QHSE管理體系在航油GL公司的應用

梁超

航空油料從物理和化學特性上屬于危險化學品，從功能和應用屬性上屬于航空器的動力來源，航油系統橫跨危險化學品和民用航空兩大高危行業。航油業務的安全生產不僅與從業人員安全和健康有重要關系，同樣對保障航空運輸業務存在重要的意義。由于航油企業的行業特殊性、內外環境的快速變化以及航空油料業務工作量的迅速增加，對航油GL公司安全管理工作形成了巨大的挑戰，以前制定的QHSE管理體系出現了明顯地滯后現象。在面臨激烈的市場競爭和逐漸放開的低空政策的出臺后，航油企業不得不強化自身管理，追求高品質的客戶服務關系，接受市場發展需要的QHSE管理體系。

一、航油GL公司QHSE 體系運行的問題

隨著航油市場的開放航空油料業務的快速增長，企業內外部競爭環境的迅速改變，企業運作機制的改變，給航油GL公司的安全管理工作帶來了較大的壓力。航油GL公司從最初的兩人一車通過BPR到現在的一人一車，從當初的事后整改到現在強調事前預防監督，安全管理模式已將安全防范關口悄悄前移。但與高速發展的航油市場業務相比，航油GL公司的QHSE管理體系仍明顯滯后，在近幾年的實施過程中，諸如安全基礎薄弱、無專職QHSE管理人員、體系文件貫徹不完善等問題已經凸顯，因此，如何控制好變化中的關鍵風險，強化安全第一的理念，降低事故發生率，是航油企業安全生產工作面臨的新挑戰。

1.組織架構不完善，無專職的QHSE管理人員。航油GL公司近年來人員趨于年輕化，專業性不強，多數人未接觸過QHSE管理，對實際管理理解不到位，以至于安全文化意識與最初的QHSE體系有所背離。航油GL公司QHSE體系建立與實施管理工作落在安全業務部，本職在于安全生產工作，現除需處理日常安全管理事務，還需兼顧QHSE體系管理工作。安全業務部現編制2人，經理一名，初級助理一名，并未配置專職的QHSE專員，難于引導航油GL公司的QHSE 管理體系的建設和運行。航油GL公司安全業務部負責企業QHSE體系的管理人員均未接受過QHSE管理培訓，并且整個分公司接受過QHSE內審員培訓且繼續從事安全工作的人僅有1人，所以導致QHSE工作“懂不懂都能做，行不行都得寫”， QHSE管理體系工作雖然很辛苦地開展了但達不到實際的效果。因此，QHSE組織架構不完善、人才缺乏導致安全生產管理工作存在較大的隱患。

2.沒有獨立的QHSE管理制度，缺乏QHSE管理體系的考核目標。管理體系考核是企業體系認證和符合性中一項重要而系統的工作，其應具有科學性、公正性、公平性和公開性。航油GL公司的業績合同里包括了經營指標、核心職能工作、年度專項工作、修訂指標等4個大項，其中又分為安全管理責任落實、安全風險管理、安全審計及整改情況、航油鐵軍建設、節能減排工作等21個小項。但整個考核目標體系中未見QHSE相關的業績考核。QHSE管理考核僅依靠藍天總部安排的外部審核進行，安全業務部對于考核結果的處理存在一定的局限性，企業內部的QHSE考核最終流于形式。

3.基層單位參與QHSE管理體系建設的積極度不高。QHSE管理體系指導著公司各組織的質量、健康、安全、環境相關工作，基層單位的參與配合程度直接影響著QHSE管理體系建立和實施。QHSE 管理體系是由藍天公司ISO9000小組構建的，形成固定模式后由各分公司各庫站鋪開落實，所以大多數基層員工沒有經歷過創建過程，對QHSE管理體系理論和方法缺乏了解，直接影響體系建立的水平和運行效果。QHSE在制定之初，藍天公司編制了QHSE管理手冊，只是構建了運行的框架，但現實問題是未能有效地運用到現場的管理當中。實際工作中部分庫站發現現有的表格記錄重復，內容過于詳實，不便于實際操作，增加了基層工作壓力。故按照原有的表格和文件去做，或者是各現場針對原有的規定設計自制表單，造成了重復性工作。

二、航油GL公司QHSE管理體系的改進建議

1.加強人員資源配置，強化組織架構。QHSE管理體系的有效運行離不開各級部門的相互配合，強調關鍵階段過程中所涉及的部門、職位合理職責分配和運行協調，航油GL公司應重新梳理各部門之間的關系，明確體系管理部門的職責，賦予體系管理部門對應的權力，分配好各部門工作，減少矛盾，建立相應協調管理機制，使企業上下真正做到全員參與，各司其職，從提高管理的有效性和效率方面考慮，確保管理體系運行的有效性，推進體系的正常運行。航油GL公司安全業務部現階段編制有4人，包括部門經理、工程師、高級助理以及初級助理各1名，但實際配備僅有2人，安全業務部應在條件允許的情況下，向公司人事部門提出增員需求，強化人員配置，專人負責QHSE管理工作。并且給予安全業務部QHSE管理人員適當的培訓教育。為迅速地推動本企業QHSE管理體系工作的開展，航油GL公司可以考慮采取人才聘用機制，從組織外部引進高級管理人才，充實現有崗位；或者聘請有能力的咨詢機構或人員為組織管理人員實施培訓，夯實QHSE理論基礎，建立強化航油GL公司的內審員隊伍，改變舊有的管理方法，傳授先進的管理理念和思想，逐步提高現有人力資源能力。

2.理順關系，整合體系。QHSE管理體系與安全生產標準化，雖然兩者建立的出發點不一樣，但兩者在企業發展過程中都是必不可少的。兩者各有側重，在運行過程中要理順兩者之間的聯系，認清兩者之間的關系，安全生產標準化的管理要素較QHSE管理體系相比更加詳細和具體，若兩個體系整合運行，既符合QHSE管理要求，又能提高危險化學品企業安全生產標準化水平，對于企業的安全生產工作有百利而無一害，具有較強的實效性。通過安全生產標準化的有效運行鞏固QHSE管理體系的發展運行成果，有效減少風險管理、文件控制、制度管理，法律法規符合性評價、現場質量管理等環節的重復性工作，更有助于基層人員理解和具體操作。兩個體系整合運行應當遵循相對獨立原則、安全標準就高不就低的原則，增強實際可操作性，同時合理的整合運行可以避免企業管理混亂、流程重復等問題，減輕企業的負擔，最終達到本質安全的目的。

3.加強QHSE業績考核，強化責任落實。航油GL公司應建立起QHSE業績考核制度，可以參考先進單位的管理經驗，并將其融入到企業整體業績考核中，采取分級負責、分級考核的方式，根據體系的需要將QHSE 體系目標進一步分解，將體系的目標管理分解到各庫站、各部門的業績或績效管理之中，實現了橫向到邊、縱向到底、層層分解、全員落實的目的，做好職能及任務分配，明確其業務范圍及管理責任，將其指標納入績效管理目標中管理與考核，不斷健全激勵約束機制，從源頭上將體系管理和日常管理融為一體。從而確保企業QHSE目標的實現。企業QHSE業績考核過程和結果由公司人事黨群部統一組織實施，安全業務部對于QHSE業績指標、考核評定以及業務技術知識等方面提供相應的支持和協助，加大考核力度，深化QHSE考核，切實考核落實到位。

4.營造QHSE文化，為企業效益做貢獻。營造QHSE文化，推廣“本質安全”理念，就是讓全體人員從思想上和觀念上達成統一，在行動上形成習慣，規范指引正確的行動。QHSE文化不能空談，應采用形式多樣的文化教育，增強對制度、規章的理解，利用現階段班組建設、航油鐵軍建設、三到四確認六步工作法、7S標準化工作等管理工具，運用標準化統一的方法模式規范實際操作，推動目標的實施執行，將QHSE體系的理念滲透到日常安全管理工作中，轉變員工的思想觀念從“要我安全”到“我要安全”，使全員參與安全文化建設成為一種風氣，自覺審視規范自己的行為操作，自覺自發地維護企業的安全形象，用安全生產的理念和行動為企業的經濟效益作貢獻。在安全生產管理工作上，航油GL公司首先應從基層建設著手，強化隊伍建設，落實安全責任制，逐級簽訂安全責任狀，將管理責任壓力傳遞給各級的每名員工，做到全員履責全員考核；狠抓基礎制度建設，完善各級的規章制度并予以落實，按照安全標準化及QHSE體系要求，定期修訂操作規程及應急預案，把安全要求細化補充到操作規程中，以表格的形式明確操作步驟及每一步相應的安全要求，便于現場操作人員對照記憶理解和執行；努力抓好基本的專業技能及安全技能培訓；針對日常運行控制、安全檢查、內部審核及外部審核發現的不符合項和觀察項，分析原因，查找體系運行的薄弱環節，跟蹤制定控制措施，持續檢驗實施效果。嚴格現場管理，緊密聯系政府單位的支持，加強隱患排查整治，杜絕重大隱患，不斷提升安全管理水平。

展望未來，航油GL公司的發展更要轉變思維模式，不斷健全完善以QHSE為核心體系，以科技為支撐、制度為基礎、監察為手段，認真學習貫徹安全生產法律法規和安全常識，不斷完善和總結各項規章制度，把握安全生產規律，不斷創新實踐，運用各種現代安全管理技術和手段為安全生產保駕護航，推動安全管理工作不斷向現代化邁進，努力做到“零事故、零傷害、零職業病，不損害環境”，突出履行航油企業在安全生產方面的社會責任。與客戶建立起良好溝通和穩定合作的和諧關系，為企業的穩步發展推進提供強有力的管理支撐，從而增強市場核心競爭力，樹立起良好的社會形象。

（作者單位：桂林電子科技大學商學院）