淺析電力企業(yè)績效管理存在的問題及對策

摘 要：在現(xiàn)代企業(yè)管理中，績效管理逐漸被越來越多的電力企業(yè)所熟知和接受，并且作為企業(yè)管理的重要組成而存在，發(fā)揮著重要的作用。當(dāng)前，我國電力企業(yè)績效管理中，存在一些問題，阻礙了電力企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，研究和分析這些問題，并提出相應(yīng)的對策，變得尤為重要，文章對此進(jìn)行了深入細(xì)致的分析和探討，以期為相關(guān)人士提供一定的參考和借鑒。

關(guān)鍵詞：績效管理；考核標(biāo)準(zhǔn)；電力企業(yè)

1 當(dāng)前電力企業(yè)績效考核存在問題

1.1 績效考核指標(biāo)設(shè)置不合理

目前所實行的績效考核標(biāo)準(zhǔn)涉及考核的核心關(guān)鍵指標(biāo)較少，一般來說都是行業(yè)共性的指標(biāo)。在設(shè)置考核指標(biāo)時，單純考慮到\"三公\"原則，過于注重企業(yè)和行業(yè)之間的公共區(qū)域，對于崗位的專業(yè)性和部門的特殊性則考慮甚少，因此對于崗位的界定缺乏有效性。在電力企業(yè)中，雖然崗位相同，但是工作內(nèi)容、職能和分工不同的現(xiàn)象較為普遍，而同一部門的員工也存在著崗位的差異。傳統(tǒng)的績效考核指標(biāo)，對于調(diào)動員工積極性的作用不大，考核的重點(diǎn)放在了員工之間共性的因素，如人際關(guān)系、奉獻(xiàn)精神、責(zé)任心和主動性等，無法體現(xiàn)績效管理的意義，從而導(dǎo)致企業(yè)成本增加，企業(yè)效率無法提高，企業(yè)發(fā)展受到限制。

1.2 績效考核標(biāo)準(zhǔn)缺乏量化

在電力企業(yè)中，從宏觀的角度，工作職責(zé)劃分模糊的問題普遍存在，而員工所從事的工作又存在著內(nèi)容和性質(zhì)的差異，由此而導(dǎo)致了在設(shè)計績效考核體系標(biāo)準(zhǔn)時，難以準(zhǔn)確量化，標(biāo)準(zhǔn)不夠具體，不清晰。首先，績效考核的目標(biāo)導(dǎo)向不夠明確。員工對績效管理的重視程度不夠，缺乏明確的工作努力的方向，對于企業(yè)認(rèn)可員工何種工作行為并不了解，導(dǎo)致考核流于形式。其次，在制定考核時，缺乏前期的實際調(diào)研和具體規(guī)劃，考核標(biāo)準(zhǔn)的制定者和考核部門工作沒有做到位，導(dǎo)致考核標(biāo)準(zhǔn)缺乏科學(xué)依據(jù)，存在很大的主觀性，因此員工也很難接受在此基礎(chǔ)上產(chǎn)生的考核結(jié)果。

1.3 考核者憑主觀意識主導(dǎo)考核結(jié)果

電力行業(yè)屬于國家壟斷行業(yè)，因此經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢較為明顯，員工之間也存在著復(fù)雜的關(guān)系，導(dǎo)致考核者在進(jìn)行考核時具有很大的主觀隨意性。由于員工的關(guān)系錯綜復(fù)雜，上級和下級之間、同級之間都可能由于自身利益、感情因素而導(dǎo)致評價結(jié)果失真。甚至存在部分考核者無視考核的問題。實際的狀況無法通過績效考核的結(jié)果而做出如實的反映，使考核工作失去意義。

1.4 績效考核結(jié)果被置之不理

在大部分電力企業(yè)中，從事績效管理工作的基層單位僅僅是為了應(yīng)付和完成領(lǐng)導(dǎo)或者上級部門分配的任務(wù)，對于績效管理工作的積極性不高，認(rèn)識程度不足。在考核時注重形式，考核結(jié)果出來后，并沒有進(jìn)行下一步的工作，沒有將考核結(jié)果運(yùn)用到實際工作中?？冃Э己说慕Y(jié)果應(yīng)該同員工的職位晉升和培訓(xùn)、績效薪資等人力資源的其他模塊有機(jī)集合，體現(xiàn)其系統(tǒng)性和整體性。目前的績效管理工作，缺乏行之有效的措施制約績效考核不合格的員工，考核優(yōu)秀者的期望也無法實現(xiàn)，久而久之，使員工無法接受考核的結(jié)果，對考核也失去信心。

1.5 績效考核缺失反饋溝通

在績效管理工作中，績效反饋是其中的重要內(nèi)容，具有重要意義，在薪酬體系建設(shè)中應(yīng)用績效考核的結(jié)果，可以起到顯著的激勵效果，同員工的利益有著很大的關(guān)系，可以激勵和促進(jìn)員工有目的地積極改進(jìn)績效。很多電力企業(yè)對于績效考核的過程和結(jié)果較為重視，卻忽視了反饋溝通的重要性，后續(xù)的反饋和溝通機(jī)制不健全。而準(zhǔn)確而及時的績效溝通，不僅可以增強(qiáng)員工的認(rèn)同感、公平感和信任感，更能夠提高績效考核的公平度和透明度。分析其原因，首先是領(lǐng)導(dǎo)忽視績效考核的結(jié)果，不重視績效考核工作，導(dǎo)致考核者工作不認(rèn)真負(fù)責(zé)。其次，沒有將績效溝通和反饋工作作為考核制度確定下來。最后，部分考核者的考核行為缺乏信服力，有失公平、公正，致使考核者不敢進(jìn)行績效反饋溝通。

2 電力企業(yè)績效管理改進(jìn)措施

2.1 科學(xué)設(shè)置考核指標(biāo)及評價標(biāo)準(zhǔn)

在界定企業(yè)關(guān)鍵考核指標(biāo)時，需要根據(jù)電力企業(yè)的特點(diǎn)，分層級來界定部門指標(biāo)。在制定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)時，需要根據(jù)國際領(lǐng)先水平、國內(nèi)先進(jìn)水平，以及基準(zhǔn)水平來確定，并且應(yīng)定期對戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行考核，在企業(yè)內(nèi)部排名。根據(jù)不同崗位的性質(zhì)和內(nèi)容，制定員工的個人指標(biāo)，通過調(diào)研和分析，結(jié)合崗位的職責(zé)，設(shè)計崗位績效考評表，確定考核的關(guān)鍵指標(biāo)。

2.2 合理設(shè)置考核周期且盡量量化考核指標(biāo)

在設(shè)定考核周期時，需要考慮到崗位和部門的特殊性，因此考核周期也是存在一定差異的。月度考核的方式適用于對基層員工的考核，而季度考核則適用于特殊和專職崗位，年度考核通常用于部門級的考核中?？己酥芷诓⒉皇墙y(tǒng)一的、固定的，需要根據(jù)具體的實際情況來制定，充分考慮到崗位、部門和企業(yè)等因素。為了使考核評價表更加客觀，降低或者避免考核者的主觀意愿度，在制定考核指標(biāo)項時，應(yīng)使之更為細(xì)化、具體，盡量以可量化為主。

2.3 強(qiáng)化對績效管理結(jié)果的運(yùn)用

考核結(jié)果作為績效管理的直接反映，能夠反映出部門與個人存在的一定問題。考核結(jié)果是否有效運(yùn)用也體現(xiàn)了企業(yè)績效管理的成熟度。目前，一般績效管理都采用百分制方法進(jìn)行考核，直接將考核結(jié)果以分值的形式具體輸出，并將考核結(jié)果與績效工資掛鉤。今后應(yīng)強(qiáng)化考核結(jié)果與員工薪酬、職位晉升等的關(guān)聯(lián)度，將員工的績效考核結(jié)果存入到企業(yè)員工檔案里，作為員工薪資調(diào)整、職位晉升、職稱評定以及后備人才的重要參考依據(jù)。

2.4 營造良好的績效文化氛圍

績效考核作為現(xiàn)代企業(yè)的一種高效管理工具，作為企業(yè)一項長期執(zhí)行的管理制度，需要企業(yè)全體人員理解和參與。首先，作為領(lǐng)導(dǎo)者必須重視績效管理，在員工面前表明實施績效管理的態(tài)度，讓員工清楚開展績效管理的決心，使員工能真正了解績效考核的目的與意義；其次，部門需要制定配套的績效管理的考核制度，并通過部門會議或班組會議記錄員工關(guān)鍵事件，作為員工加減分的依據(jù)；最后，作為員工個人要能夠認(rèn)同和理解企業(yè)績效管理的初衷，采取有效行動增加自己的績效考評分值。

2.5 加強(qiáng)績效考核溝通

績效反饋溝通是績效考核能否成功的關(guān)鍵所在。建立考核者與被考核者之間的雙向溝通是改善員工績效和企業(yè)績效的出發(fā)點(diǎn)。企業(yè)應(yīng)制定具體的制度來保障績效溝通的有效進(jìn)行?？己苏咄ㄟ^績效反饋溝通的環(huán)節(jié)了解員工的真實想法和訴求，能夠及時了解員工的心理動態(tài)、存在的困難以及心理期望，進(jìn)而發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理中存在的潛在問題，以便及時糾正，并通過績效管理的手段激勵員工不斷進(jìn)步、改進(jìn)績效，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

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