矩陣型市場化管理模式在煤炭企業的創建

于華鋒

(河南大有能源股份有限公司,河南省義馬市,472300)

矩陣型市場化管理模式在煤炭企業的創建

于華鋒

(河南大有能源股份有限公司,河南省義馬市,472300)

為了增強煤炭企業降本增效的能力,探索建立了矩陣型市場化管理模式.分析了矩陣型市場化管理模式的基本內涵和主要特征,介紹了主要做法和取得的成效,為煤炭企業降本增效、提升管理水平提供了可供參考的一種管理模式.

矩陣型管理 市場化管理 管理模式 煤炭企業

從2012年下半年開始,全國煤炭市場由黃金時代進入白銀時代,煤炭企業降本增效的內在需求日益強烈.如何在現有管理基礎上探索建立一種行之有效的管理模式,實現降本增效、扭虧為盈,是擺在大多數煤炭企業面前的一個重要課題.常村煤礦作為河南大有能源下屬的一個骨干礦井,核定產能220萬t/a,自2014年開始連續兩年虧損,為了盡快扭轉不利局面,在整合企業現有管理方式的基礎上探索建立起了矩陣型市場化管理模式,經過2年多的探索實踐,取得了明顯成效.

1 矩陣型市場化管理模式的基本內涵和主要特征

1.1 基本內涵

矩陣型市場化管理模式是指以全面預算管理為計劃引領(Plan),以市場化管理為基本運行框架,通過各專業市場運用市場化機制把企業的預算指標向區隊、班組和個人(崗位)層層傳遞(Do),運用作業成本核算方法,按照企業生產工藝流程歸集各環節的實際作業成本費用(Check),并通過多層次對標管理體系進行對標,適時調整下一輪預算編制(Act),全面實施績效考核管理.基于PDCA循環原理建立起來的推動企業管理持續深化、成本持續優化、效益持續提升、全面績效考核的一種多維度、矩陣型市場化管理模式,見圖1.

圖1 矩陣型市場化管理模式圖

矩陣型市場化管理模式是以矩陣式組織結構形式為基礎,確立的多維度相融合的市場化管理模式.基于以市場化管理所需要的組織框架為載體,構建預算管理、作業成本核算、對標管理和績效考核為一體的管理模式.以全面預算管理為計劃引領,建立閉環管理體系;以作業成本核算為工具,實現成本全要素、全過程的管控;以對標管理為手段,按照PDCA循環、全面提升預算管理水平;以績效考核管理為目標導向,形成有效的激勵機制,推動內部市場化管理水平持續提升.

1.2 主要特征

(1)內部市場運行機制是載體.通過內部市場化管理的思維和手段,模擬市場運作,有效傳導市場壓力;通過價格和內部專業市場把企業預算目標向各級市場主體層層傳遞,在“收入-支出＝工資”基礎上,驅動市場主體降本增效的自覺行為,實現員工增收企業增效.

(2)以全面預算管理為引領.根據企業生產經營目標,通過實施全面預算,對全礦安全生產、經營活動和各項經營指標進行分解,將礦井所有成本項目納入全面預算.

(3)以作業成本核算與管理為工具.將煤炭成本分解到生產的各個過程,以過程為對象進行成本管理.

(4)以對標管理體系為手段.通過建立多維度、多層次的指標體系,通過和預算數據、歷史數據和行業先進指標的對標,找出差距和問題,提出整體改進方案并進行落實,促使企業實現良性循環.

(5)以績效考核管理為目標導向.按照常村煤礦績效考核管理辦法,結合預算管理指標,對一級市場主體(礦)、二市場主體(職能科室、區隊)、三級市場主體(班組)及四級市場主體(重要崗位)進行全方位績效考核管理,運用激勵機制激活內部市場化管理的活力,全面提升企業的經濟效益.

2 矩陣型市場化管理模式的主要做法

2.1 確立“縱向到底,橫向到邊”的全面預算體系

(1)構建“縱向到底,橫向到邊”預算體系.縱是按照礦→職能科室(區隊)→班組→崗位四級市場主體分解到底,橫是指將所有成本項目分解.常村煤礦依據產量、進尺、接續計劃、營業收入、完全成本、利潤等經營目標為依據,制定整體預算目標,形成礦年度和月度預算目標,并分解落實到各職能科室,形成各職能科室的預算方案.每月企管科根據全礦整體預算目標、職能科室月度預算方案,向區隊下達月度預算工作量和預算價格,各區隊再分解落實到班組,形成班組每天的指標,員工按價格、工作量、勞動消耗,根據“收入-支出＝工資”,掙得工資收入.通過預算管理體系,實現了人人肩上有指標,費用管控全覆蓋,落實了經濟責任.

(2)劃分四級市場主體.將礦、區隊(職能科室)、班組、崗位分別確立為四級市場主體.由企管科代表礦方,根據預算同區隊進行結算,把預算指標作為收入,把各項消耗作為支出,匯總結算區隊工資總額,實行月清月結.區隊根據班組工作量和各項消耗及獎罰對班組進行結算,班組根據工分、各項消耗對個人進行結算.對地面科室實行聯責指標考核.

(3)明晰結算方式.在核算方式上分為垂直結算和鏈式結算.垂直結算指煤炭產量、開掘進尺、單項工程等產品由礦與區隊、區隊與班組根據產品結算價格直接結算.鏈式結算指各市場主體之間由于經濟業務往來而發生的服務費(如自制加工費、設備修理費等)進行結算.

2.2 構建起了“四位一體”的保障體系

(1)組織管理體系.常村煤礦根據矩陣式內部市場化管理模式的要求,成立了一個領導小組、兩個委員會和一個辦公室.內部市場化管理領導小組主要職責是審批內部市場化管理實施辦法、審批內部市場化管理工作考核結果、督促內部市場化管理的實施,對實施中的重大政策變更或調整做出決定.內部市場化管理領導小組下設定額(價格)管理委員會、仲裁委員會和內部市場化管理辦公室.區隊分別設立專職核算員,班組長兼職本班組核算員,職能科室配備兼職核算員,各級管理機構都明確了工作職責,落實了工作人員.

(2)健全制度體系.制度化是市場化的前提,否則市場化管理就失去了約束.制定下發了有關內部市場化實施、計量、核算、定額、仲裁、運輸、單項工程等10余項運行管理辦法.按系統收集、整理和匯總制訂了工作標準、技術標準和管理標準,形成了三大制度匯編.

(3)構筑分類計量管理體系.計量工作是開展市場化的基石,在內部市場化管理中處于重要的基礎地位.計量管理辦公室設在企管科,負責開展全礦計量管理工作.在原有計量設施的基礎上,將全礦需計量的產品劃分為收入計量和支出計量.收入計量主要包括采煤量、進尺量、礦車使用量、機加工量和勞務計量.支出計量方面,由人力資源科、機電科、物供中心分別負責勞務費、電費、材料費等的核算,各項計量數據在規定時間內上報礦核算結算中心,由計量中心匯總審核后交市場化管理辦公室,作為對各單位內部市場結算的依據.

(4)測定全覆蓋的內部價格體系.制訂了涉及采煤、開拓和擴修的定額260多項,材料單價10346項,形成了完整的定額價格體系,按規定程序先后發布了物資定額、采煤掘進單項定額和綜采放頂綜合定額單價等,保證了內部市場的運行質量.

2.3 建立體系完善、特色鮮明的專業市場體系

常村煤礦照內部市場化“各專業市場系統抓”的要求,成立了人力資源市場、資金市場、物資市場、科技創新市場、銷售市場、隱患買賣市場、電力市場、租賃市場、制修市場、礦車運輸市場、煤質市場、回收復用市場、后勤市場13個專業市場,形成了適合企業實際的專業市場體系.專業市場構建與企業降本增效緊密結合,突出抓好增收節支.增收方面重點搞好銷售市場,節支方面按二八原則重點抓好成本項目占比80%以上的前三項成本項目.

(1)創建煤炭銷售市場,實現最大限度增收.為了激發銷售部門的積極性,實現企業利益最大化,成立了銷售市場.將配煤、火車外運、塊煤、煤炭回倉4項業務納入銷售市場考核,每項業務明確責任單位、職責分工和工作目標,依據工作量完成情況對各相關單位按照制定的價格進行考核結算,充分發揮市場交易機制在煤炭銷售工作中的促進作用,提高責任單位的積極性和責任心.

(2)瞄準人力資源市場,抓住影響成本的牛鼻子.在常村煤礦的成本構成中,人工成本占比達到54%以上,是影響成本的第一要素.抓好定編定員及低效人員清退,實現減員不減薪;優化組織機構,使機構數量由47個壓減到35個;突出崗位貢獻、崗位責任、崗位價值,薪酬分配向一線崗位、貢獻大的崗位傾斜.規范單項工程管理,明確了247項綜合單價的作業范圍,嚴格界定了單項工程項目,避免了同一項工作重復結算.對地面零星工程實施競拍制,改變以前先干后算的模式,增強了實施單位的成本意識.

(3)抓好電力和租賃市場,嚴控機電相關費用.電力和租賃費用在常村礦成本構成中占比為16%左右,處于成本控制的第二重要項目.主要完善電力定額,加強電力考核分析,通過避峰填谷等措施降低電力單耗.做好設備租賃、調劑使用,通過價格導向,提高設備周轉使用效率、設備完好率.

(4)抓好物資市場,嚴控材料費支出.材料費在常村礦成本構成中占比12%左右,處于成本控制的第三位重要項目.一是在對生產系統的定額制定過程中,結合采煤工藝和作業成本法要求,做到對各作業地點,不同巷道、不同區域、不同施工工藝的全覆蓋.對有量可計的固定費用按每米施工要求進行計算,對綜合性消耗材料按噸煤費用計算.針對井下輔助管理口、地面材料消耗單位工作特點,細化了機電、綜采系統、后勤服務單位材料費消耗指標,按類別進行依次計算、核定.二是把材料預算分為礦預算、歸口管理單位預算、區隊預算和作業成本地點預算,首先由礦方下達總的材料預算,分解到礦屬生產、機電、通風防沖、機修等13個歸口管理單位;歸口管理單位根據礦方預算分解到基層區隊;各區隊分解至作業工作面.三是嚴格考核.每月由礦方考核各歸口管理單位,各歸口管理單位根據實際消耗提出對各區隊科室考核結果,區隊負責本單位物資消耗考核.超支和節約金額在市場化結算中直接兌現.

(5)創新制修市場運作,最大限度減少新物資投入.常村煤礦結合自身實際情況,制定下發了用物資再制造計劃實施方案.礦用物資再制造計劃實施方案(再制造是對廢舊產品經過改造或修復使其達到或超過原來產品的性能,不同于修舊利廢),明確再制造目錄和單價,建立有效激勵機制,分別在物供中心和機修車間設立公共維修制造點,調動各方進行修理制造的積極性,通過回收復用和再制造,最大限度減少新物資投入或不投入新品.同時爭取資源再利用稅收優惠政策,充分發揮職工增收節支意識,為企業實現扭虧脫困,打下堅實基礎.

2.4 實行多維度對標管理

(1)在中層以上管理人員中推行“五到”工作法.“五到”是指身到、心到、眼到、口到、手到,考核的目的是督促領導干部進一步把分管工作做實、做細、做精,“五到”對標考核結果與工資收入直接掛鉤.

(2)在機關績效考核中引入對標考核.通過科室績效考核,分別按管理、黨群、生產、后勤4個系統進行對標,分別對第1名和最后1名按績效工資的5%進行獎罰.

(3)在市場化考核中進行對標考核.實行市場化月度考核對標管理,對專業市場和區隊分別進行對標,分別對前2名和后2名分別給予同等金額的獎罰.

(4)在生產經營督查考核中進行對標考核.生產經營督查考核時,按一線單位、輔助單位和地面單位分系統進行對標考核,分別對前2名和后2名進行獎罰,第1名和最后1名按崗效工資的1.5%進行獎罰,第2名和倒數第2名按崗效工資的1%進行獎罰.生產經營考核就是對責任單位就經濟運行目標、工作執行力、內部市場化、專業管理等完成情況的綜合考核.

通過對重點工作建立對標考核制度,形成了事事有對標、層層有對標的多方面多層次的對標管理體系,營造出比學趕超的良好氛圍,最終實現了管理水平的持續提升.

2.5 試行作業成本管理

(1)明確作業成本對象和要素,進行成本歸集和分配.首先,明確作業成本對象,將原煤生產具體過程分為生產掘進、回采、井巷修理、安裝回撤、防治水、防沖擊地壓、六大避險及應急救援、礦車運輸、通風系統、加工修理、倉儲及材料供應、單項工程、煤質檢驗、后勤服務、機關費用共15類作業成本對象.其次,確定作業成本要素.主要包括人工費、電費、材料費、資產使用費和其他費用5類.最后,按照不同成本要素,對生產過程中產生的各種耗費進行分類、匯總.按生產過程的作業類型歸集成本和分配,該方法要求成本要素在成本總額中占比較大,歸口管理明確,基礎信息完善,有條件能相對準確反映各過程成本耗費的要素,包括材料、人工、電費、資產使用費.

(2)明確職責分工,規范業務流程,提高工作效率.一是明確職責分工.物供中心負責材料計劃編制和各作業單元材料費的分類、匯總.機電科負責各生產環節和部門的電量、電費統計表的編制;負責礦井自有設備、租賃設備的管理.人力資源科負責根據月末驗收工作量,對各單位進行市場化人工費分配及相關明細表的編制.財務科負責各種生產過程工作量及各項實際成本消耗的審核、匯總.企管科負責市場化工資結算.生產管理部門負責生產經營計劃的編排,月末工程量的驗收,生產環節成本投入的技術指導和統計.生產執行部門在生產過程中對各種成本消耗進行跟蹤控制.二是規范業務流程.生產管理部門根據生產經營計劃按生產過程對成本要素進行預測,成本預算經過企管科、財務科審核后,編制作業成本計劃,并逐級分解至各具體執行部門.成本計劃下達后,各執行部門按照職責分工對作業成本投入進行跟蹤控制.各級成本管控部門根據生產管理部門提供的生產過程統計表,對分管成本要素按照生產過程進行統計.財務科根據各成本管控部門提供的作業成本分配表,經審核后進行作業成本核算.月末企管科根據各級成本管控部門提供的標準消耗和實際消耗,對生產執行部門和各級成本管控部門進行考核,各級成本管控部門結合工作量對標準消耗和實際消耗進行對比分析,為下一步成本測算及成本控制提供依據.

2.6 建立全面績效考核體系

為了提高機關和后勤服務單位的執行力,引入全面績效考核,具體就是采用百分制考核,指標體系由共性指標、個性指標和加減分項三部分組成,考核范圍覆蓋所有地面機關和后勤服務單位.

(1)合理設定考核指標.首先是共性指標的設定.共性指標是指考核各科室的共同指標,主要由產量、內部市場化管理工作、費用指標節超情況、科室協作、工作效能、制度執行、環境衛生、工作紀律、包保區隊、安全生產、包保區隊生產任務11項指標構成.其次是個性指標的設定.個性指標根據科室工作職責制定,個性指標是職能部門業績考核的核心指標,是部門績效考核的關鍵.根據業務性質合理確定指標.如物供中心的個性考核指標有物資供應、修理利廢、回收復用、火工品管理和噸煤材料費五項.

(2)全面開展考評結合.一是開展月度考核.考核結果作為科室月度市場化績效工資結算的依據.月度考核按生產科室、管理科室、黨群科室和后勤科室四大類進行對標排序分別對第一名和最后一名按績效工資的5%進行獎罰.考核工作由系統歸口科室組織日常自查,督導組不定期抽查,礦月底綜合考核相結合,對各責任成本預算執行單位進行全面系統地考核.科室副科級以上管理人員績效工資,以本單位績效考核得分為基礎,單位領導班子成員承擔單位浮動總額的20%.二是開展季度考核.每類科室以季度科室綜合考核總分數為排名依據,獎(罰)排名正數(倒數)第一名的班子成員各1500元,獎罰金額對等.三是對季度考評連續先進和落后的獎懲.每類科室按年度考評總分進行排名,連續2個季度、3個季度、4個季度考評第一名和最后一名的,分別獎罰班子成員1000元、2000元、3000元,獎罰金額對等,且連續3個季度考評最后一名,給予單位主要負責人誡勉談話,連續4個季度考評最后一名,建議礦給予單位主要負責人組織處理.連續獎罰與季度獎罰及季度獎罰與年度獎罰不重復執行,采取就高原則.四是進行年終總評.以年度考評總分進行排名,年終科室考評結果,作為干部續聘、升降的重要依據之一.

3 實施效果

3.1 企業經濟運行質量顯著提升

常村煤礦通過矩陣型市場化管理模式的實施,強化了經營管理,增強了效益觀念,建立起橫向到邊,縱向到底的成本管控體系,2016年前9個月在產量同比下降40萬t的前提下,完全成本同比下降23元/t,同比減虧增盈7000多萬元,保證了企業的現金流,在同等類型和規模的礦井競爭中取得優勢.

3.2 主要成本項目得到有效控制

常村煤礦職工薪酬、機電相關費用和材料費占總成本比重大,分別為54%、16%和12%,合計達82%,通過分解責任,細化管控,使主要成本得到有效控制.人力資源市場以減員提效為目標,但減人不減在職員工平均薪酬,在全礦煤炭產量下滑近10%的情況下,在職員工平均薪酬基本保持不變.電力市場通過對井下采取“避峰填谷”管理措施,大型用電設備在四點班檢修,在平段或谷段集中開機,2016年前9個月電費下降1元/t;物資市場大力開展回收、復用和修舊利廢工作,2016年前9個月材料費下降0.6元/t.

3.3 市場化機制力量得到充分發揮,執行力顯著提高

市場化機制將職工經濟利益和礦井經營效益緊密聯系起來,使職工學會了算大賬、算細賬,成本觀念、市場觀念深入人心,全礦上下執行力普遍提高.例如,產品營銷方面,通過銷售市場運行,取得了良好的效果,運銷科人員變被動銷售為主動銷售,2016年以來月月實現產銷平衡,基本保持了零庫存,火車延時費比同等規模礦井每月少支出火車延時費15萬元左右,營銷人員的工資提高了50%.生產設計方面,在保證安全的前提下,通過生產系統優化,少掘進104 m,節約投入174萬元;縮短井下供電距離,減少材料費投入約138萬元.

3.4 區隊自主管理水平大幅提升,實現了安全生產與效益的良性互動

區隊是提供產品、服務和發生成本的直接單位,在安全生產和經營中發揮關鍵作用.通過將工程質量與工資掛鉤,區隊加強了質量管控意識,同時根據各項費用預算對作業單元實行了嚴格的成本控制,確保能夠一次通過驗收的絕不復工,既節約了工時,減少了材料費的二次投入,又保證了安全生產.所有區隊都能積極開展回收復用,對回收的廢舊物資集中自行修理復用,在保證安全生產的前提下,節約了材料成本在10%以上.

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(責任編輯 張大鵬)

Building matrixed marketization management modes in coal enterprises

Yu Huafeng
(Henan Dayou Energy Co.,Ltd.,Yima,Henan 472300,China)

Aiming at enhance coal enterprises＇ability of cost decreasing and benefit increasing,the author explored and built a matrixed marketization management mode,analyzed basic connotation and key features of the mode,introduced main practices and achieved effects,and provided a management mode for coal enterprises to enhance ability of cost decreasing and benefit increasing and levels of management.

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TD-9

A

于華鋒(1972-),男,河南許昌人,高級經濟師,現任河南大有能源股份有限公司常村煤礦副礦長,碩士,主要從事集團管控、商業模式、電子商務、市場化管理等方面研究。