向谷歌學習投資未來

谷歌不計成本地培育盈利無期的小科技公司，是否代表了資本市場的某種新趨勢？為規避“一并即死”，動輒追求利潤增長的中國企業，該向谷歌學習什么？與此同時，被收購的小公司能否繼續保持創新的活力？

直方大創新中心創始人，前GE（中國）有限公司副總裁許正認為，谷歌收購DeepMind及由此帶來的人工智能發展的無限可能性，是一種創造性破壞，即打破傳統企業價值理念，將價值要素、經濟元素整合起來，再創造一種新的價值。小公司并入大公司后被同化甚至喪失已有活力是一種必然，重要的是不斷探尋自身定位，思考通過并購想得到什么；對大公司而言，不僅要抱著寬容的態度，更要給予小公司相當的自由度，建立“試錯機制”。

企業價值不在于盈利。而在于想象力

中外管理：谷歌耗資4億英鎊收購DeepMind，盡管后者短期不會給谷歌帶來利益回報，但谷歌看重其潛力.不遺余力地為其提供創新的土壤。反觀谷歌的每年利潤增長僅在10%～20%，但股價自2004年以來一路走高，市值上漲14倍。谷歌何以獲得資本市場的青睞？

許正：常規意義上，企業價值由其盈利能力決定。但如今在新經濟時代，一個公司的估值與利潤并不成正比，反而與其未來想象空間有關，甚至這家公司也可以是暫時虧損的。而相比亞馬遜、京東近年來一直都在虧損，至少谷歌目前是盈利的，但這絲毫不影響這些公司的市值。

因為它們當下做的，都代表了一種趨勢，并在這個趨勢中占據著有利地位。以上公司的故事本身，在資本市場就具有很大想象空間，因為投資人會認為，投資這樣的公司不一定要等到利潤收割的那天，一個“故事講得好”的企業，是不愁沒有人接棒的。總的來說，谷歌AlphaGo事件，代表了一種資本市場的新玩法，打破了傳統意義上的企業價值理念。

中外管理：相對而言，谷歌的創新能力要強于盈利能力。這說明了什么？新經濟時代，中國公司最應向谷歌學習什么？

許正：谷歌是一家極富想象力且善于大膽嘗試的公司，它更愿意做全球引領性的事情，這是最值得當下中國公司學習的。若單純以估值或盈利狀況去評價谷歌，則很容易被困在當下。要知道盡管利潤是由過去經營行為創造，但一家真正出色的公司一定是有前瞻力和想象力的，這決定了它是否愿意承擔更大的責任，以及是否愿為創新承擔風險。這也是市場上真正有理想的科技公司占少數，僅追求當下活得好的公司占多數的原因之一。綜合起來，谷歌AlphaGo的成功源自以下幾點：

第一，抓住了高新技術的臨界點。隨著時代發展，AI的整體技術水平將大幅提高。谷歌押注新技術收購，就是相信DeepMind將在未來20年內開創出真正具有人類意識的AI。

第二，具有豐富想象力，也不乏現實精神。這從2016年3月谷歌出售機器人公司“波士頓動力”就能看出。谷歌認為，盡管“波士頓動力”也是一項前瞻技術，但讓機器人擁有“自我意識”需花費巨大時間和測試成本。相信谷歌收購AlphaGo同樣希望在未來盈利上達到一種平衡，而AlpphaGo的成功，首先抬升了谷歌的市值：1月28日AlphaGo擊敗歐洲冠軍的消息曾讓其當日股價上漲4.42%；3月15日AlpphaGo擊敗李世石，又讓其股價大漲5.6%。

第三，也是最重要的一點，谷歌在新經濟時代更好地發揮了公司價值。創造客戶價值和市場價值是傳統企業的做法，但公司價值代表了它的想象力。企業要在新經濟時代撬動資本力量，更需在市場價值和公司價值間權衡利弊，有效解決融資問題，用想象力吸引資本，為企業進一步發展創造機會。

總之，中國企業要真正成為出色的公司，不僅要看外界市場的需求，更要洞察技術演變的趨勢，甚至人類心智發展的趨勢。一味滿足外界需求的公司，必將走向平庸。

平庸公司只為討好客戶，而真正的科技創新公司，來自于突破及沒有邊界的大膽嘗試。

大企業“牽手”小公司，如何管理？

中外管理：美國整個社會對創新的認可，導致大公司都很自律，很少抄襲。谷歌的做法是高價買下小公司創意，既表示對創意的尊重又獲取了創新人才。大公司收購小公司，對營造創新氛圍產生了怎樣的作用？

許正：在美國，大公司收購小公司不是為營造一種氛圍，而是一種商業策略。當大公司發展到一定規模后往往會走向路徑依賴，以谷歌為例，達到一定高度后靠自身打破固有技術瓶頸很難，而此時通過收購有核心技術的初創型小公司，不僅可將后者核心技術為我所用，變成整個產品組合的一部分，也可避免從頭做起，有效降低創新成本和由創新失敗帶來的風險。

美國擁有良好的創新環境，資本力量發達，對早期創業公司普遍持友好態度。對小公司來說，這里是理想的創新孵化器，而在這個大的孵化器里，小公司通過社會化試錯，創造了很多新技術和突破性發明。頗具戰略眼光的大公司，也憑借雄厚的財力逐漸購入小公司為自己所用。

與國內不同的是，在美國，大公司本身就有強有力的創新文化或創業文化，小公司被并入后不會產生違和感，而是會很快找到高于現實的愿景。如谷歌“牽手”DeepMind后，前者可進一步助力DeepMind在AI領域的發展。可以說，愿景是大公司吸引小公司的另一關鍵點，這可讓小公司解決自身溫飽后，也找到了愿意追隨的精神支撐。

中外管理：破壞式創新理論提出者克里斯坦森曾指出：對付潛在競爭者，最有效辦法就是將其并購。但很多大公司收購小公司后并未發揮后者的核心競爭力而是將其同化，如何看待？

許正：克里斯坦森這句話的深層含義是，由于受過去成功的方法或管理所限，大公司往往不可能實現顛覆性創新。如今這句話卻成了部分大公司無法突破自身創新的魔咒。

相反，處于創業期的小公司，亟須借核心技術找到占領市場的突破點，容易產生更多顛覆性創新。邊緣市場、小企業、非主流產品是顛覆性創新的三要點，大公司不具備，最簡單粗暴的方法就是直接買入為我所用。但現實中很多小公司并入大公司后悄無聲息，并未發揮核心技術優勢，最終被同化而喪失了原有活力。這里給盲目收購的大公司提個醒：一是要搞清楚自身有無一個框架體系，可否用理想容納小公司；二是搞清買入小公司的流向和核心價值，你購買的不僅是一項核心技術，更是能創造核心價值的團隊創造力，而收購也不是簡單整合，或出于消滅競爭對手的目的。