“雙因素”理論對知識型員工激勵措施的啟示

楊麗

“雙因素”理論對知識型員工激勵措施的啟示

楊麗

行為科學學派代表人物赫茲伯格在上世紀50年代提出了“雙因素”理論，通過研究需要、動機、行為之間的關系改變了“滿意-不滿意”對立性的觀點，代之以“滿意-沒有滿意”、“不滿意-沒有不滿意”的二元觀念，為現代管理學提供了新的思路借鑒。當代組織中，知識型員工的比例不斷提升，對他們的管理也勢必要尋找新的思路和方法。借助經典的雙因素理論，能夠更好地從“保健因素”“激勵因素”兩個層面幫助管理者找到合理的方式，提高組織對知識型員工的管理水平。

知識型員工；雙因素理論；激勵

從19世紀，管理學成為一門獨立學科開始到二戰之前，經歷了從古典管理思想到的中期管理學思想的進步，早期管理學家的管理思想脫胎于對于工廠勞作的觀察和經驗總結，對勞動者的管理停留在簡單的提高工作效率上，無論是法約爾還是梅奧，其管理學思想的核心都是將人看成絕對理性的勞動工具，自從單純的改進工作方法出發，試圖通過這種手段將勞動者的勞動能力調動到極致。這種管理思想和管理方法固然有其歷史的合理性，但是正如馬克思所說，這樣的勞動無異于對人的“異化”。第二次世界大戰之后，伴隨著勞動生產率的不斷提高以及對勞動者權益的確認和重視，以調動勞動者的勞動積極性為目標，將勞動力看作是人力資源加以善用和開發，逐漸成為西方管理學體系內一種強勁的聲音，通過不斷地實踐和反思，這種聲音最終成為在現代管理學中占據重要地位的“行為科學學派”。赫茲伯格就是該學派中代表人物，上世紀50年代，他通過對匹茲堡地區超過200名專業人士的訪談，提出了著名的“雙因素”理論（又稱“激勵-保健”理論），通過研究需要、動機、行為之間的關系，赫茲伯格啟迪了后來的管理學家們進一步思考。

一、“雙因素”理論的內涵和外延

赫茲伯格的訪談主要圍繞“工作中的哪些事項是令人滿意的”和“工作中哪些事項是令人不滿意”兩個主題展開①參見周三多《管理學原理與方法》P71復旦大學出版社2009.，赫茨伯格以對這些問題的回答為材料，試圖找出這些專業人士在工作中感到滿意或不滿意的各項因素，以及這些因素的影響其心態和行為程度和持續時間。盡管赫茲伯格的研究樣本數量并不令人滿意，但是此項研究的結果厘清了一個一直以來被誤解的概念，即：滿意的反面不是不滿意，而是沒有感到滿意；不滿意的反面也不是滿意，而是沒有不滿意。從中不難看出，在實際工作中，員工對“滿意或不滿意”的判斷并不是黑白分明的，反而存在相當大的灰色區間。在這個區間中，能夠使員工情緒從“沒有滿意”向“滿意”方向推進的因素，被命名為“激勵因素”；將之從“不滿意”向“沒有不滿意”方向推進的因素，稱之為“保健因素”。這兩種因素在不同的因果框架內分別作用，因此在實際管理的過程中，應當分別考慮兩個方面的因素。同樣，赫茲伯格也指出，“激勵因素”常常作用于工作事務本身，也就是說，使員工感到滿意的都是屬于工作本身或工作內容方面的，例如工作過程中獲得的成就感和自我滿足能夠使得員工產生滿意的情緒，但是卻不可能避免他們因為工作環境惡劣而產生的消極情緒。反之，“保健因素”作用于與員工工作環境、身體健康相關的部分，如果員工感到不滿意，往往是由于工作環境或工作關系方面的原因，因此改善工作環境等外在條件能夠避免職工的不滿意，進入“沒有不滿意”的中間狀態。

因為有著“沒有滿意”和“沒有不滿意”的中間狀態存在，赫茨伯格認為傳統的激勵假設，例如提高工資、改善員工待遇、改造工作環境等對提高員工工作積極性的刺激是有限的，這些“保健因素”只能夠消除員工不滿意，預防破壞生產的問題產生，但是不可能從正向對員工加以激勵。按照赫茨伯格的意見，管理當局應該認識到保健因素是必需的，不過它一旦使不滿意中和以后，就不能產生更積極的效果。只有“激勵因素”才能使人們有更好的工作成績，這種因素包括：成就、賞識、挑戰性的工作、增加的工作責任，以及成長和發展的機會等。同時，赫茲伯格也注意到“激勵因素”和“保健因素”之間的界限并不是分明的，例如工資，從生存需要的角度來講，工資無疑屬于“保健因素”，但豐厚的收入無疑是激勵員工的最好措施，在這種情況下，工資又成為“激勵因素”，能使職工獲得滿意的結果。

事實上，“雙因素”理論不僅展示了管理學的原理，也在一定程度上回應了馬斯洛需要層次理論的內容：人類價值體系存在兩類不同的需要，一類是“沿生物譜系上升方向逐漸變弱的本能或沖動”，稱為低級需要和生理需要。一類是“隨生物進化而逐漸顯現的潛能或需要”，②馬斯洛《人類動機的理論》（A Theory of Human Motivation Psychological Review），1943.稱為高級需要。人類滿足需要的過程是從低層次滿足逐步提升到高層次滿足的過程，當一種需要得到滿足以后，激勵作用就會降低，更高層次的需要會取代它成為行為的主要推動力。從簡單的生存需求開始，到謀求自我發展和自我實現的最高層次的需要為止，上升的需求曲線最終構成了人行為的動力，熱情源自對高層次的需要的追求，在自我實現的需要得到滿足時，人能夠以最有效和最完整的方式表現他自己的潛力，惟此才能使人得到“高峰體驗”。這與馬克思一直強調的“人的解放”有著異曲同工之處。

二、知識型員工的定義與特質

上世紀50年代，管理學大師彼得?德魯克提出知識型員工的概念，特指“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人”。上世紀這個群體多指企業中的經理。至今，知識型員工的內涵也隨著生產力的發展不斷豐富，從事原創性的或革新性的勞動并以此為職業的員工都可以稱作“知識型員工”，從德魯克的定義來看，這些員工“掌握和運用知識”，利用這些知識或信息為單位（或組織）創造經濟或知識效益。

知識型員工首要的特質是具有較高的受教育水平和較強的工作自主性。知識作為其個人勞動力價值的基礎，隨著工作經驗的累積不斷的豐富，也不斷為個人帶來知識資本的增值。相比于從事重復性勞動的員工而言，知識型員工的培養成本更高，這就導致他們對個人發展的考量相對充分，在一定程度上也造成了相對較強的人員流動性。其次，知識型員工的工作往往具有原創性和創新性，對智力的要求高于對體力的要求，對效率的要求高于對時間的要求。依靠智力和知識完成的工作往往沒有程式化的標準，因此對知識型員工的評價方式應該以結果為導向，在實際操作中，由于智力勞動的過程難以監督，在對結果的評價上通常會采取化繁為簡的量化考察，盡管如此相關的勞動成果仍是難以衡量的。再次，知識型員工對自我價值的實現有著一定的追求，對精英級別的知識型員工而言，單純的物質獎勵已經不能夠滿足其被激勵的需求，他們更熱衷于有挑戰性的工作。因此，工資待遇對知識型員工而言更多的扮演了“保健因素”而非“激勵因素”。最后在當前的工作環境下，大部分事務需要通過協作完成，知識型員工的團隊精神和自治精神都是使其成為組織內中堅力量的必要素質。

三、“雙因素”理論在知識型員工激勵中的應用

由于知識型員工自身具有的特點，對他們的管理顯然已經不同與科學管理理論中假設的方法，流水線上工作的員工不斷重復同一個動作，通過對特定動作的熟練提高工作效率，而知識型員工更加注重于日常工作的創新性、更加強調工作自主和自我引導。對知識型員工的引導和激勵也必須充分考慮到其特質。

（一）“保健因素”的作用與“不滿意情緒”的消除

“保健因素”是員工能夠維持正常生活和工作的基礎，缺少工作報酬、工作環境惡劣等情況必然會導致員工的不滿，直接降低工作積極性進而影響工作效率。因此“激勵手段”發揮作用的基礎首先是保健因素的重復發揮作用。對知識型的員工而言，他們對“保健因素”的要求標準也相對較高。首先反映在對薪資的預期上，知識型員工的培養成本較高、對生活條件的預期也相對較高，因此較為豐厚的經濟回報是降低“不滿意”的重要保健因素。

同時也應意識到，作為組織中的社會人，“不滿意”更多的產生于比較的過程中，美國社會學家羅伯特?莫頓曾提出“相對剝奪理論”，它是指當人們將自己的處境與某種標準或某種參照物相比較而發現自己處于劣勢時所產生的受剝奪感，這種感覺會產生消極情緒，可以表現為憤怒、怨恨或不滿。在一定程度上，負面情緒的根源來自于相互比較的不滿。消除這種不滿是保健因素發展作用的前提，因此在組織管理的過程中，物資激勵應當以公平為基礎，同工同酬、按勞取酬是物質激勵應該遵守的兩項準則。同工同酬，首先要從法律和事實層面上保障從事相同工作的員工應當具有享有相同酬勞的權利，這是避免員工產生“被剝奪感的關鍵”。管理者對員工要做到一視同仁，同時也不能夠用平均主義的思維解決問題，必須承認由于個人能力和工作經驗等不同在同樣崗位上做出的貢獻也不盡相同，如果無視客觀的差距太過強調公平性，就會嚴重傷害員工的積極性。在實踐中，需要通過績效考核方式實現和保障“按勞取酬”，實施差別獎勵的辦法。通過這種辦法，才能夠發揮出薪資作為“激勵因素”的一面。

另外，知識型員工的工作以腦力勞動為主，對工作環境的要求相對更高，要降低其“不滿意”的程度，就要注重良好的工作環境和團隊氛圍的建設。

（二）“激勵因素”的作用與“滿意情緒”的培養

美國知識管理專家瑪漢·坦姆仆于1989年提出了知識型員工激勵因素排序，經過大樣本的問卷調研和定量研究，他將最能夠激勵知識型員工的因素做了如下排序：1.“個體成長”，即個人能夠有發揮潛能不斷進步的機會，這對知識型員工的激勵作用是得到最多認同的。這一結論證實了知識型員工對知識更新和個體成長的追求；2.“工作自主”，即以目標為指向，最大限度地給予知識型員工掌握工作節奏的自由，在組織既定的政策和考評體系之下，發揮員工的能動性，按時高質量的完成工作任務。這符合知識型員工自我認同的內在特點和以智力勞動為主強調原創和創新的工作要求；3.“業務成就”，是指員工認為工作完成的質量達到自己感到完善和滿意的水準，并從中獲得成就感和滿足感，這符合知識型員工注重自我實現的特征；4.金錢財富，獲得一份與自己貢獻相稱的報酬一方面作為保健因素存在，另一方面如果能夠使雇員分享到自己所創造的財富，那么員工無疑會更有努力工作的動力。

以此理論為基礎，運用“激勵因素”對知識型員工進行激勵應該從以下幾個方面著手：首先管理者應充分尊重知識型員工自我發展的需求，為他們的知識和能力提升提供條件。隨著生產力的提高對勞動者的要求也隨之提升，許多組織的領導者們也逐漸意識到員工成長對組織發展的長遠意義并且更加重視對員工的技能培訓甚至通過各種手段支持員工繼續深造。事實上，對知識型員工而言，參與與從事專業相關的培訓是提升自我的最便捷方式，也是他們提高工作能力的可靠途徑。同時也應當看到，如果培訓內容僅僅局限于與員工當前工作相關的部分，也很容易使他們產生倦怠情緒，不但影響培訓效果甚至會使其產生逆反情緒，反而違背了使其“感到滿意”的初衷。相對而言，以從事專業為主，輔之以滿足員工興趣的其他內容的培訓更加能夠實現激勵作用的發揮。其次，滿足知識型員工對工作自主性和自由度的要求是激勵他們的有效手段。在實踐中，不少組織（特別是企業）通常會采取彈性工作制，在遵守時間節點、保質保量完成工作任務的基礎上，員工可以自行安排各項工作的順序，掌握工作進度，甚至可以自由決定工作地點。這種將勞動的自由裁量權交還給勞動者的方式，已經從事實上證明了在得當使用的條件下能夠提高勞動者的自主性從而提升工作效率。讓知識型員工享有充分的處理工作的自主權不僅是激勵他們的有效方式，更是尊重勞動權利的表現。再次，在符合實際的基礎上，適當增加工作的挑戰性是激勵知識型員工追求業務成就的有效方式。眾所周知，如果一個人長期從事重復性的、自己熟稔的工作，難免會產生厭煩情緒，甚至有消極怠工的表現，為了避免這種情況，就需要用有挑戰性的工作激起知識型員工的熱情，值得注意的是，有挑戰性并非不可實現，作為組織或團隊的領導，只有在充分結合實際的情況下經過科學評估，由此設定合理的目標，才能夠真正激勵知識型員工貢獻才智為組織的成長和發展盡力。最后，充分的物質獎勵也是有效的激勵因素之一，前文已經分析過薪資作為“保健因素”的一面。（有必要指出的是，在“激勵因素”和“保健因素”之間并不存在絕對的界限，而應該結合具體情況具體分析。）知識型員工由于對自身的期望較高等原因，經常會出現“跳槽”的情況，這固然是個人發展的正常邏輯，但是就組織的穩定性而言仍然是應當著力避免。目前，不少企業采取員工持股的方法使員工最大限度地享受到公司發展的福利，這就是一種非常有效的物質獎勵方式。給予對公司有重大貢獻的員工股權獎勵，不但解決了知識型員工的流動性問題，也同時照應了物質獎勵應該遵循的公平原則。

通過對雙因素理論“不滿意-沒有不滿意”“滿意-沒有滿意”兩條管理路徑的分析，能夠看出在日常管理的實踐中，有必要分別對待兩種因素對員工工作積極性和工作效率的影響，改變單純的嚴格制度或物質獎勵的管理方式，針對知識型員工的特點，進一步提高管理的效率和成效。

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楊麗，女，江蘇廣播電視大學，中國電信股份有限公司南京分公司人力資源部館員。

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1008-4428（2016）12-141-03