強化全面預算管理初探

于 建

（廣州機械科學研究院有限公司，廣州 510700）

強化全面預算管理初探

于 建

（廣州機械科學研究院有限公司，廣州 510700）

將全面預算管理作為優化發展模式、提升公司競爭力的管理工具，希望通過全面預算管理，可以促進部門與部門之間的交流與溝通，明確并量化公司的經營目標，對公司經營進行有效的監控與考評，從而提高公司效益。

全面預算管理；經營目標；公司效益

1　公司財務預算存在的問題

1.1企業的預算與企業的長期發展目標不一致

預算應從企業的戰略目標出發，以戰略目標為導向，再層層分解。很多情況下公司要求編制預算，各部門都是按照自己的經驗或者是參照歷史數據來編制，最終編出的預算與公司實際的戰略目標毫無關系。

1.2預算反饋不及時，精細化水平有待提升

由于預算的制定僅僅是預測數據，可能會有不可預測的事情存在而影響預算的準確性。這就要求企業在編制預算時，盡可能地做到精細化，將目標層層分解，按不同的部門落實責任，如有變化及時反饋和調整。但一些公司預算的反饋不夠及時，費用類的控制沒有具體的預算指標。

1.3公司經營管理水平有待提高

全面預算管理過程就是優化配置公司有限資源的過程。如編制銷售預算時未考慮到客戶的重點及分類，對毛利的控制沒有區分。如果在編制銷售預算時就將此類因素考慮進去，對于提高公司經營管理水平將起到非常重要的作用。

2　公司業務特點及對預算功能的需求

公司作為轉型科研院所，在取得一系列成績的同時，也面臨著內外部的一系列挑戰。

2.1公司業務特點

2.2.1行業跨度大，產品類型繁多，計劃性不強

公司業務涉及密封、潤滑、液壓、汽車與檢測5個方面，而且產品類型較多，大多數產品按訂單生產，多品種小批量，用戶的需求差異較大，按計劃性執行的難度較大。

2.2.2經營權下放，各部門、子公司業務相對獨立

公司下屬4個研究所，另擁有5個控股子公司和一個托管公司。各研究所作為模擬二級法人管理，財務獨立核算，經營權下放，在促進業務發展的同時，也產生業務協同的難度；各子公司作為獨立法人，經營情況、管理水平各異。

2.2公司對全面預算管理的需求

公司產品點多面廣、經營分散，部門間、子公司間聯系不夠緊密，資源不集中，難以形成合力，而外部市場持續疲軟、行業競爭加劇等，表現在預算中就是預算編制過程缺乏整體考慮，部門之間缺乏溝通，業務部門領導重視度不夠，認為預算是財務部門的事，預算、行動計劃等編制工作全員參與性不夠，最終編出來的預算資源不能集中在重點項目，不能體現總體目標，預算也難以得到執行。

3　企業預算管理的建議

3.1建立健全預算管控體系

建立預算閉環管理，落實經營責任。建立預算目標制定、預算編制、預算執行、預算調整、預算考評全流程閉環管理。貫徹“誰花錢、誰預算，誰管理、誰負責”的預算理念，將預算管理責任層層分解落實。

3.2突出業務特色，細化分解預算目標

公司的年度預算編制流程以戰略為起點，對主要市場、主要客戶、主要產品進行詳細預算，推動現有產業聚焦市場、客戶、產品和供應商。整體流程如下。①總部指引。由戰略投資部發布下年度宏觀經濟環境預測分析和產業發展指引，作為公司各產業部門、子公司編制下年度經營計劃和主要經營指標的重要指引和參考。②各企業編制經營計劃。各經營單位通過市場、行業分析編制下年度經營計劃。③審核確定經營目標。經營管理部根據戰略目標分解要求和年度經營指標確定原則，審核各部門、子公司報送的年度經營計劃和主要經營指標，推動現有產業聚焦市場、客戶、產品和供應商。④確定各職能行動計劃與預算的銜接。各職能部門根據自身職能管理的職責進行專項預算管理和審核工作，并推行行動計劃管理，制訂行動計劃及費用預算編制標準，使預算編制有據可依。⑤優化預算管理流程。公司在編制銷售收入預算時，預算過程本身就體現出對重點客戶及未來培育的重點客戶的重點關注及傾斜力度，減弱對毛利率較低的貿易類客戶的支持等。首先，各銷售部門需將客戶分類為重點客戶、未來培育的重點客戶（根據戰略指引和新行業、新市場開發方向確定）、其他客戶三種，再進行銷售目標的預測；編制銷售費用預算時，向重點客戶及未來培育的重點客戶傾斜；根據銷售目標來進行生產成本及采購預算等。另一方面，公司加強資金預算管理，要求各部門及子公司按月編制預算資金收支報表，明確各部門及子公司資金審批權限，在資金不足時，優先保證經營性活動現金需求及與公司戰略方向一致的投資活動的資金需求等。再者，公司建立季度預算執行情況報告和月度簡報制度，定期分析差異，查找原因，采取改進及糾偏措施，將預算執行率與績效考核相掛鉤，保證預算順利執行。

3.3強化費用預算管控，落實降本增效

在年度預算編制時，公司層面提出可控費用同比下降具體指標（如本年預算可控費用較上年下降8%），并制訂行動計劃及費用預算編制標準，按照“編制有依據、執行有銜接、事后有分析、年度有考核”的原則，將責任落實到部門，降本增效，提升預算精細化水平。

通過全面預算管理，將事前規劃、事中控制、事后考核融為一體，對公司經營管理各方面的利益和矛盾進行平衡，有效組織和協調子公司、各部門的生產經營活動，優化配置公司各方面資源，提升效益，控制風險。

主要參考文獻

［1］涂利平.財務管理［M］.成都：四川大學出版社，2009.

［2］陳曉紅.財務預算管理理論與實務［M］.長沙：湖南人民出版社，2001.

［3］王斌.現代財務理論前沿專題——預算管理［M］.大連：東北財經大學出版社，2000.

10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.14.018

F275

A

1673-0194（2016）14-0031-01

2016-06-02