工程管理中的溝通管理問題淺述

蔣　濤 / 泰州市新紀元置業有限公司

工程管理中的溝通管理問題淺述

蔣濤 / 泰州市新紀元置業有限公司

伴隨著我國建筑業數量上巨大發展的是人們對于提高建筑工程質量的迫切要求。在建設工程中，甲占雙方的矛盾時常體現在利益上的沖突。引發這些沖突的原因經常是因為甲乙雙方的溝通存在問題，工程管理團隊的溝通管理是就起著重要的作用，是很重要的一個因素。本文分析了工程管理中的溝通中的問題原因，提出了解決策略，以供參考。

工程管理；溝通中問題；原因；策略

一、溝通中問題原因分析

在工程項目的發展過程中出現的很多問題，究其原因其實質都是溝通管理工作中出現的問題。比如在施工過程中因為甲方的原因或是因為不可見因素造成的施工工作増加，施工單位從項目管理團隊的施工經理處得到的答復是：＂先施工，保證工期；再和甲方議價。＂甲方從施工管理團隊的項目經理處得到的建議是：＂先確認工程量和新增造價，再行施工，免為今后的定價工作造成麻煩。＂送種都是從項目管理團隊得到的，對一個問題的指令內容卻是截然相反答復的情況反復發生，尤其是處于工程項目的核也和主導地位的項目管理團隊經常向外發送彼此矛盾的信息，其對整體工程項目的實施開展帶來的危害可想而知。還有的情況是，比如工程項目管理團隊中的繪圖員在計算工程量時發現施工方申報的核算數據有出入，在不通知己方項目經理和施工經理的前提下就獨自與施工方的預算報價人員直接溝通。甚至在對工程現狀不完全了解的情況下，就工程量，單價，晶牌等工程敏感話題與乙方或甲方有關人員展開討論。其討論工作的結果，因為沒有統一的流程支持，所從反應到施工現場上，必然是各說各話，互不相讓。

二、管理中的溝通管理問題的策略

（一）項目準備階段的溝通管理建議

在項目啟動初期，整體項目尚處于設計和明確用戶需求階段。這時工程項目管理團隊的對溝通的管理應該，以專業的態度從全局角度，適時分階段的安排各設計服務單位與甲方最終用戶分別溝通。用于在此階段，用戶方對自身的具體需求還不是十分清晰，需要通過與各設計單位的多輪溝通論證后，才能最終清晰地表明自己的真實的，客觀的需求。而在此階段，設計單位在前期往往不愿意投入過多人力資源。因為他們會任務開始幾輪對“草案設計”的討論，最終不一定能體現在最終方案上，因此在初期階段，其主要設計人員不愿意參與用戶方的溝通工作。

工程項目管理團隊，根據經驗提前預計到這種情況，做到未雨綢繆。首先，應在項目的準備期上多投入時間預算。為用戶方和設計方流出足夠的時間對前期的規劃設計盡量做到，要點不遺漏，對總體設計的溝通驗證很充分。在這個階段，工程項目管理團隊因該由項目經理牽頭，設計做配合，參與到用戶方和設計方的溝通中，在用戶和設計方中間起到見證人的作用。并在不影響用戶方和設計方溝通的前提下，適當參與意見，并作及時總結。爭取以定期例會的形式，為雙方創造對話溝通的環境和工作交流習慣。每次設計溝通例會后，及時整理會議紀要，以書面的形式發送雙方，并要求雙方及時反饋。發現雙方就某一問題有理解不一致的地方，以見證人的身份，立刻展開單向溝通，以更正對方的理解偏差，避免時間浪費，做無用功。如果電話單項溝通不能解決問題，就需要在下次例會中作為專項議題進行集中討論。設計例會一般以兩周時間安排一次為宜，時間過短，影響設計方的工作質量。時間過長，使用方會對自己的建設意圖構想產生過多的設計驗證需求，對整體建設項目的時間安排產生浪費。

在項目初期對使用方和設計方的溝通管理，應該以全面，充分為原則。一旦形成結論，就應該如實記錄，并通知雙方。為下一步的工作做好鋪墊。工程項目管理團隊的專業價值表現在:要根據自己的經驗，對整體設計流程有清楚地預判，合理的把設計工作分成幾個相互連接的階段。即需要包括全部的工作內容，又不會對雙方的工作造成重復浪費。一般的步驟是:工程項目管理團隊先行溝通用戶方就某一內容提出使用需求:再由工程項目管理團隊傳遞給設計單位;設計單位完成工作后，由工程項目管理團隊安排使用方和設計方例會討論;然后由設計方劉一設計方案進行修改或由使用方便更使用預想;最終，使用方和設計方意見達成統一，并雙方共同遵守執行，作為下一步工作的基礎。在以上的工作中，加強溝通管理是取得成功的關鍵。工程項目管理團隊的項目經理因該居于主導地位，發起，推進，鑒證整個溝通過程。該項目經理適當的選擇溝通參與對象，并對溝通結果達成的合理時限有清晰的預判，是在設計準備階段完成項目管理的重要條件。

（二）項目施工階段的溝通管理建議

在項目現場施工期間的溝通管理尤其重要。項目準備期間所有工程建設構想都需要在施工期間具體實現，同時為今后的項目竣工并順利交付使用打下良好基礎。另外由于這一時期的項目參一與方最多，所以加強溝通管理尤其重要。在這一時期項目管理團隊的主要溝通方式是組織設計方和各施工協作方參與的項目例會和為甲方傳遞現場實際施工進展情況的工程報告。

建筑施工項目的完成是一個需要各施工協作方共同合作的過程。在施工期間內各協作方有必要設立周期性的例會以溝通協調在實際工作中遇到的問題。

（三）項目竣工階段的溝通管理建議

項目竣工交付使用時期的溝通，主要是項目管理團隊最終完成項目管理，收集所有工程信息，并按一定的方式整體提交給甲方以備查詢的過程。在項目收尾階段，一般施工協作單位的主要精力都已轉到了其它工程項目上，除催請支付工程尾款外，對本項目的其它工組已不會積極參與。這就要項目管理團隊提前規劃溝通方案，以避免后期掃尾工作沒人干的尷尬。在這一時期項目例會安排一般不要提早結束，以使溝通參一與方能即使參與有關問題的溝通;同時在發送會議紀要時分項明確每一個遺留問題的解決方案，解決方案執行方，和問題解決時限，再要求有關施工協作單位及時反饋確認。并在隨后的工作中安排專門人員隨時以電話，Email的形式督促執行人確實遵照約定開展工作和了解工作進展狀況。

在這一階段，溝通的主要議題的特點是涉及合同金額和施工規模都比較小，問題比較瑣碎，各個問題之間一般相互獨立沒有關聯性。針對這些特點，必須施行切實有效地溝通管理方案。在這一時期可以不遵照項目前期準備和主要施工期間的溝通管理程序。由項目經理根據實際情況，把需要跟蹤解決的問題分配到項目管理團隊的每個成員。大家共同開展點對點的溝通檢查工作。其溝通的對象主體一般也可以根據實際情況由設計單位或施工單位的高層主管調整到具體實施現場操作的個人。其主要目的就是在項目正式交付使用前，盡可能多的解決施工遺留問題，為甲方入住后避免使用上的麻煩。

三、結束語

管理團隊的溝通管理貫穿于工程項目的組織、指揮、協調和控制的全過程。在建設項目中由于各參與方所處位置不同，工作背景，教育程度和對建筑工程的了解程度不同，建設項目各參與方都有不同的溝通方法，溝通原則，溝通渠道，甚至是不同的專業術語和表述方式。因此居于管理位置的團隊有必要分析溝通中的問題原因，切實做好溝通管理工作，保證項目的順利進行。

[1]劉坤雷：《線談工程公司施工管理》，《施工技術》第42卷增刊，2013年6月。

[2]金光輝． 溝通管理在房地產開發項目工程管理中的應用探討［J］．管理學家，2014，( 12) ．

[3］吳茂坤． 淺談溝通管理在房地產開發項目工程管理中的運用［J］．中國高新技術企業，2014，( 1) ．