謝冠宏自述：萬魔模式與“搶銀行”類似

離職富士康后我并未立刻找工作，賦閑在家，某天雷軍邀請我去香港參加YY上市路演。見面后雷軍對我說：“你先不要找工作，先好好休息，你做什么我都投！”我開玩笑地說道：“我做卡拉OK你也投嗎？”雷軍堅定地回答：“你做卡拉OK我也投！”他的以誠相待令人感動不已。

休整一段時間后，我開始思考兩個問題：一是制造業能否減少污染和層層盤剝，降低供應鏈壓力并提升利潤空間；二是如何生產品質更好價格更低的產品，并直接觸達用戶。

2013年雷軍找我做49元耳機，當時我嚇了一跳，因為我從未做過低于99美元的產品，確定耳機49元定價、三四百元高品質的標準后，我正式以創業者身份投入耳機行業。

某種程度而言，我們的從業經歷有些相似。雷軍曾在金山奮斗不息10余年，工作努力但公司市值不高，創辦小米后順應人心估值飆升。過去富士康供應鏈各個環節信息不能互通有無，整體推進異常艱難，容易造成庫存堆積或供貨不及時，現在我認為未來產業鏈是分工協作的關系，所以我50歲出來創業希望是順天應人。

我開玩笑說，萬魔模式與“搶銀行”類似，二者均存在高風險，團伙成員共同謀劃，開鎖、把風、拿槍嚇阻、開柜、裝錢、銷贓等各司其職，任何變化如警察殺到，所有人在第一時間被通知、應對，而不是像鏈條一樣你傳我我傳他。

產品設計初期，我們聯合供應鏈廠商一起討論，力爭每個零件成本和產品銷售透明化，彼此保持高度互信，摒棄過去層層盤剝供應鏈利益的模式。創業以來，我們從未向供應商開支票，全部用現金與上下游合作伙伴結算。

正是基于共存亡的信任關系，供應商經常主動幫我們墊資備料，供應鏈上的每個合作伙伴都感覺在為自己做事，產品出現用戶差評，所有人——從開發人員到供應鏈每個人在線接觸，自動處置，快速下達到生產線工人或工程師。比如，用戶反映耳機線出現毛毛，全員馬上查出屬于哪一批次供應、哪一條生產線，甚至查到哪一個工人生產，我們給他貼上“生產一個帶毛毛的線”的標簽，共同從源頭上控制品質。