EPC總承包模式下的工程項目管理問題論述

饒　源 / 中國輕工業武漢設計工程有限責任公司

EPC總承包模式下的工程項目管理問題論述

饒源 / 中國輕工業武漢設計工程有限責任公司

EPC總承包即工程項目業主將項目設計、采購、施工、試運行等建設過程全部發包給一家具有相關資質的總承包企業，由總承包企業對全過程負責，結合其專業和經驗對建設各環節進行協調的項目管理模式，其對縮減工期、成本控制、保證施工質量等方面都有積極的效果。本文主要對EPC總承包模式下的工程項目管理進行了簡要的分析。

EPC總承包；工程項目；管理

1.EPC總承包模式概要

EPC總承包模式以單個總承包企業為主體，將建筑工程的設計環節、采購環節以及施工環節全部交由總承包企業負責，而總承包企業必須以工程合同為依據，嚴格控制工程建造工期及工程造價，并保障工程質量，從而滿足業主需求。

在EPC總承包模式下，業主能夠通過相關合同對工程各環節進行約束，包括工程材料供應商資質、工程開工時間及工期、人員調配等，所以能夠更好的監控整個工程環節。在這種模式下，即使業主對建筑工程相關環節不夠熟悉，總承包企業也能夠較好幫助業主了解相關知識，從而有效減輕業主的負擔，幫助業主更好的監控工程建設環節。

2.EPC總承包模式下的工程項目管理

2.1做好設計環節管理

在EPC總承包模式下的工程項目具體實施中，設計環節是比較關鍵的一個方面，也是需要重點把關的一個重要前提條件，具體到設計環節中的管理工作來看，其需要重點關注于以下幾個方面的內容：

2.1.1明確設計管理職責。由專業的設計項目經理負總責，在整個的設計過程中合理的調動設計部門相關人員進行有效地設計，進而確保設計工作團隊分工的落實；

2.1.2明確設計目標。要在進行具體設計工作之前切實保障相應的設計目標得到較好的明確，從而更好地提升設計效果，促使其滿足于工程項目的各項需求。

2.1.3做好設計限額管理。EPC總承包模式下的工程項目設計工作還需要重點從限額方面進行嚴格的控制和把關，目的是保障工程項目的經濟性得到較好的控制。一旦出現超預算問題，則需要進行恰當的設計方案修改；

2.1.4加強設計圖紙的審核。為了提升具體的設計實效性，還需要重點從設計圖紙的審核入手進行嚴格的把關，要充分調動各方面資源進行全面的審核，才能夠較好的完成由設計環節到施工環節的有序過渡，避免出現任何的遺留問題。

2.2做好采購環節管理

2.2.1明確采購環節管理內容。在EPC總承包模式下的采購環節管理主要涉及到了分包以及具體物資的采購兩個方面，這兩個方面都需要得到較好的控制和把關；

2.2.2規范招投標流程。對于采購環節的全面管理和控制，首先就需要嚴格把關分包工作，主要是圍繞著招、投標工作的執行進行控制，切實保障招、投標的規范性和標準化，確保所選擇的施工單位能夠承擔起相對應的施工建設責任。

2.2.3做好施工物資的采購管理。物資采購的全面管理和控制主要就是在確保施工材料質量的前提下，盡可能的壓縮價格，保障工程項目的順利高效實施。當然，對于各類物資的數量及其采購、入場時間進行嚴格的控制和把關同樣是極為重要的一個管理要點所在。

2.3做好實施階段管理

當項目進入到執行階段的管理控制，EPC工程總承包項目部應特別注重并落實如下重要事項：

2.3.1目標管理：EPC工程總承包項目的實施應該以實現項目的預期目標為依據，避免目標不明確的現象。制定項目目標后，工程總承包項目部經過分解落實到具體的實施部門及人員，并應將項目目標通報給所有項目人員。

2.3.2計劃管理：項目計劃是項目實施的關鍵和基礎，對于項目成敗起到至關重要的作用，它可以指導項目實施、進行項目控制、成本控制、激勵項目團隊。工程總承包項目實施中，各單位、各部門、各崗位人員都應該特別堅持和重視項目的計劃管理。

2.3.3組織管理：項目角色和職責在項目管理中必須事先明確，為了讓每項工作順利進行，必須將每項工作分配到具體的部門（或個人），明確不同的部門（或個人）在這項工作中的職責，而且每項工作只能有唯一的部門（或負責人）。在項目實施前期應制定詳細的、切實可行的人員配備管理計劃，做到合理地分配人力資源，節約項目成本，提高項目運行效率。

2.3.4過程控制：科學安排設計、采購、施工進度，合理銜接交叉，有效使用項目資源，確保項目能夠按期完成，并降低項目成本。通過項目管理中的工作分解結構、網絡圖和關鍵路徑、資源平衡、資源優化等一系列項目管理方法和技術的使用。如認真審核設計圖紙，了解設計圖紙的設計意圖和技術要求；嚴格審查施工組織設計及施工方案，確保能夠實現設計意圖和技術要求；正確分析設計變更的目的，確保設計變更有利于工程施工的合理性、安全度和可靠性。合理安排各項工作，確保設計目標、采購目標、施工目標的統一性。

2.3.5溝通和協調：良好溝通和協調是保證組織目標順利實現的關鍵因素。EPC工程總承包項目的設計人員、管理人員、技術人員從事不同的技術專業或管理崗位，常常來自不同企業或部門、有著不同文化背景，不同程度加大了項目實施中溝通和協調的困難，因此此項工作也就顯得尤為重要。

2.3.6績效考核與激勵機制的公開公正：EPC工程總承包項目實施時，應特別注意根據制定的績效考核標準和激勵的原則，在項目實施中，對勘察設計、采購供應、施工等環節必須納入考核機制，針對不同人員的勞動強度、個人能力、工作態度、專業知識等進行綜合評比，做到公正公開透明，不能有任何的偏袒或輕視。對于不合格或者不適合某崗位的人員要堅決清退。充分激發和調動項目員工的工作主動性和積極性。

2.3.7重視項目總結和項目積累：總結應該包括技術經驗總結、管理經驗總結、人員評價等。技術經驗、管理經驗是進一步提高工程總承包項目管理水平、加強項目管控的寶貴財富，應針對項目人員的能力和特點在工程的各個階段都要實行專人進行整理和總結，最終這些成果實現共享。

3.結語

基于EPC總承包模式自身的特性，總承包企業須對建筑工程的工程設計環節、工程采購環節、工程施工環節進行全權負責。為了更好地保障工程質量，確保每個環節都能符合合同要求，總承包企業必須對各項目進行嚴格監督和管理，排除一切不利因素，加強對各環節質量的審核，這樣才能更好滿足業主需求。

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