中央企業推進EVA價值管理的實施路徑研究
——以HBDL公司為例

中南財經政法大學會計學院 孫倩 國網湖北省電力公司 吳丹丹

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中央企業推進EVA價值管理的實施路徑研究
——以HBDL公司為例

中南財經政法大學會計學院 孫倩 國網湖北省電力公司 吳丹丹

EVA業績評價體系的核心是衡量價值。EVA不僅是中央企業經營績效評價的核心指標，而且是驅動中央企業價值管理的關鍵。本文研究了HBDL公司推進EVA價值管理的實施路徑，總結了其價值管理的主要成效，并分析得出了HBDL公司完善EVA價值管理體系的啟示。

HBDL公司 經濟增加值EVA 價值管理 業績評價

一、引言

國有資產監督管理委員會監管的112家中央企業對整體宏觀經濟有著牽一發而動全身的影響。國資委自2007年開始試點導入經濟增加值EVA（Economic Value Added）考核，并于2010年正式在中央企業全面推行。隨著中央企業的深入改革，中央企業逐步構建了全面預算體系、內部控制與風險管理體系和以EVA為核心的業績評價體系。2014年1月，國資委印發了《關于以經濟增加值為核心加強中央企業價值管理的指導意見》，提出要進一步深化EVA考核，提高EVA在業績考核中的權重，建立以EVA考核為基礎，以價值創造為重點的長效激勵機制。2015年10月，十八屆五中全會也強調要建立健全國有資本經營目標考核評價體系，要探索價值管理的市場化運作機制與方式。

EVA考核在中央企業全面推行后，許多學者研究了EVA在中央企業價值管理的實施狀況。劉峰（2015）以中鐵國際為例，指出EVA能夠督促中央企業管理者思索并實踐如何妥善運用自身優勢，創造更多的經濟價值。池國華和常曉筱（2013）推介了寶鋼構建的融EVA與平衡計分卡于一體的“價值貢獻模型”的績效考核模式。湯谷良和高晨（2011）指出中央企業總體EVA目標的分解應當根據組織本身的控制模式和架構確定。張穎（2013）從當前運營價值和未來成長價值兩個維度研究，為火電企業設計了一套EVA價值驅動因素體系。任立新（2015）推介了中航工業將EVA驅動因素分解為損益類和資產負債類來加強成本控制、降低資本占用規模，提高企業價值創造能力的實踐。本文研究了HBDL公司推進以EVA業績評價為核心的價值管理的實施路徑，總結了HBDL公司EVA價值管理的實踐效果，并結合輸配電改革的背景，提出了完善EVA價值管理體系的建議。

二、EVA與價值管理

（一）價值管理的思想和內容以價值為基礎的管理（VBM,Value Based Management），是指以價值評估為基礎、以價值創造為目的，圍繞企業戰略、管理風險補償、內部控制和薪酬設計，整合各種價值驅動因素和管理技術的管理框架（劉圻，2011）。以價值為基礎的管理，其推動哲學是通過產生超過資本成本的收益來最大化股東的價值（Simms，2001），當然這里的價值，不是會計上的賬面價值，而是一種經濟價值。價值管理的目標經歷了股東價值最大化、企業價值最大化、利益相關者價值最大化三個發展階段。

價值管理與傳統財務管理的主要區別在于它強調自由現金流量、注重過程管理，以一種整體視角和理念將企業財務管理、業務管理和戰略管理三者合一。價值管理將企業價值的創造和管理滲透到企業運營的全過程中，包括戰略制定、計劃預算、生產經營、反饋控制、業績評價等；在運用價值管理理論時，管理層結合公司的戰略目標、啟動管理程序、運用分析技術，挖掘影響未來現金流量的因素，并識別、控制影響現金流量的風險。企業應通過預測、控制未來現金流，靈活調動驅動因素，加強過程管理來提升企業價值。

S.David Young&Stephen F.O’Byrne（2002）指出，一項綜合的企業價值管理方案應當涵蓋7個要素：戰略計劃；資本配置；經營預算；業績考核；管理報酬；內部溝通以及與資本市場的溝通。圍繞企業價值理念來研究戰略決策、風險管控、業績評價和激勵機制已經成為人們對價值管理理論研究內容的共識。

（二）EVA的基本思想經濟增加值EVA，指企業可持續的投資收益超過資本成本的盈利能力，即一定期間企業稅后經營凈利潤（沒有減除債務資本利息）與全部投入資本成本之間的差額。用公式表示即為：經濟增加值=稅后經營凈利潤－期初投入資本×加權平均資本成本率。由EVA的概念可知，提高EVA有5大手段：提高經營利潤率；加快資產周轉速度；提高長期資產的使用效率；減少投入資本；降低加權平均成本。作為經濟價值概念，EVA可以衡量企業價值：企業價值=資本投入+資本化的當前EVA值+未來各年EVA的現值（其中，資本化的當前EVA值=當前EVA值/資本成本）。企業價值的增加主要依賴資本化的當前EVA值的增加和未來收益的持續增長（上海國家會計學院，2011）。由此可見，EVA與企業價值最大化具有高度的一致性。

（三）EVA考核促進企業價值管理EVA不僅是一種業績核定方法（Young&O’Byrne，2001），以EVA為核心的業績考核模式更是一種股東價值管理模式。EVA的核心思想是注重資本成本、鼓勵價值創造、突出主業經營、提高資產周轉率、兼顧股東與管理層利益（鄭志宏，2014）。EVA考核真正目的在于轉變企業管理者的經營管理理念、思維和行為方式，其終極目的是加強企業管理、提升企業價值創造能力。

從價值管理的流程上來看，價值管理遵循“制定目標→執行目標→檢驗目標達成程度→制定新的目標→……”的梯級上升式循環過程。在這一過程中，EVA業績考核屬于“檢驗目標達成程度”環節，起著承上啟下的作用，既是前一循環目標完成度的衡量過程，又是后一循環中制定新的目標的重要依據。

從價值管理的內容上看，EVA考核在企業價值管理的促進作用體現在以下方面：第一，EVA計算時將權益資本成本加以扣除，這使得企業經營者站在股東的角度，考慮隱性虧損、權衡股東的機會成本，促使企業經營者樹立長期價值創造的戰略觀。第二，EVA計算時不僅包括所有的經營成本，還包括了所有的資本成本，是一種度量全要素生產率的指標。由于企業經營者要為所有用來生產產出的要素負責，EVA的這一特點能夠更好地衡量企業管理者的成本管控能力，資源配置利用能力以及企業的真實盈利能力。第三，利用EVA指標的考核結果，可以形成針對企業各層級、各職能部門的，包含業務計劃編制、預算執行、預算差異、差異成因分析等方面的完整報告，該報告可以推動下屬單位、各職能部門尋求業務改善、增加價值創造的突破。第四，EVA計算時扣除非主營業務收入類項目，引導企業經營者集中資源發展主營業務，將資源配置在能創造更多價值的業務中，從而做強主業；另外，EVA對研究開發費用的調整能引導企業增加創新投入，鼓勵企業進行風險投入以獲取戰略資源，有利于提高企業核心競爭力和長期發展能力。第五，EVA從股東財富的角度衡量企業經營成果，EVA配套的獎金計劃將企業經營者的報酬與EVA值相掛鉤，激勵了經營者充分關注企業的當前資本增值及未來發展，敦促經營者貫徹可持續發展觀。第六，EVA是一個綜合性指標，它貫穿于企業集團和子公司，各業務部門、各層級并能夠進行分解，利用這一統一的指標可以避免企業內部采用多種表達目標的方法造成的沖突和混亂，僅用一個指標就連接了所有決策過程，公司各項經營活動聚焦于同一目的，即如何增加EVA。EVA成為各部門員工相互溝通的共同語言，企業內部信息交流因而變得更加有效。第七，EVA指標的引入加強了企業經營者資本成本意識，引導其在融資時謹慎衡量財務風險，合理平衡風險收益；在投資時避免投資沖動，保障股東投入資產的保值增值；在決策并購或出售公司時，引導其行為更符合股東利益。綜上所述，EVA考核發揮了價值識別、價值診斷、價值評價、價值信息四大功能，全方位體現了前述企業價值管理應涵蓋的七要素并兼顧了利益相關者關系的平衡。EVA已不僅限于經營業績評價，而是融入企業資本預算、財務決策、價值評估、薪酬激勵中，成為價值管理體系的核心。

（四）中央企業推行EVA價值管理的重點中央企業承擔著經濟、政治和社會三大責任，肩負著推進生產方式革命、保障國家資源安全、實現資產保值增值的重大責任。然而中央企業的壟斷性質導致其競爭觀念淡薄，效率競爭能力和創新競爭能力薄弱，不重視自身的價值創造，加上承擔著較重的政策性任務，企業盈利目的性不強，因此提升中央企業的價值管理水平和價值創造能力，需要投入更多的精力。

2010年國資委在中央企業負責人第三任期全面推行了EVA業績考核，EVA取代了凈資產收益率，并占到40%的權重，在2013年第四任期EVA權重提高到50%。2014年1月國資委印發通知，要求中央企業以經濟增加值管理理念、管理決策和流程再造為重點，通過價值診斷、管理提升、考核激勵、監測控制等管理流程的制度化、工具化，對企業價值驅動因素進行全過程管理。中央企業應完善EVA價值管理體系，實現EVA由考核指標向管理工具轉變、從結果考核向過程控制轉變；以更優化的資本結構、更有效率的資本運營、更強的主業獲利能力，全面提升企業價值創造能力和核心競爭能力。

三、HBDL公司EVA價值管理的具體內容

（一）HBDL公司簡介

（1）公司營運情況。HBDL公司以電網建設、管理和運營為核心業務，是南北電力互供的樞紐和全國電力聯網的中心。2014年，HBDL公司實現特高壓輸送電能全面承接，500千伏電網為骨干、220千伏電網為主體、110千伏及以下電網全省城鄉覆蓋，供電人口達6100多萬，成為現代化大電網。截至2014年底，公司擁有31家直屬單位、直供直管縣級供電企業80個。HBDL公司組織架構如圖1所示。

圖1 HBDL公司組織架構圖

（2）HBDL公司實施EVA價值管理體系背景。在近年電力行業體制深入改革和電力市場競爭全球化的背景下，保持電網公司的國際競爭力和價值高增長態勢面臨著巨大挑戰。作為中部崛起“戰略支點”的HBDL公司，面臨著如何擴大科學投資電網建設、如何提升資產管理效率，如何實現協同運營，提升供、產、銷、研、投資的全過程價值化管理水平等重要問題。HBDL公司需要一個綜合財務指標來聯結戰略規劃與價值管理計劃，引導資產規模擴張的價值取向，促進經營效率和資本使用效率提升，實現公司價值的長期持續增長。在2010年EVA業績考核全面推行的背景下，HBDL公司研究了國資委EVA業績考核指標的設計理念，將EVA考核引入總公司及下屬公司，建立了EVA價值診斷、考核和監控體系，并在戰略規劃、經營管理、財務管理、業績考核、薪酬分配等各項活動中融入了EVA價值管理理念。

（二）HBDL公司推進EVA價值管理的實施路徑

（1）發掘EVA驅動因素，梳理EVA價值樹。分析、挖掘企業價值驅動因素是進行價值診斷的前提。HBDL公司立足國家電網公司“一強三優”的戰略目標，基于電力行業的運營特點，將EVA直接驅動因素（稅后凈營業利潤、資本成本）向管理和操作層面逐級分解，挖掘出各層次的EVA價值驅動因素，以操作性強、突出實效為原則，設立了與每個價值驅動因素聯動的考核指標。以地市公司為例，財務指標共分解為5個層級，每級EVA驅動因素分別設有對應的考核指標，由此梳理出地市公司的EVA價值樹（如圖2所示；帶陰影的方框表示財務價值驅動指標）：

圖2 地市公司EVA價值驅動因素及考評指標設計

（2）劃分EVA考核層級，對標尋找差距。HBDL公司在價值診斷過程中突出了對標管理的龍頭作用。依據公司組織架構，HBDL公司劃分了三個價值核算中心和EVA考核層級：省公司、大型供電公司、地市級供電公司。EVA同業對標依此逐層開展，由此將EVA創造與增長的責任層層分解，最終將每一指標的責任落實到各部門、各班組。根據公司實際情況，HBDL公司調整了三個層級EVA的計算方法。由于大型供電公司及地市公司承擔了基層、農村電網建設和更新改造項目的政策性任務，在計算EVA時，加回了農網還貸資金（“一省多貸”省份的地市供電企業當期應征收數）；在電力系統購統調模式下，大型供電公司及地市公司需要分攤省公司統購電費（（售電量+供電線路損失電量－自購電量）×省公司平均上網電價/1.17），因而大型供電公司及地市公司計算EVA時扣除了應分攤省公司統購電費的金額。

在經濟效益對標里，HBDL公司調整了各層級的考核指標及EVA權重。省電力公司與大型供電公司EVA率指標權重遵照國資委要求，設定為0.5；地市級供電公司EVA率指標權重調整為0.6。地市級供電公司另設有“經營貢獻度率”指標。經營貢獻度率=（利潤總額－分攤網省公司統購電費+當年計提的用戶資產折舊額）/（省公司利潤總額+當年計提的用戶資產折舊額）×100%。經營貢獻度率指標考慮了電力行業資產密集性的特點，由于電力設備多數部署在地市公司，地市公司固定資產折舊額較大，因此設置該指標有利于提高地市公司的資產利用率，其考核意圖也與EVA率指標一致。HBDL公司改進后的財務業績對標指標體系如圖3所示，新的對標體系突出了EVA率指標在經營業績考核的核心地位。

圖3 HBDL公司地市公司財務業績對標指標體系

HBDL公司通過對標結果對EVA進行動態監督，基本建立了集績效目標制訂、績效執行跟蹤、績效評價反饋、績效結果應用于一體的閉環管理體系。公司每季度召開經營管理分析會，發布經營報告并傳達至各層級，每年年末開展年度績效總結分析。季度經營報告列示了每個層級與歷史同期的各項EVA驅動因素的比較情況、EVA實際完成值及EVA關鍵驅動指標的變動軌跡，公司管理層從中分析EVA實現過程中存在的問題，并提出下一季度的重點工作和改進措施。

（3）創新商業模式，實現增供擴銷。HBDL公司密切跟進國家戰略，開展長短期結合的電力市場需求分析和預測，超前做好用電規劃，有序引導電網投資建設。在“一帶一路”戰略實施后，多家世界500強企業入駐WH市臨空港開發區，該區出口貿易占據全省半壁江山，用電負荷近年顯著攀升。HBDL公司提前布局，在園區建成1座500千伏變電站、3座220千伏變電站、建成并智能化改造了11座110千伏變電站，形成了多個環形網絡，為新入駐企業用電提供了可靠保障。

HBDL公司編制了《智能營銷移動互聯應用發展規劃（2015-2020）》，依托互聯網，推出了智能電管家“掌上電力”APP。這一新型電力營銷服務體系使客戶先購電、后用電，促進了營銷方式轉型升級，同時實現了客戶購電、用電、管理一體化，滿足了客戶需求，提升了客戶服務質量，實現了增供擴銷。另外，支付寶、視頻營業廳支付渠道的開通，拓展了客戶電費支付方式，有效降低了公司的電費回收管控成本，加快了電費收入及時回收，改善了經濟效益。

（4）整合內部流程，提高營運效率。HBDL公司采用與標桿企業對比，吸納客戶員工反饋，以及邀請專家調研等方式，深入挖掘業務和財務流程缺陷，展開分析診斷，剔除較少產生價值的流程和冗余的內部流程。2015年，HBDL公司展開了基于關鍵控制點的財務流程優化項目。該項目逐一評價、診斷了公司280多個財務流程所涉及的2208個步驟，將原來的1082個關鍵控制點壓縮至580個，大大提升了財務工作運行效率效果，促進了公司流程的一體化。

HBDL公司通過統一營銷和財務的核算規則，梳理統一營財兩系統電費賬務、業務收費等業務處理流程，于2015年完成營財一體化建設，實現了營銷與財務的業務融合和流程貫通，顯著提升了營銷和財務的工作效率。

HBDL公司優化、簡化了業擴報裝流程，構建了“一口對外、流程精簡、協同高效、全程管控”的業擴報裝新模式，業擴報裝項目全面提速。2015年1～4月，WH大型供電公司為170家新入駐企業提供精簡用電報裝服務，新增用電容量16萬千伏安，售電量同比增長5%。3月，該公司在服務DF新能源工廠建設中，開辟了重點項目和重點客戶報裝綠色通道，使該廠提前180天送電。

（5）建立EVA激勵機制，激發創造動力。HBDL公司以“基礎評價+業績評價+管理評價”三維對標結果為基礎，展開業績評價和管理評價。業績對標前五名的地市公司可獲得“業績標桿”；業績評價排名較上年度提升幅度最大的兩名確定為“業績進步單位”。業績對標單項指標完成當年簽訂的責任狀目標，入選或入圍國家電網公司、省公司對標典型經驗庫的地市公司及對標工作先進員工可獲得獎勵。業績對標單項指標未完成當年簽訂的目標責任狀、在公司對標年度綜合評價得分未達總分的一半，或年度有一半指標比上年同期退步的地市公司將受到處罰。實際獎罰時，每個指標用參評業績指標的平均權重進行修正，對于業績對標中權重超過平均值的指標，按照一定的系數加大獎罰力度。

（三）HBDL公司EVA價值管理的主要成效

（1）聚焦主業，提高了價值創造能力。HBDL公司改變了盲目追求增長率以及擴大企業資產規模的做法，轉而把更多的精力投入到主營業務中。公司針對績效考評中“市場占有指數”和“營銷服務規范率”兩個“短板”指標展開分析，制定了提升措施并落實了實施細則。對外開拓新的盈利模式，研究培育電網增值服務業務，培育收益增長點，努力延伸新興電力消費市場；對內簡化產品和服務流程，打造智能營銷服務體系，改善了服務效率效果，提升了客戶滿意度、品牌認知度和客戶忠誠度。2010年到2015年，公司售電量從1000億躍升至1300億千瓦時，進入國家電網公司第一方陣；全省14個地市、102個區縣全部實現由國家電網直供直管。2015年前三季度HBDL公司實現總利潤97450.08萬元，比上年同期增長22.72%。

（2）集約管理，優化了資源配置能力。HBDL公司建立了中長期經營平衡測算模型，滾動修編中長期規劃，并加強了綜合計劃和預算的“嚴進”及“嚴出”管理。在成本管理方面，分類制定成本管理方案，開展成本數據的多維度積累和分析，建立成本效益評價機制，不斷完善資產全生命周期成本模型和成本費用決策分析模型。在資金調控方面，優化資金滾動預測機制，積極拓寬融資渠道，降低融資成本，合理控制資金支付，提高資金精益化管理水平，實行動態流量監控，提升資金安全保障度。由此建立了三個維度的資源配置體系，提升了企業的資源優化配置能力，促進了公司整體資源的合理、高效利用。

四、HBDL公司實踐EVA價值管理的啟示

（一）培育全面價值管理的企業文化價值管理的成功實施需要企業從上至下全員建立創造價值的思維理念，將EVA作為統一的價值理念與衡量尺度。HBDL公司應將實施EVA管理作為企業的一項長期戰略性措施，建立EVA管理的規章制度，樹立培育EVA價值文化的企業目標，將價值創造能力提升到戰略高度。大型供電公司、地市公司的職能部門應開展針對性、分層次、有重點的培訓，使EVA理念為每個員工所理解，每個員工都明白自己在價值管理中的角色定位，并將EVA作為日常業務的權衡評估工具。公司內部報刊應持續宣導EVA價值管理觀，各部門應圍繞提高內部EVA的實施方法組織專題研討和交流會議，鼓勵員工提出價值管理的改善建議。長此以往，公司內部就能形成一種價值創造與價值分享的氛圍，人人關心EVA，自覺把個人目標與部門目標、企業目標相結合，共同努力提高效率，降低成本，減少浪費，提高資源利用能力，所有員工協同工作，以價值創造精神為驅動，積極地為企業價值持續增長而努力。

（二）健全適應改革的成本管控體系目前輸配電價改革已確定在HB省等七個省區進行試點，電網企業的資產、輸配電收入、成本和價格將接受全方位直接監管，電網企業將實行總收入監管的模式，總收入核定方法為：準許收入=準許成本+準許收益+稅金。這一改革建立了成本的“激勵與約束機制”，“準許成本”設定為成本管控的一條紅線；電網公司運營成本低于準許成本，則節約部分在電網公司與用戶之間分享。在準許成本和準許收益既定的情況下，壓降可控成本將成為電網公司收益增長的重要方式。這就倒逼電網公司降低內部損耗、加大生產成本和管理費用的管控，走“降成本、提效益”的內部運營模式。

輸配電價改革將區分不同等級電壓制定不同的電價，然而HBDL公司目前仍按照成本屬性分類的方式核算成本，如果沿用這種核算方式，將無法厘清不同電壓等級的產品的實際成本。HBDL公司應展開探索，制定不同電壓等級的資產、費用、電量、輸配電損耗率的核算和計量方法，做好與新的電價制度的接軌工作。

HBDL公司應當統籌兼顧用好輸配電準許成本，做好成本規劃，擴大成本管控范疇。建議HBDL公司打破可控成本的傳統范疇，加大對折舊、報廢等成本的關注。對于金額較高的電力設備等固定資產，可以以設備的使用壽命為折舊年限，采用狀態監測等手段盡可能延長資產使用壽命，降低折舊費用。對于涉及大量資金的電力工程建設，占總成本比重較大的折舊費可作為可控成本進行管理。工程造價預算應將折舊成本、報廢成本等隱性成本納入在內，而不是僅僅包括材料費、人工費、修理費等顯性成本。降低報廢、折舊費用應作為創收節支的重要源頭之一。

五、結論及建議

（一）價值管理首先需要與企業戰略目標相聯結EVA業績考核促進了考核理念從利潤考核向價值考核的轉變，同時推動了企業經營管理者領導行為和決策方式的轉變。中央企業實現價值最大化的目標需要將自身戰略目標與EVA考核體系相結合，不斷地對現行管理制度、內部流程進行優化變革，將EVA理念融入投資決策、生產運營、財務管理和成本管控中。

（二）價值管理核心是動態管理EVA關鍵驅動因素由于中央企業層級較多，對于下屬子公司的價值管理而言，深入分析EVA關鍵驅動因素、確定關鍵對標指標和短板指標是其價值管理成功實施的關鍵要素。中央企業應進行動態分析，從上至下分解EVA價值驅動因素，使這些關鍵價值驅動因素成為各業務部門和崗位的控制變量。另外，在確定關鍵對標指標時，應做到短期指標和長期指標相聯系，財務尺度與業務尺度相結合。

（三）價值管理需要配套的操作規范和應用指引價值管理是一項復雜的系統工程。雖然中央企業的EVA價值管理工作取得了一定的成效，但其價值管理實踐仍然處于摸索階段。目前國內尚未建立一個EVA價值管理最佳實踐的范例庫，中央企業缺乏推進EVA價值管理的操作規范。建議國有資產委員會借鑒內部控制規范體系建設的經驗，盡快制定出一套立足管理理論又兼顧實踐的、適用于中央企業EVA價值管理的基本規范和應用指引。

［1］劉峰：《EVA在央企業績考核中的應用》，《財會通訊》（綜合）2015年第26期。

［2］高晨、湯谷良：《央企EVA考核中的目標設定與指標分解》，《財務與會計》（理財版）2011年第11期。

［3］池國華、常曉筱：《構建科學有效的EVA績效考核體系——基于華為、許繼、TCL、寶鋼案例的分析與啟示》，《財務與會計》2013年第11期。

［4］任立新：《中航工業黎明以EVA管理為核心的績效考核實踐》，《財務與會計》2015年第10期。

［5］鄭志宏：《央企價值管理全面導入EVA考核》，《上海國資》2014年第4期。

［6］張穎：《火力發電企業價值驅動因素研究》，華北電力大學2013年碩士學位論文。

［7］劉圻、王春芳：《企業價值管理模式研究述評》，《中南財經政法大學學報》2011年第5期。

［8］葛艷華：《輸配電價改革再推進四省區列入輸配電價改革試點范圍》，《中國電業（發電版）》2015年5期。

［9］劉圻：《經濟增加值與企業價值管理創新流程模式研究——基于國資委第22號令中EVA考核指標的應用視角》，《宏觀經濟研究》2011年第8期。

［10］〔美〕S.戴維·楊、斯蒂芬·F.奧伯恩：《EVA與價值管理—實用指南》，社會科學文獻出版社2002年版。

［11］上海國家會計學院：《價值管理》，經濟科學出版社2011年版。

［12］國務院國有資產監督管理委員綜合局：《關于修訂<中央企業負責人經營業績考核暫行辦法>有關情況的說明》，http://www.sasac.gov.cn/n1180/n1566/n257060/n257234/ 15124080.html.

［13］國務院國有資產監督管理委員綜合局：《關于以經濟增加值為核心加強中央企業價值管理的指導意見》，http: //www.sasac.gov.cn/n1180/n1566/n257060/n257203/15675621. html.

（編輯 劉姍）