境外施工企業全面預算管理

劉鵬程（中國土木工程集團有限公司）

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境外施工企業全面預算管理

劉鵬程
（中國土木工程集團有限公司）

【摘要】本文從全面預算管理的概念、特點等方面出發，分析我國境外施工企業全面預算管理存在的問題及提高全面預算管理水平的措施，希望能為境外施工企業全面預算管理提供實踐上的參考。

【關鍵詞】境外施工企業全面預算管理項目責任成本預算【中圖分類號】F274/F832.4

2008年6月，五部委聯合發布了《企業內部控制基本規范》，2010年5月又相繼頒布了《企業內部控制應用指引》要求上市公司建立健全內部控制制度體系。全面預算管理作為內部控制重要措施之一，以企業戰略為導向，對一定期間內的經營活動、投資活動、籌資活動等做出預算安排和管理，是一種全額、全面、全員的現代企業管理模式。正如著名管理學家戴維·奧利所說的，全面預算管理是為數不多幾個能把企業所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。

隨著國家“走出去”戰略的實施，越來越多的施工企業到境外承包并實施項目，但是從全面預算管理的實施效果來看，境外施工企業還存在許多問題，本文從全面預算管理的概念、特點等方面出發，分析境外施工企業全面預算管理內部控制各環節所面臨的風險和管控措施，對境外施工企業提高全面預算管理水平提供參考性建議。

一、境外施工企業全面預算管理的概念及特點

（一）全面預算管理的概念

全面預算管理是指施工企業對一定期間內的經營活動、籌資活動等做出預算安排和管理。作為一種全額、全面、全員的現代企業管理模式，全面預算管理是企業所有經營活動的價值反映。“全額”是指施工企業根據所有項目責任成本制定合理的利潤目標，將所有業務活動（即經營活動、投資活動、籌資活動）以貨幣的形式表現出來，使管理信息真實地反映業務活動，并提供業績考評的依據，從而實現企業的預期目標。“全面”是指通過預算對項目從開始準備到最后完工的整個過程進行全面的計劃、組織、協調和控制，確保企業戰略落實到日常工作中。“全員”是指通過預算來合理設計權責體系，使每一位成員都必須做到合理控制預算，從而最大限度地調動他們的工作積極性，依靠全員合理、科學地完成各項成本費用的控制目標。

境外施工企業是在境外從事建筑工程項目（如橋梁、道路、鐵路、隧道、房建等）施工的企業。境外施工企業與其他行業相比，其生產經營活動有許多顯著特點，主要體現為項目在境外，以每個項目為生產經營單位，施工生產的流動性強，點多面廣，建設周期長，資金投入大，成本控制困難等特點，且受項目所在國調控，勞工政策、經濟環境變化以及利率波動等因素影響較大。

境外施工企業全面預算管理是指企業根據項目的承攬和實施計劃對一定期間的經營活動、投資活動、籌資活動等做出的財務收支預算安排和管理。

（二）境外施工企業全面預算的特點

1.以項目承攬和實施為編制依據

施工企業的業務與一般生產企業的業務不同，以承攬工程項目建設為主。工程項目簽訂時即完成銷售業務。因此施工企業的全面預算管理是自合同簽訂開始，以項目預算為起點，圍繞項目施工過程編制預算。特點是項目銷售被弱化，項目施工被強化。

2.以“三控”為目標，以現金流量預算為核心

境外施工企業的核心業務是利用有限的資源，最少的資金占用實施工程項目，由于境外項目業主及監理強勢地位，使項目管理中的質量控制、進度控制及成本控制成為項目全面預算管理的主要目標。境外施工企業往往有大量代墊款項及應收賬款，使得項目經常出現由于資金跟不上而導致進度拖延，而進度拖延又會導致費用增加，使得現金流的周轉變得尤為重要，因此必須以現金流量預算為核心。

3.以項目預算為對象

境外施工企業實施的項目極具分散性，各項目由于在項目行業屬性、施工地點、施工條件和施工環境等方面存在巨大的差異，導致在編制全面預算時存在較大的差異，因此境外施工企業的全面預算要以項目預算為對象，強化項目預算。

二、境外施工企業全面預算管理存在的問題

由于境外施工企業不確定因素較多，致使實際與預算偏差較大，增加了預算的難度。

（一）市場變化莫測，項目承攬難以預計

境外工程承包市場環境變幻莫測，受全球經濟及所在國經濟政策影響較大，在激烈的競爭環境中施工企業能否中標新的工程項目以及中標合同額都存在不確定性，對于以新項目承攬為依據的預測就更難了，更不要說全面預算及管理。

（二）對全面預算管理認識不到位，缺少全員參與

全面預算管理在施工企業推行已有一段時間，但由于管理手段落后，很多企業員工不知道全面預算和全面預算管理，常常將二者混為一談。多數境外施工企業管理人員將全面預算看作一年一度簡單的會計報表編制工作，認為全面預算管理是財務部門的工作，與其他部門無關，其他部門僅承擔知曉和協助的工作，上級部門對預算的數據進行批復并下達給下級部門后，通常只是在財務部門和領導中公布，并為根據項目情況進行細分。企業項目的實施是由項目人員全程參與和執行的，只有項目全體成員參與全面預算并在日常工作中執行，才能確保全面預算管理目標的順利實現。

（三）全面預算管理執行難控制

境外施工企業一般同時實施若干項目，項目實施中，項目施工進度受地址、氣候條件、所在國政局、業主支付工程款等因素的影響，經常出現項目實施及開工進度滯后于預算進度，項目拖延甚至被中止的情況經常發生，不能良好地實現節點收益。由于全面預算管理指標分解不夠具體，個人的責權利難以界定，績效考核難以進行，使得項目實施人員缺乏成本費用控制能動性，不利于發揮全面預算管理的作用。全面預算管理不是簡單的財務預算，呈現出全面控制的特點。施工企業的全面預算管理體現在企業層面的統一管理及項目層面的具體管理。

三、境外施工企業加強全面預算管理的措施

境外施工企業一般會同時實施若干項目，項目由于在項目行業屬性、施工地點、施工條件和施工環境等方面存在巨大的差異，其項目成本不僅受所在國勞工政策、經濟政策、市場環境的影響，同時還可能存在受業主臨時設計變更和工程量增減的影響，因此必須將企業全面預算管理分解到項目全面預算管理。筆者認為境外施工企業也應該從以下幾個方面強化全面預算管理：

（一）強化境外市場及項目的調研

國內工程項目的核心是工程技術管理。由于社會主義體制的優越性，行政指揮與集權分工大大降低了國內基礎建設項目的外部成本，施工企業無須為商務合同管理投入過大的人力和物力，主要的精力可以集中于工程技術管理領域，然而境外工程項目屬于純粹的商業經濟活動，政府干預較少，工程行業的運作更多是依靠市場。工程項目的核心轉向商務管理。同一個政府工程項目，可能會由于選擇了不同的咨詢公司而使用不同的合同條款和計量BQ單。為此，工程企業需要在商務、法律、合同管理等方面投入較大精力，工程技術管理的重要程度則相應有所降低。因此，中土集團公司在追蹤境外工程項目之前，會對項目所在國別（地區）的市場環境進行充分調研分析，對項目進行現場考察，在充分研究項目的基本情況、技術要求、商務條件后，針對進入一個投資高漲、經濟上行、容量巨大的市場，出于占有市場的考慮，會適當提出有競爭性的項目報價；反之，市場前景黯淡、經濟波動較大，即便單個項目利潤誘人，考慮規避項目或高報價以覆蓋未來風險及成本。

（二）提高對全面預算管理的認識，強化全員參與

境外施工企業全面預算管理是企業通過預算、執行、分析、監督、考核來管理每一項經濟活動的全過程，這個過程貫穿到每個崗位、業務活動、項目實施中，與每個員工息息相關。全面預算管理不只是加強對員工的控制和管理，還需要全體員工主動地參與預算的編制和控制管理的每個過程。只有提高全體員工對全面預算管理的認識，使每個員工都了解到在企業全面預算管理中所發揮的作用和對于自身利益的重要性，才能更準確地理解并接受全面預算管理的各項要求并把全面預算管理變成日常管理工作的一部分，實現時時有預算管理、處處有預算管理、人人參與預算管理的局面，才能在日常生產經營過程中控制成本，達到全面預算管理的效果和目標。

中土集團公司執行預算管理的分級管控職責是：集團總部兼管督辦，工程公司管理控制，項目部落實執行，確保達到全面預算管理的效果和目標。

（三）以項目責任成本預算為約束，加強全面預算管理的執行

全面預算管理的執行工作是全面預算管理機構的日常任務，其必須以定期和不定期的進行預算執行情況檢查分析。境外施工企業以承攬并實施工程項目為基礎，項目是施工企業成本控制中心和各項管理工作的歸集點，其成本費用管理和控制工作在全面預算執行階段起著重要作用，考慮到每個項目的工作內容不同，同類項目的地點工作內容也不完全相同，因此境外施工企業要把全面預算管理目標分解到各項目，以項目責任成本預算為主線，即企業對項目責任成本預算進行管理。項目部以項目總預算為基礎，根據項目施工計劃對項目責任成本預算進行動態管理。

（四）強化資金預算管理

施工企業的工程項目價款是施工企業的主要來源，而施工企業所有的資金開支也都依賴于工程價款。境外工程項目許多都集中在亞非國家，受這些國家經濟欠發達、外匯管制嚴格、匯率變動大、資金使用受限、項目預算金額大等影響，企業一旦為某項工程項目墊資，就會喪失墊資產生的機會成本并承擔墊資損失，這樣的墊資工程完工后則可能變成拖欠款。因此，中土集團境外工程公司把所有項目的資金集中管理，使資金收支全部通過公司進出，按“以收抵支”的原則，按預算實施監收控付。對項目推行項目資金月度分析制度，定期分析項目的收支情況，分析墊資的原因，及時發現墊資風險，針對墊資風險大的項目要求減緩開支，以控制工程進度的方式催促業主及時簽字確認結算款并支付，減少墊款風險。

（五）強化獎懲機制執行力度，為全面預算執行提供保障

境外施工企業全面預算管理執行不到位的關鍵在于獎懲機制落實不到位甚至不健全，導致職能部門、項目部和員工未能體會到“責、權、利”三者之間的關系，從而導致全面預算執行缺乏能動性，使得全面預算管理流于形式。境外施工企業要做好全面預算管理，必須要有嚴格的、可操作的獎懲制度，分職能部門、項目部對全面預算執行進行考核，充分調動全體員工參與全面預算管理的積極性。

四、結束語

近年來國際工程承包市場競爭日益加劇，境外施工企業在相同質量標準、相同服務市場價格、相同市場環境下，歸根到底是成本的競爭，同時由于項目建設時間長，投入資金多、受所在國政治、經濟、文化、社會等政策影響，工程項目風險加大。全面預算管理作為一種有效的內部控制手段，已被國內外企業廣泛認可，境外施工企業全面預算管理可以根據項目特點有差別的強化項目責任成本預算管理，實現全額、全面、全員的內部管理，提高企業的管理水平，增強企業競爭力。

主要參考文獻：

［1］鄭瑛.以全面預算管理位核心加強企業內部控制［J］.商業現代化，2007（11）.

［2］張顯中.企業預算控制［M］.北京:中國人民大學出版社，2009.

［3］張宇田.全面預算管理視閾下財務控制體系優化對策新探［J］.理論研究，2014.

責編：楊雪