構建電網施工企業內控體系 提升國際業務風險防控水平

張宏達　李琳琳　杜尚春

摘 要 隨著電力系統內部控制體系的建立和完善，內控體系在規范電力行業業務管理和風險防控方面的作用逐漸顯現。本文闡述了A公司在供電行業內控體系建設工作經驗的基礎上，將相關成果創新應用到電網施工企業，并重點規范國際業務，通過建立國際業務內部控制規范體系，有效防范國際工程業務風險，全面提升了電網施工企業國際業務風險防控水平。

關鍵詞 電網施工企業 內控體系 國際業務風險 防控水平

一、背景介紹

近年來，A公司全面貫徹落實國家和行業風險內控管控要求，并將相關成果創新應用到電網施工企業，重點關注國際業務高風險領域和控制薄弱環節，通過建立國際業務內部控制規范，防范國際業務風險，實現管理突破與創新。

電網施工企業開展國際工程承包業務的歷史較長、規模較大，并針對國際業務中涉及稅收、法律等問題，探索建立了自身業務管理模式，但尚未對國際業務風險開展全面識別與評估，對部分國際業務的特有風險仍缺乏有效控制方式，主要體現在以下四個方面：

（一）勞務方面

主要風險為部分境外施工人員無法取得勞務簽證，只能通過旅游簽證赴項目現場；外派人員的人身安全存在一定風險；對境外雇傭人員管理不善或程序不完備可能導致違反當地法規。

（二）工程管理方面

主要風險為項目所在國的法律法規對工程設計、施工安全、環境保護、施工質量等管理要求有較大差異，易發生因違反法規而遭受處罰，甚至影響整個工程進度。

（三）合同管理方面

主要風險為各國合同法律法規有所差異，易發生因不熟悉當地法規而導致簽訂合同無法有效保護公司利益。

（四）信息溝通方面

主要風險為海外工程遇到緊急情況時，信息無法及時傳遞和響應，緊急情況無法得到妥善處理，影響公司利益。

二、主要措施

組織開展國際業務內部控制梳理和完善工作，通過制度審閱、穿行測試、調研、訪談等方式深入查找國際業務流程中存在的風險因素、控制缺陷和管理薄弱環節，優化完善控制措施，從而建立滿足國際業務風險管理需要的內部控制體系。

（一）收集國際業務風險信息，建立常態風險評估機制

國際業務施工地點遍布世界各地，各地法律法規、市場環境、文化氛圍等存在較大差異，因此國際業務面臨風險具有一定的特殊性。為準確識別國際業務面臨的各類風險，建立完善應對措施，通過對國際分公司各級領導干部開展訪談、召開國際業務風險專題研討會，確認國際業務面臨的環境、技術、商務、財務和信息溝通等5大類風險，重點關注稅收、勞務、工程設計、施工管理、合同管理、外匯管理、資金支付、資產管理等8項重大風險，并針對重大風險制定有效的風險應對策略和國際業務風險信息庫。

同時，為確保風險識別與應對的全面性和時效性，規定從項目前期調研開始，由專人負責對新項目所在國家及地區的政治、宗教、文化、經濟和工程管理要求等情況進行調研，并通過中國使領館、華人商會等信息渠道調查了解當地實際情況，收集識別相關風險信息，評估風險影響和風險級別，編制上報風險評估報告，為有效管控國際業務風險奠定了基礎。

（二）梳理完善內部控制措施，有效管控國際業務風險

針對國際業務面臨的各項特殊風險，構建細化流程框架，并依據流程框架逐項建立控制措施。尤其對勞務管理、工程管理、合同管理、信息溝通管理等方面存在的重點難點問題提出有效解決措施。

1.勞務管理方面。一是建立外派人員ID卡集中辦理程序和人身安全保障體系，根據當地治安環境情況，通過制定實施人員安全活動規定、開展安全知識培訓、雇傭安保人員等方式提升人身安全保障能力；二是強化境外勞務用工法律監控，嚴格按照當地法規與勞務人員或與勞務派遣單位簽訂合同，必要時聘請當地的中介機構對勞務合同進行起草或審核。

2.工程管理方面。指定專業人員在項目前期開展項目所在地工程管理方面法律法規研究，優化完善國際業務工程管理控制流程，嚴格執行相關特殊規定，并加強監督。

3.合同管理方面。聘請國際業務法律顧問嚴格審核與國外業主單位或國外總包方簽訂的工程承包合同內容，必要時聘請項目所在地專業中介機構審閱合同，并在項目所在國家或地區履行必要的備案程序；施工過程中需要簽署的各類合同，均聘請當地專業中介機構代為審閱，保障公司合法權益。

4.信息溝通方面。建立國際業務重大事項信息傳遞機制和重大突發事件應急預案體系，明確突發重大事件范圍以及處理通報程序；重大突發事件處理完畢后，項目部門要編寫重大突發事件處理報告，并報公司總部備案。

（三）建立內控監督評價體系，強化國際業務規范執行

定期組織召開內控缺陷整改工作會議，研究整改方案，明確整改責任和整改期限，缺陷整改完成情況納入公司績效考核評價。同時，建立國際業務專項內控評價機制，對國際業務重大風險和重要事項進行定期專項檢查評價，全程監控重大事項的事前決策、事中執行、事后評價及缺陷整改，有效督導國際業務各項流程規范執行，不斷提升企業依法治企和規范經營水平。

三、實施效果

（一）理順國際業務流程，有效規范國際業務管理

通過內控體系建設，送變電等電網施工企業重新構建了總部與國際分公司的管控關系和職責劃分，梳理出了一套兼顧施工企業管理特點和國外工程特殊要求的國際業務內控操作規程，有效規范了國際業務管理。

（二）構建國際業務風險防控體系，提升國際業務風險防控水平

根據國際業務風險信息庫、流程框架、內部控制矩陣、流程圖、權限指引表等一系列工作成果，編印了《內控流程手冊-國際業務分冊》和《授權管理手冊-國際業務管理分冊》，全面指導國際分公司業務開展，切實防范國際業務經營風險。

（三）強化內控體系自評價管理，完善內控閉環管理機制

建立健全電網施工企業內控自評價機制，定期開展國際業務的內控評價工作，梳理實際執行中可能存在的業務缺陷，并針對性提出整改建議，督促整改建議落實，完善內控閉環管理機制，持續提升國際業務風險防控能力和水平。

隨著國有企業“走出去”步伐的逐步加快，國際業務已成為送變電等電網施工類企業未來發展的重點領域。內控體系建設，實現了電網施工類企業國際業務內控管理的突破和創新，希望能為其他施工類企業國際業務風險管控提供參考和借鑒。

（作者單位為國網吉林省電力有限公司）