以青年干部上崗為抓手促進公司轉型升級新發展

上海申達股份有限公司

對于申達股份來說，2015年是戰略轉型、產業升級的關鍵之年。申達股份以“全國布局、海外發展，打造核心業務”為目標，以“十大戰役”中承擔的任務為重點，抓好人才和骨干隊伍建設，特別是以青年干部上實崗為抓手，綜合運用“選苗子、搭臺子、壓擔子、結對子”等培養手段，全面推動組織能力建設，形成了以提升組織能力為目標、以人才和骨干隊伍建設為突破口、以青年干部上實崗為手段的工作特色。

一、依托集團新一輪改革發展，明確公司轉型升級戰略方向

在集團“科技與時尚”戰略方針指引下，2015年申達股份堅持全國布局、海外發展，走高端發展之路，積極承擔集團先進制造業的發展重任，努力做大做強產業用紡織品；積極承擔集團外貿轉型的重任，努力提升供應鏈管理水平，向以自營為主的集成供應商貿易平臺轉型。在工作中，公司明確了未來幾年年銷售收入上百億、打造外貿集成供應鏈自營平臺、以及汽車用紡織內飾亞洲第一的發展目標，并對下轄業務板塊的重點工作做了如下部署：

進出口貿易板塊將重點建設以自營為主的貿易服務平臺，為客戶提供更高效率、更低成本、更多服務功能的集成化、一站式服務；建設以SSA、SS Ⅱ、CR、PFI為代表的拓展美國市場新業務的橋頭堡；建設以柬埔寨工廠為代表的海外生產基地，為全球供應鏈的打造奠定基礎。

產業用紡織品板塊將堅持內生性和外延式增長兩條腿走路，通過兼并收購快速提升市場地位，成為全國產業用紡織品行業的領軍企業；探索收購國外汽車配套內飾企業，堅持“走高端”發展戰略，進一步提高自主開發能力、技術創新能力，拓展新的高端產品市場。

根據戰略部署，公司明確：要做大做強，本質靠發展，關鍵靠改革，根本靠人才。青年干部作為青年人才中的佼佼者，是公司發展的生力軍。公司的快速發展為青年干部的成長提供機會、搭建舞臺，而青年干部的快速成長又極大地提升組織能力、促進公司發展，兩者相輔相成、互為因果。因此，青年干部的培養就成為公司人才工作的重中之重，而使青年干部快速成長的最好途徑就是上實崗、干中學，在具體崗位上發揮才能，在實際項目中增長才干。

二、以青年干部上實崗為抓手，進一步提升公司組織能力

顧名思義，組織能力是指一個企業所發揮的整體戰斗力。企業的戰略方向明確以后，決定成敗的關鍵就是組織能力的強弱。申達股份將組織能力建設列為工作重點，而通過上實崗的方式培養和鍛煉青年干部就成為了組織能力建設的助推器和催化劑。

1、充分發揮價值觀引領作用，整合青年干部思維模式

申達股份在整合青年干部思維模式的過程中，充分發揮黨組織思想引領和行為規范作用，對“創造一流”企業精神的內涵和外延做了進一步的闡釋。創造一流，就是要求青年干部要不斷給自己樹立更高的目標，倡導勇于探索的創新精神和永不滿足的學習精神；就是要求青年干部知難而進、勇于負責，在實踐鍛煉中磨煉意志、提升境界、增長才干；就是要對青年干部從嚴教育、從嚴管理、從嚴監督，強化帶頭意識，做到平常時候看得出來、關鍵時刻站得出來、危急關頭豁得出來。公司通過對青年干部的教育和感化，明確目標、統一思想，為提升組織能力打下堅實的思想基礎。

2、青年干部上實崗，打造青年干部領導力品牌

青年干部自身是否具有卓越的領導力是決定其所帶團隊是否出成績的關鍵；而公司全體青年干部的領導力合力是否符合公司戰略發展的要求，就是決定公司成敗的關鍵。這種合力我們稱之為領導力品牌。申達股份在長期的實踐中得出結論，必須通過讓青年干部上實崗，培養青年干部戰略管理能力、資源整合能力、業績達成能力、知人善任能力、文化傳承能力和持續學習能力，而這些能力就是申達股份青年干部領導力品牌的“六脈神劍”。

（1）青年干部進班子，充實領導力量

圍繞公司戰略發展需要，公司大膽啟用青年人才，培養、提拔了一批70后、80后青年人才走上領導崗位、關鍵崗位。特別是集團30專項培訓班結束后，公司更是加快了青年干部進班子的步伐。在公司層面，提拔了一名董事會秘書兼財務總監，一名黨委副書記、紀委書記，工會主席，一名外貿事業部副總經理；在下屬企業中，提任了汽車地毯總廠總經理；提任了新紡聯公司常務副總經理。至此，公司總部及下屬企業在70后干部原則上占到三分之一的基礎上，在汽車地毯總廠、新紡聯、新紡織等3家企業做到了70后干部任黨政正職。

（2）青年干部赴海外，拓展市場新方向

2015年，公司完成了兩項具有戰略意義的海外股權和資產收購項目。其一，SSA收購美國MMR公司資產，并接手其原有女裝業務，成立SS Ⅱ。其二，通過增資CR公司收購美國PFI公司100%股權，業務涉及床品和家紡、加熱產品、手工紗線。同時，為了便于4家海外公司的資本運作和管理，在美國新設立一家全資控股子公司SSIE HOLDING，作為在美國市場的一個管理平臺，進行統一的對外投資、統一的資金運作和調度、統一的報稅、統一的業務分類管理。在此過程中，公司共向海外輸送4名業務骨干。

（3）青年干部做對接，夯實發展基礎

通過海外收購增強了接單能力，為做好國內供應鏈配套，公司在組織架構和資源整合上也做了兩項比較大的動作。一是組建美國部，由200專項培訓班學員擔任部門負責人，負責4家海外公司的采購供應管理工作，并通過內部調配、外部選拔相結合的方式快速搭建了一支11人的管理團隊，保證了國內采購、海外銷售的無縫對接。

二是收購上海優璞服裝有限公司51%股權，通過設于日本的設計研發團隊和國內的生產管理團隊，整合資金、管理經驗和供應商資源，大量接洽日本服裝訂單。為使公司能順利接手優璞的日常管理工作，公司委派“80后”青年為優璞優化人力資源體系、盤活團隊內外資源，她在接受200專項培訓后立即上崗，迅速發揮優勢，為優璞內部選拔3名、外部招聘6名骨干人員，確保業務的順利交接及工廠的平穩運行。

（4）青年干部本土化，助力全國布局

汽車內飾板塊各企業近年來不斷推進全國布局，目前共有新建成的儀征、鐵嶺、沈陽、長沙、天津、武漢、北京、常熟、佛山等多個配套生產基地，分布其中的青年骨干人才達到30余人。天津依蒂爾申達公司總經理、佛山分廠運營負責人、鐵嶺分廠生產負責人等都是“70后”、“80后”。2015年新收購的松江埃馳，其下屬6個分公司絕大多數的管理人員都是青年人。

同時，在汽車內飾全國拓展布局的過程中，公司明確了人才本土化的發展思路，注重本土化人才的使用、培養和轉化，例如沈陽分廠從創建伊始就明確了為寶馬提供配套服務的戰略定位，我們從其他寶馬配套供應商處吸引了一大批優秀人才為我所用，為建設寶馬配套供應商標桿企業夯實了基礎。

（5）青年干部投身新領域，開拓發展新方向

為擴大公司規模，公司擬在江蘇省大豐經濟開發區新建碳纖維及其預浸料生產基地，開始新一輪發展的方向探索。項目的論證與籌備過程中，公司將一名“80后”青年調任投資部副經理，負責碳纖維投資項目的前期調研，他不負眾望，逐步顯現了先進的管理理念和過硬的專業素質。

3、搭平臺、建機制，為青年干部上實崗保駕護航

價值觀引領統一青年干部思維模式，上實崗提升青年干部工作能力，但還需要關鍵的管理資源和制度支撐。申達股份暢通溝通機制、厘清組織架構、改善組織邊界，為青年干部在上實崗的過程中發揮最大作用鋪路搭橋。

（1）凝心聚力，暢通老中青干部溝通機制

青年干部的成長和成才離不開中、老年干部的“傳幫帶”；領導班子要做到結構優化，需要做到老中青相結合，實現梯次配備。公司黨委將一些年齡雖大，但責任心強、精力充沛、經驗豐富的干部作為青年干部成長的導師，為青年干部的成長引好路、把好關。同時，通過會議、培訓、沙龍等正式及非正式場合，暢通老中青干部溝通機制，使之優勢互補、發揮專長，使各個年齡段的干部各安其位、各展其才。

（2）破格提拔，識人用人不走尋常路

申達股份敢于破格提拔，為青年干部上實崗打破了習慣和制度壁壘。在破格提拔的過程中，選拔標準非但沒有降低，反而更加嚴格；選用程序非但沒有簡省，反而更加嚴密，從而確保任人唯賢，形成了群賢畢至、見賢思齊的工作風氣。

三、提升組織能力、助推業務發展，青年干部上實崗成效顯著

通過青年干部上實崗，公司打造了青年干部的領導力品牌，使許多優秀的青年干部走上實際崗位，在發展項目中最大化地發揮領導和示范作用。參加30專項培訓班的8人當中，已有5人得到提升，占比62.5%；參加200專項培訓班的25.X中，有9人得到提升，占比36%；另有10余人次的青年人才得到了不同程度的提拔。青年干部的成長和成才也促動了廣大員工的進步，并由此提升了組織能力，取得了不俗的業績。2015年公司主營業務收入、利潤總額同比都有了較大的上升。

我們將繼續抓住機遇，迎接挑戰，緊緊圍繞公司戰略規劃，加快進出口貿易和產業用紡織品兩大核心業務。我們將繼續堅持上實崗壓擔子、賽馬場上選駿馬的方法，探索申達股份干部隊伍建設、班子建設的特色之路。