企業集團價值鏈會計體系的構建

明光蘭

（成都工業學院經濟與管理學院，成都 611730）

企業集團價值鏈會計體系的構建

明光蘭

（成都工業學院經濟與管理學院，成都 611730）

企業集團之間的競爭實際上是集團價值鏈的競爭，企業集團價值鏈會計體系的構建是提升企業集團競爭力的重要手段。通過分析企業集團價值鏈的控制結構和治理模式，針對企業集團價值鏈的影響因素，從資金營運、銷售推廣、設計與生產、采購、外協加工、技術研發、人力資源管理和文化等方面，詳細闡述企業集團價值鏈會計體系的構建內容。

價值鏈；價值鏈會計；價值增值；信息平臺

引言

會計理論和方法演進的動力來自社會經濟環境的變化和管理領域的變革。目前，市場競爭已不完全是單個企業之間的競爭，多數情況下表現為企業集團之間的競爭。企業集團之間的競爭實際上是集團價值鏈的競爭。因此，人們逐漸把管理目標鎖定在價值鏈每個環節的增值上。現行會計模式很難滿足人們對企業價值鏈信息的需要，已經越來越不適應社會經濟環境的變化，落后于實踐的需求。

一、價值鏈與價值鏈會計

美國哈佛商學院的邁克爾·波特（Michael Porter）教授，于1985年在其所著的《競爭優勢》（Competitive Advantage，Free Press，1985）一書中首次提出了“價值鏈”（value chain）概念，波特認為：“每一個企業都是在設計、生產、銷售、發送和輔助其產品的過程中進行各種活動的集合體。所有這些活動可以用一個價值鏈來表明。”這些互不相同但又相互關聯的生產經營活動，構成了一個創造價值的動態過程，即價值鏈。波特的“價值鏈”理論揭示，企業之間的競爭，不只是某個環節的競爭，而是整個價值鏈的競爭，整個價值鏈的綜合競爭力決定企業的競爭力。相應地，企業集團之間的競爭實際上就是集團價值鏈之間的競爭。

我國會計界先輩閻達五教授結合西方價值鏈研究理論和國內會計管理活動論，于2003年首先提出了價值鏈會計的概念。他指出，所謂價值鏈會計，就是對企業價值信息及其背后深層次關系的研究，具體可表述為收集、加工、存儲、提供并利用價值信息，實施對企業價值鏈的控制和管理，保證企業的價值鏈能夠合規、高效、有序運轉，從而為企業創造最大化的價值增值和分配的一種管理活動。隨后，綦好東和楊志強于2004年發文論述了價值鏈會計的目標與職能定位，于富生和張敏于2005年發文論述了一個基于時間序列的價值鏈會計管理框架，程宏偉、張永海和李想于2007年發文提出了一個以模塊化為基礎的網絡狀價值鏈會計研究體系。

上述對價值鏈會計的研究，雖然取得了不少頗有價值的成果，也達成了很多共識，但多屬理論層面的研究，而且一般是單體企業層面的研究。本文擬對企業集團層面價值鏈會計的實務應用進行探討，希望在實務研究方面有所貢獻。

二、企業集團價值鏈會計體系構建的前提

隨著價值鏈研究的不斷深入，人們逐漸意識到，價值鏈是在生產、流通和消費之間建立起的一個業務相關的動態企業聯盟，各種企業聯盟中，最穩固、最緊密的聯盟形式便是企業集團。因此，企業集團為價值鏈會計的實務應用提供了牢固的基礎。

本文所述的企業集團是指以一個實力強大、具有投資中心功能的大型企業為核心，以若干個在資產、資本、技術上有密切聯系的企業為外圍層，通過產權安排、人事控制、商務協作等紐帶所形成的一個穩定的多層次經濟組織。企業集團的整體價值通過明確的產權關系和集團內部的契約關系來維系。

在企業集團各成員企業之間構建價值鏈會計體系，首先需要確定整個企業集團價值鏈的控制結構和治理模式，然后需要在各成員企業之間建立起保證價值鏈協調運轉的相關制度，最后需要建立起穩固的集團內部信息網絡體系。

第一，確定價值鏈的控制結構。根據美國杜克大學教授格雷菲（Gereffi，1999）等人的研究成果，以及我國學者張輝（2006）的研究成果，我們可以將價值鏈的控制結構分為生產者驅動（producer-driven）、購買者驅動（buyer-driven）和混合驅動三種類型。當然，在確定企業集團價值鏈的控制結構時，不能簡單對號入座，應從價值鏈的價值增值序列中找出核心增值環節，掌握核心增值環節的公司就是處于控制地位的公司。企業集團價值鏈會計體系的構建只能由處于控制地位的公司來推動。

第二，確定價值鏈的治理模式。所謂價值鏈治理，就是在價值鏈內部各企業之間建立相關制度安排，以保障價值鏈內部不同經濟活動和不同環節間的協調運轉。價值鏈的治理模式，格雷菲（Gereffi）等人給出了最細最具代表性的劃分。他們將價值鏈的治理模式細分為五種：市場型（Market）、模塊型（Modular）、關系型（Relational）、領導型（Captive）和等級型（Hierarchy）。在這五種治理模式中，領導型和等級型處于價值鏈行為體之間協調能力的高端。本文所研究的企業集團價值鏈，其治理模式屬于領導型或等級型，價值鏈的核心企業可以通過產權安排、人事控制、商務協作等紐帶掌控和協調整個價值鏈。

第三，建立企業集團內部價值鏈相關制度。在企業集團各成員企業之間構建價值鏈會計體系，制度是價值鏈會計體系能夠協調運轉的保證。不同控制結構和治理模式的企業集團價值鏈，在建立集團層面價值鏈相關制度時，應區別對待。生產者驅動的企業集團價值鏈，應在集團內部統一保證產品質量和技術優勢的制度；購買者驅動的企業集團價值鏈，應在集團內部統一保持強大品牌優勢或銷售渠道的制度。等級型治理模式的企業集團價值鏈，由于核心企業在整個價值鏈中處于絕對控制地位，在建立集團層面價值鏈相關制度時，可以由核心企業統一設計和推動執行；領導型治理模式的企業集團價值鏈，核心企業在整個價值鏈中處于領導地位，但控制能力沒有等級型治理模式強。因此，在建立集團層面價值鏈相關制度時，應該與集團內相關成員企業協作，共同完善并統一集團層面的相關制度。無論是何種類型控制結構和治理模式的企業集團價值鏈，在構建企業集團價值鏈會計體系時，都必須協調統一整個企業集團的財務與會計制度，這是企業集團價值鏈會計體系協調運轉的直接保障。

第四，建立企業集團內部信息網絡體系。現代信息技術與網絡技術是價值鏈會計系統存在和運行的基礎。借助現代信息技術，企業集團內各成員企業的每一項價值活動，核心企業都可以在任何階段非常方便地介入，從而實現會計的及時控制。建立企業集團內部信息網絡體系的關鍵是建立統一的信息平臺（企業集團價值鏈管理信息系統的中心數據庫），通過平臺統一集團內部的用戶管理，實現各價值增值環節的集中和統一入口。

三、企業集團價值鏈會計體系構建的途徑

企業集團價值鏈會計體系的構建一般通過共同設計、集體設計或會議設計的方式進行。

共同設計，是指由企業集團選派若干名高級會計人員及聘請合格的價值鏈會計專家，共同參加價值鏈會計體系的設計工作。這種設計方式能針對實際需要設計較為適用的價值鏈會計體系，適用于規模不特別大的企業集團價值鏈會計體系的構建。

集體設計，是指由高級會計人員、合格的價值鏈會計專家、企業集團各層級主要管理人員組成設計小組或委員會來承擔設計任務。這種設計方式，由于能吸收各家之長，可以設計出高質量的價值鏈會計體系，適用于大型企業集團價值鏈會計體系的構建。

會議設計，是指召集企業集團各成員企業的主要管理人員、有關會計人員共同擬訂草案加以討論，另聘價值鏈會計專家、企業管理專家為顧問，經全體協商一致構建價值鏈會計體系。這種設計方式比較科學，能取得良好的效果，但費時費力，一般適用于領導型治理模式的企業集團價值鏈會計體系的構建。

四、企業集團價值鏈會計體系構建的內容

價值鏈的增值體現在價值鏈的運行效率和運行效果兩個方面，運行效率高將帶來企業集團產品的成本下降，運行效果好將有利于企業集團產品的價格提升。企業集團的資金營運、銷售推廣、設計與生產、采購、外協加工、技術研發、人力資源管理和文化都影響著價值鏈的運行效率和效果。因此，企業集團價值鏈會計體系的構建內容不能僅限于財務及會計，要全方位多角度考慮。一般來說，企業集團價值鏈會計體系的構建至少應該包括以下內容：

第一，構建企業集團的資金鏈。為了保證企業集團資金的安全，提高企業集團資金的運行效率和效果，應該在集團總部（核心企業）設立資金結算中心（或內部銀行），統一管理企業集團資金鏈。（1）統一銀行開戶管理，確保貨幣資金安全。企業集團在健全貨幣資金內部牽制制度的基礎上，可以撤銷各成員企業在社會金融機構的賬戶，將其結算賬戶集中到集團的資金結算中心，發揮資金結算中心的金融功能，實現對企業集團貨幣資金的集中監控，并建立價值鏈會計體系的貨幣資金內部報告制度。（2）統一資金過程控制，提高資金使用效益。在資金目標控制上，企業集團應每年編制各成員企業的年度資金占用預算指標，并與成本責任制考核指標掛鉤。通過預算的跟蹤考察，對資金從撥付、使用到報銷的全過程實施過程控制和管理，以提高資金的使用效益。

第二，構建企業集團的銷售鏈。為了保障企業集團價值鏈的有效運轉，在構建集團內部各成員企業的銷售鏈時，應注意以下事項：（1）統一市場形象推廣。各成員企業在進行業務宣傳和推廣時，應統一口徑，以集團整體形象出現。（2）統一銷售費用預算。各成員企業的銷售費用應與整個企業集團的資金狀況配比，符合企業集團戰略發展規劃。因此，從企業集團層面安排銷售費用預算，是銷售鏈設計必須考慮的內容。（3）即時傳送銷售數據。銷售數據的即時傳送，有利于即時協調企業集團內部各成員企業的銷售和生產，降低產品庫存，減少資金占用，提高銷售和生產業務價值鏈的運行效率和效果。

第三，構建企業集團的設計與生產鏈。為了促進各成員企業產品設計與生產的協調一致，保障企業集團價值鏈的有效運轉，在構建集團內部各成員企業的設計與生產鏈時，應注意以下事項：（1）即時分享市場調查結果。市場調查的內容包括國內、國際市場同類產品的技術現狀、改進要求、價格及使用情況。即時分享這些調查結果，有利于協調企業集團內部各成員企業產品設計部門的設計思路和方向。（2）即時傳送產品設計理念與方法。企業集團內部各設計部門之間即時傳送和分享產品設計理念與方法，即時協調產品的整體與局部設計，有利于快速提升整個企業集團產品設計的品位和質量。（3）協調安排新產品的試制與生產。在需要企業集團各成員企業共同完成產品試制的情況下，試制工作的協調安排，有利于縮短產品的試制時間并提前面市，從而獲得市場先機，提高企業集團的聲譽。（4）即時傳送產品生產數據。生產數據的即時傳送，有利于即時協調企業集團內部各成員企業的生產和采購，降低產品和材料庫存，減少資金占用。

第四，構建企業集團的采購鏈。在企業集團內部，有可能一個成員企業的產品是另一個成員企業的材料或零部件，為了促進各成員企業生產與采購的協調一致，保障企業集團價值鏈的有效運轉，在構建集團內部各成員企業的采購鏈時，應注意以下事項：（1）統一確定經濟采購批量。為了保證企業集團價值鏈的整體價值最大化，各成員企業應以企業集團整體儲存存貨成本最低為目標確定自己的經濟采購批量。當然，這樣處理可能對某些成員企業來說，其儲存存貨成本不是最低，這就需要企業集團的核心企業進行協調和補償。（2）統一發布采購信息。采購信息的統一發布，有利于擴大采購的規模，從而取得采購質量和價格優勢。（3）即時傳送采購數據。采購數據的即時傳送，有利于即時協調企業集團內部各成員企業的生產和采購，在滿足生產需要的情況下，降低材料庫存，減少資金占用。

第五，構建企業集團的外協加工鏈。（1）統一外協加工管理機構。企業集團總部設立外協加工管理機構，統一協調各成員企業的外協加工業務，有利于監控整個企業集團的外協加工業務質量與價格，保證企業集團價值鏈不受外協加工業務的沖擊和影響。（2）統一外協加工核價。外協加工的核價受外協加工數量和質量的影響，在保證質量的前提下，數量越大價格越低。各成員企業統一外協加工核價有利于價格談判。（3）統一外協加工驗收檢驗標準。統一整個企業集團的外協加工驗收檢驗標準，是保證企業集團價值鏈整體不受影響的重要措施。（4）即時傳送外協加工數據。外協加工數據的即時傳送，有利于即時協調企業集團內部各成員企業的生產和采購，減少資金占用，提高外協加工業務價值鏈的運行效率和效果。

第六，構建企業集團的技術鏈。（1）核心技術的集團保密。核心技術是企業集團價值鏈市場競爭力的根基，核心技術不僅要對企業集團外部保密，而且要對集團內部非核心成員企業保密。在構建企業集團價值鏈管理信息系統的中心數據庫時，通過網絡安全準入、移動介質注冊管理、電子文件加密保護、內部網頁授權管理等措施保護企業集團核心技術資料。（2）應用技術的集團共享。應用技術的共享資源不僅來自核心企業，各非核心成員企業的應用技術也應該在集團內部共享。豐富的應用技術共享資源相互融合，有利于整個企業集團新技術的誕生。（3）技術研發項目的集團協作。大型技術研發項目負責人，應賦予其調用整個企業集團技術資料和技術研發人員的權力。只有這樣，才能提高大型技術研發的效率和效果。（4）即時傳送技術研發數據。技術研發數據的即時傳送，有利于即時協調企業集團內部各成員企業的技術研發進度，提高技術研發業務的運行效率和效果。

第七，構建企業集團的人力資源鏈。（1）統一員工聘用。在充分考慮各成員企業人力資源需求特點的基礎上，統一員工聘用管理，為員工創造合理、公平的晉升成才環境，有利于提升整個企業集團人力資源的整體素質。（2）統一員工培訓。企業集團人力資源的整體素質決定著企業集團的整體價值，企業集團應統一新進員工的培訓標準和要求、業務骨干的培訓計劃和措施，并從人力資源政策層面鼓勵員工自修成材。（3）統一員工退休管理。員工退休權益的保護，有利于穩定人力資源隊伍并保持其戰斗力，特別是非核心成員企業員工的退休權益。隨著時間的推移和環境的變化，非核心成員企業價值鏈也有可能成長為核心價值環節。（4）統一員工薪金、獎金管理辦法。統一各成員企業的薪金、獎金管理辦法，獎勤罰懶，嚴格按照工作能力、工作量和工作效果確定薪金和獎金的級別與數量，是促進企業集團全體員工努力工作的制度保證。（5）即時傳送員工入職、培訓、離職數據。員工的入職、培訓和離職會影響企業集團價值鏈的人力資源結構與數量。企業集團人力資源部門即時獲得各成員企業員工的入職、培訓數據有利于整個企業集團價值鏈人力資源的合理配置；即時獲得各成員企業員工的離職，尤其是關鍵員工的離職數據，有利于及時補救企業集團價值鏈的人力資源短板。

第八，構建企業集團的文化鏈。企業管理從深層次看，是管理者設計、利用、培植一種文化，形成一種環境，通過這種環境，去規范、協調、激勵人的行為，從而達到組織目標的過程。為了促進各成員企業文化的協調一致，充分發揮企業文化對企業集團價值鏈的作用，在構建集團內部各成員企業的文化鏈時，應注意以下事項：（1）構建集團層面核心價值觀。核心價值觀就是能促使企業集團永續發展的最基本的經營理念，是企業集團經營哲學的重要組成部分，是解決企業集團在發展中如何處理內外部矛盾的一系列準則。企業集團需要結合自身實際情況，培育出具有本企業集團個性的核心價值觀。（2）創設核心價值觀載體。價值觀是抽象的，企業集團可以通過名稱、商標、旗幟、歌曲、服裝、產品包裝等載體把集團的核心價值觀體現出來。（3）廣泛宣傳核心價值觀。核心價值觀只有融入企業集團的各項活動，以企業員工和社會公眾喜聞樂見的形式表達出來，才能真正內化為企業員工的信念并被社會公眾接受。企業集團可以通過內部網頁、業務會議、定期文化活動、業務推廣等各種形式廣泛宣傳企業的核心價值觀。

總結

綜上所述，企業集團價值鏈會計體系的構建，首先需要理清企業集團價值鏈的控制結構和治理模式，在此基礎上建立起企業集團層面的相關制度和信息平臺，然后才能針對企業集團價值鏈的影響因素，從資金營運、銷售推廣、設計與生產、采購、外協加工、技術研發、人力資源管理和文化等方面構建企業集團價值鏈會計體系。企業集團價值鏈會計體系不僅包括財務與會計的內容，還包括非財務內容，統一協調、即時控制和管理是其核心。

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［責任編輯劉兆峰］

F275

A

1673-291X（2016）27-0105-04

2016-08-16

明光蘭（1970-），男，四川自貢人，教授，注冊會計師，注冊資產評估師，從事財務與會計研究。