值評估成為企業人力資源管理的基礎。文章創作源于某國有企業職位價值評估及薪酬體系優化項目。文章通過分析該企業人力資源管理現狀及存在的主要問題，并結合企業實際，提出了系統解決該公司人力資源管理突出問題的思路及目標，重點研究了基于公司特點的職位價值評估目標、步驟、方法和工具的設計，在此基礎上，進一步探討了職位價值評估結果在薪酬體系中的應用，以改進和提升該公司人力資源管理水平。

關鍵詞：國有企業；職位；價值評估

1 總論

1.1 研究背景及意義

當前世界經濟復蘇緩慢，我國經濟下行風險日益凸顯。該公司作為一家煤炭企業，面臨著整體煤炭產能過剩、環保約束的壓力不斷加大的市場環境。該公司總體確立了過“緊日子”、苦練內功的思想。在此形勢下，如何吸引和保留人才，如何激勵員工，提升人工成本的投入產出效率，實現人力資源整體效能最大化，成為該公司面臨的重大課題。

該公司在長期發展與實踐的過程中，建立了一套符合自身特點的人力資源管理模式，但隨著市場變化及企業的整合發展，產生了人力資源管理體系不夠完善、組織與職位邊界不夠清晰、薪酬體系設計僵化、職位價值體現不盡公平等問題。在明晰自身面臨的獨特挑戰和戰略需求的基礎上，該公司確立并實施了職位價值評估項目，旨在進一步加強人力資源管理基礎建設，從而系統解決激勵與分配的機制問題，增強員工收入分配的內部公平性，進一步提升公司人力資源管理水平。

1.2 某國有企業人力資源管理存在的突出問題

通過深入診斷剖析，該公司查找出人力資源管理方面存在的主要問題包括：組織與職位管理還不完善，部分組織機構邊界不清晰，個別單位職位職責邊界有交叉、績效考核依據不清晰的現象；人工成本持續上升，控制壓力大；內部分配不盡科學與合理，職位價值在分配中有失公平，關鍵技術與核心職位激勵略顯不足等；專業技術和操作技能人才職業發展通道不夠通暢等。

1.3 某國有企業人力資源管理改革思路及目標

綜合分析該公司人力資源管理存在的突出問題，從公司長遠發展戰略出發，我們經過反復溝通、研討、匯報，確定并實施職位評價項目。項目的主要內容包括組織與職位梳理、任職資格體系設計、職位價值評估和薪酬優化。其中職位價值評估是項目的重點與核心。總體目標是通過職位價值評價，夯實人力資源管理的基礎。

2 某國有企業的職位價值評估

職位評價，也叫職務評價或職位評價，是找出企業內各種職位的共同付酬因素，根據一定的評價方法，按每項職位對企業貢獻的大小，確定其具體的價值，其主要目的是衡量企業內部每一項工作的價值，并建立各項工作價值間的相對關系。[1]

2.1 職位評價的組織策略

職位評價本身是一門技術，如何讓這門技術與該公司管理實踐充分融合，升華成具有該公司特色的管理創新，絕非易事。對該公司近兩千多個職位進行統一價值評估，項目實施所面臨的困難、矛盾與壓力巨大。經過慎重研究，我們規劃出高層投入、員工主導、溝通宣導的一系列組織實施策略，明確了項目方向、重點、力度和手段，確保項目貫徹該公司業務和管理的需要。主要內容包括：

高層投入。該公司高層對這一項目寄予厚望，成為項目取得成功的原動力。該公司公司主要領導、60名部門和基層單位負責人全過程參與項目工作，全面深入地指導和監控項目實施方案制訂、各個節點進展把控、關鍵問題突破等事宜。

員工主導。任何一向改革脫離群眾就是無水之源、無木之本。無論是項目實施前的訪談和調研，還是職位梳理階段、職位評價工具的設計、職位評價實施過程、職位評價后的糾偏過程，該公司各層面員工通過親身參與、共享平臺，或“面對面”、“背對背”等各種形式都不同程度地參與項目或建言獻策。

觀念為先。為共享職位評價的理念與知識，實現成果與知識的轉移，我們全面利用公司網站、報紙、電視三大媒體，全程跟進，全面鋪開，開辦項目實時動態、系列訪談、有問有答、大家談等系列專題活動，制作宣傳手冊，對項目進行全過程、全方位詳細解讀。觀念的轉變，廣泛的認同，成為變革的著力點，為項目快速推進落地奠定基礎。

2.2 職位梳理

職位評價是在對工作職位進行充分了解、分析的基礎上，對職位的相對價值進行評估的過程，其前提是對職位搜集充分的信息資料。[2]在職位梳理階段，我們通過系統的方法，梳理明確出了組織中職位的設置、職責、特性等，為職位評估奠定了基礎。其中針對基層員工采用流程梳理法，基于業務流程明確職位責任；針對中高層管理人員采用角色定位法，通過角色定位，從最終結果與價值層面明確其管理職責。通過梳理，重新優化了對職位分工，厘清了職位職責，完成職位說明書的匯編工作。

2.3 職位評價的方法

考慮到該公司職位數量眾多，要求評價小組中的所有人員均熟悉所有職位，不太現實，因此我們采用分步評價法，按單位業務性質劃分為直接生產、輔助生產、綜合服務、工程管理和后勤服務5個業務系統，按單位與職位類別分層、分批次組織評價，成立相應的評價工作小組。堅持相同、相似職位歸類評價原則。并通過標桿職位評價和嚴格的技術糾偏方法確保各系統單元間橫向和縱向的平衡。

2.4 職位評價的工具

為充分貼合該公司的特點，采用問卷調查形式確定職位評價要素。職位評價因素是指在多種不同的職位中都存在的組織愿意為之支付報酬的一些具有可衡量性質的質量、特征、要求或結構性因素。[3]經過比較，本次項目采用要素計點法的評價方法。首先，我們設計了《職位特性要素重要性調查問卷》。每個子要素統一為A、B、C、D、E五個選項，分別對應完全不重要、不重要、普通、比較重要及非常重要五個層次。按員工總數10%的比例分層次、分單位進行抽樣調查，共下發2950份問卷，收回2779份，有效問卷2341份。經過對問卷統計處理，統計出每道題中A、B、C、D、E在該題所占比重，并對A、B、C、D、E分別賦予了1分、2分、3分、4分、5分的權重，最終計算出每道題的得分，即各要素得分。將要素得分按操作類和非操作類分開從大到小進行排序，得出操作類各要素重要性排序和非操作類各要素重要性排序。根據調查結果，最終選取出操作類評價要素25個，非操作類評價要素27個。（見圖1，圖2）

同時由公司標桿職位評價小組的25位評委，通過對各評價要素進行AHP法評分，為每一要素確定分值和權重，最終形成評價工具表，體現出了為該公司量身定制的特點。

2.5 職位評價的評分

2.5.1 標桿職位評價

為確立全公司不同職位類別橫向到邊、縱向到底的職位價值邊界，構建一個職位價值從最高到最低比較層次鮮明的基本架構，首先選取標桿職位組織評價。標桿職位就是首先要接受評價的職位，它們會成為確定其他職位的價值和重要性的對照錨或者是標桿。[4]首先我們確定了標桿職位選取的標準，并選取了159個標桿職位做為評價對象，在公司層面進行集中統一評價，標桿職位涉及到各單位各個層級不同類別具有代表性的主體和骨干職位。

2.5.2 評委評分

為了確保職位價值評估的科學性，我們選取具有專業權威的領導擔任小組組長，選取公司內部專家和外聘行業專家，共300多名評委參與了職位評價工作。在評價前，召開評價小組培訓會，介紹評價工具與使用方法，現場演練評價工具。培訓結束后，評委根據“打分表”中所列標桿職位及評估因素，對照“評估標準”，獨立思考評估職位適合的對應項，在相應可選欄中做出選擇。每一職位的所有因素選擇完畢后，利用工具計算出該職位所得分數。（見表1）

2.6 職位評價結果數據的處理

在職位評價過程中，評價人員對各個職位的各項評價指標的理解有可能不一致，因此差異的存在是必然的。為了確保職位評價的一致性，職位評分完成后，在數據處理中我們引用相對標準差和變異系數來確定數據偏差大小[5]，對評價結果進行了嚴格的技術糾偏，采取糾正各要素的偏差率、離散度示警、剔除整體評分偏差較大的評委分數、修正個別不合理分值、評價小組整體偏差較大則重新評價等五種方法進行糾偏，對糾偏后的評分結果多次征求員工意見，對于存在爭議的職位價值進行評價過程和價值差異再分析，力爭使評價過程嚴謹科學，價值排序公正、合理。通過嚴格糾偏，最終確定了所有職位的價值排序圖。（見表2）

3 該公司職位價值評估結果在薪酬管理中的應用

3.1 建立基于職位價值的工資管控機制

職位評價結束后，根據職位價值排序劃分出薪酬區間。

根據所有非操作類職位、操作類職位評價分數，與2012年預測全年標準收入，擬合出如圖3的薪酬趨勢曲線，從中可以判斷出該公司各職位之間的分配規律；按上下各20%確定每一職位最高和最低薪酬標準，形成職位薪酬區間。最終形成標準薪酬區間，為薪酬預算和總額管控提供了依據。

在此基礎上，該公司實行嚴格薪酬預算管理，將預算指標分解細化到職位，為提升人工成本預算和工資總額管控的精細化水平奠定了基礎。具體做法：首先根據薪酬標準預估新進人員帶來的總額增長（如表3），再考慮原有人員薪酬增長情況，可以較為準確地預估年度薪酬總額狀況。

3.2 構建起基于職位、能力和績效的3P薪酬體系

通過工作分析、職位評價，我們進一步優化設計了職位任職資格體系和員工職業發展通道，建立起了以職位、能力和績效為3個基本維度、牽引員工職業生涯發展的全面薪酬體系（見圖4），實現了職位價值、個人知識與技能、實際工作績效在薪酬上的充分應用，員工職業生涯與薪酬的有效銜接，使得薪酬激勵更加科學、公平。

經過優化后，薪酬體系更加突出了價值導向，突出向直接生產一線、專業技術和關鍵管理專業傾斜，向核心人才、關鍵職位員工傾斜，樹立了“為職位付薪、為能力付薪、為績效付薪”的分配理念，促進員工樹立“工資增長靠效益、個人收入憑貢獻”的理念。

3.3 明確職位、能力和績效“3因素”調薪機制

根據優化后的薪酬體系，明確了根據責任、績效和能力調整薪酬的原則，建立了靈活的調薪機制，既可以根據物價上漲情況普調，也可以根據不同職位不同人員情況局部調整。由過去的按統一比例普調向貢獻大、技能高、績效好的員工進行傾斜。其中根據責任調薪，指根據職位價值的晉升調薪；根據績效調薪（如表4），則主要參考員工近三年內的綜合績效考核情況，結合公司調薪計劃，對職位工資進行相應幅度的晉升；根據能力調薪，主要是隨著員工專業技能等級的晉升，相應地薪級也調整上升，該員工所對應薪酬標準的起點與終點也上移，發展空間也更為廣大。

4 結束語

某國有企業職位價值評估在實施過程中體現出“三個特點”，分別是：

第一、嚴格遵循科學的設計流程。首先對公司所處的環境和人力資源管理現狀進行了診斷分析，得出了實施職位評價的必要性，在對公司各層級員工進行深度訪談的基礎上制訂了職位說明書，明確了各職位的工作職責和任職資格，完善了員工職業發展通道，進而對各職位的價值進行評估，最終將評價結果充分應用于薪酬體系。整個實施過程，每位員工不同程度地參與項目，實施過程透明化，讓員工充分體會到過程公平和程序公平，大大增強了員工的認同度。

第二、理念、工具、方法本土化。在實施過程中，始終結合該公司公司實際，在篩選職位評價要素時，采取員工問卷調查的形式；在評價要素權重時采用該公司專家AHP打分法；在設計員工任職資格體系時，充分考慮了每個職位的工作內容、任職要求等因素；在職位價值評估時，由該公司自己組成的評價小組打分；評價采取分步法等，可以說，整個實施過程深深打上了該公司的烙印。

第三、整體設計、系統解決。職位評價是一項系統工程，并不是單純立足于解決薪酬問題，我們在實施過程中，堅持整體設計、系統解決的理念，基于職位全面優化設計了組織體系、職位職級體系、任職資格體系、員工職業發展體系、薪酬管理、績效管理等人力資源管理各模塊內容，全面夯實了人力資源管理基礎。

該公司職位評價結果在薪酬管理中得到了成功運用，但薪酬套改后面臨的各種問題和矛盾也是并存的，比如老員工認為工齡優勢不夠明顯；個別職位員工仍然存在不平衡的心理等情況。可以說，職位體系設計與價值評估遠沒有完成時，只有進行時。只能是不斷地在探索中完善，順應市場和企業形勢，不斷地對標國內外先進企業，把握住人才發展的規律和特點，實事求是，求新求變，才能真正適應現代人力資源管理的要求。

參考文獻

[1]陳維政，等.人力資源管理與開發高級教程[M].北京：高等教育出版社，2004：354.

[2]姚若松，等.職位評價研究綜述[J].廣西大學學報（社會科學版），2003，2（4）：60-63.

[3]劉昕.薪酬管理[M].北京：中國人民大學出版，2002：74.

[4]加里.德思勒.人力資源管理（第9版）[M].吳雯芳，劉昕譯.中國人民大學出版社，2005：422.

[5]王璞.人力資源管理咨詢實務[M].北京：機械工業出版社，2003：178.