勘測設計研究院轉(zhuǎn)型EPC工程總承包的現(xiàn)狀與思考

張生忠

（中國電建集團昆明勘測設計研究院有限公司，云南昆明 650051）

勘測設計研究院轉(zhuǎn)型EPC工程總承包的現(xiàn)狀與思考

張生忠

（中國電建集團昆明勘測設計研究院有限公司，云南昆明 650051）

本文主要從當前我國存在的EPC工程總承包模式著手，對我國現(xiàn)存的幾種EPC工程總承包模式的主要特征進行了比較， 分析了當前處于轉(zhuǎn)型關鍵時期的勘測設計研究院作為EPC工程總承包的主體，從事EPC工程總承包的優(yōu)、略勢、風險及存在的問題，并從以下幾方面提出了解決對策和思路：首先把風險防范放在首位，選擇好的EPC工程總承包模式，是項目成功的先決條件。其次，配備高素質(zhì)的項目經(jīng)理。重視人才培養(yǎng)，打造優(yōu)良項目管理團隊。再次，改變總承包內(nèi)部扯皮的現(xiàn)狀，充分發(fā)揮設計的龍頭作用。此外，選擇好的協(xié)作隊伍，建立良好的戰(zhàn)略合作伙伴關系。最后，重視品牌價值的建設，增加企業(yè)附加值，提高企業(yè)市場競爭力。

勘測設計研究院 轉(zhuǎn)型 EPC工程總承包模式 風險 對策

EPC工程總承包自我國改革開放初期引入我國以來，經(jīng)過了30多年來的發(fā)展和演化，目前存在著多種不同的模式，在勘測設計研究院（下稱設計院）工程總承包的管理體系尚不完善、管理人才缺乏和市場競爭日益激烈的現(xiàn)實面前，設計院該如何適應這些不同的EPC工程總承包形式，更好的為其轉(zhuǎn)型升級助力，是本文探討的主要課題。

1 勘測設計研究院轉(zhuǎn)型EPC工程總承包的現(xiàn)狀

近幾年來，隨著國內(nèi)經(jīng)濟增速的放緩，國內(nèi)建筑市場的不斷萎縮，設計院賴以生存的主業(yè)即設計也隨之不斷減少。為了企業(yè)的發(fā)展，設計院在拓展新領域設計業(yè)務的同時，不斷向EPC工程總承包模式轉(zhuǎn)型。經(jīng)過多年的努力，目前EPC總承包業(yè)務已經(jīng)拓展至風電、太陽能、電力、工民建、市政、水利、交通、通訊、環(huán)保、水庫移民等行業(yè)，EPC工程總承包模式已然成為設計院戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重要方向和支柱。

然而，經(jīng)過多年的發(fā)展，EPC工程總承包在我國并未達到完善。隨著EPC工程總承包市場的競爭日益激烈、建設業(yè)主對EPC工程總承包模式又進行不斷的“更新”和“改進”，使得EPC工程總承包模式這種“泊來品”被不斷的“改造”，形成了“百花齊放、百家爭鳴”的現(xiàn)狀。

2 EPC工程總承包的適用條件核及心理念

EPC是英文Engineering（設計），Procurement（采購）、Construction（施工）的縮寫，其含義是工程項目業(yè)主將工程項目建設的設計、材料和設備的采購及施工的全部工作交給一個承包商實施，承擔工程項目的設計、采購、施工、試運行服務等工作，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負責。

EPC工程總承包是以工藝過程為主要核心，適宜于技術復雜，工程實施和控制難度大，土建施工、設備采購與安裝同設計緊密相關，設計與采購和施工深度融合的工程項目。一般適用于大型工業(yè)投資項目，主要集中在電力工程、石油、化工、冶金，目前在我國已被應用到各行各業(yè)。

3 我國現(xiàn)存的EPC工程總承包模式及優(yōu)略勢比較

現(xiàn)將目前存在的EPC工程總承包模式及其主要特征歸納如表1。

4 設計院作為EPC工程總承包商的風險

從表1可以看出，EPC工程總承包模式從①～④的變化，實際上是一個EPC總承包模式在國內(nèi)被業(yè)主逐步“異化”的過程，是一個EPC工程總承包優(yōu)勢逐步被弱化的過程，同時也是一個總承包商利潤空間逐步被壓縮、風險逐步加大的過程。在實際應用過程中，第①、②類EPC工程總承包模式被廣泛使用，但在近幾年，第③類模式被更多的建設投資方使用，如在設備占比較大的風電、光伏、火電等領域等；第④種模式在通過傭金方式得到的國外工程、或部分移民工程中也經(jīng)常存在。

這種模式的變化對于作為EPC工程總承包商的設計院而言，有以下弊端：

（1）EPC總承包中的E、P、C被業(yè)主部分“剝離”，使得EPC總承包商本身要利用這三者相互深度融合而發(fā)揮作用的基礎被削弱，以設計為龍頭的效率被大打折扣，導致在質(zhì)量、工期、管理等方面的EPC總承包的優(yōu)勢無法得到真正全面的體現(xiàn)，管控風險增加。

（2）業(yè)主人為的割裂了EPC，增加了總承包項目的管理難度，給項目的管理提出了更高的要求。

（3）總承包商的利潤空間被壓縮，對于利潤較薄的項目虧損概率加大。

（4）涉及第三方的因素增加，除協(xié)調(diào)難度難度增加外，總承包商被索賠的風險加大。

（5）品牌創(chuàng)建更加不易。

5 設計院應采取的主要策略

以上現(xiàn)狀對設計院從事EPC工程總承包管理提出了更高的要求，應從以下幾方面加強建設：

（1）多爭取①、②類EPC總承包模式的工程，放棄④類模式的EPC總承包，把風險防范放在首位。選擇好的EPC工程總承包模式，是項目成功的先決條件。營業(yè)收入是考察企業(yè)的主要指標之一，但企業(yè)不能為了完成營業(yè)收入而冒險承接風險較大的總承包工程。若一個項目只能貢獻營收，則應放棄該項目，如上表中的第⑤類EPC工程總承包。

（2）配備高素質(zhì)的項目經(jīng)理。項目經(jīng)理是一個項目管理的核心人物，多專業(yè)的技能知識是必要的，多崗位、多部門的工作經(jīng)歷是必須的。有5年以上的總承包管理經(jīng)驗，2個以上總承包工程的管理經(jīng)歷，多崗位、多部門的歷練，是對總承包項目經(jīng)理的基本要求。

（3）重視人才培養(yǎng)，打造優(yōu)良項目管理團隊。由于歷史的原因，設計院歷來缺乏總承包管理人才，要改變以僅有設計工作經(jīng)歷的人員作為項目主要管理人員的現(xiàn)狀。配備一支良好的項目管理團隊是項目成功的基礎。管理人員多崗位、多部門的工作經(jīng)歷是必要的。只有設計經(jīng)歷而沒有工程管理經(jīng)驗的項目管理人員，不足以管控、指導和服務項目，應限制其在管理團隊中的比例。

（4）改變總承包內(nèi)部扯皮的現(xiàn)狀，充分發(fā)揮設計的龍頭作用。設計院從事EPC工程總承包，最大的頑疾就是解決不好內(nèi)部扯皮、推諉的現(xiàn)狀。把有豐富設計經(jīng)驗的、綜合設計能力強的、具備深化設計能力的設計人員納入總承包管理團隊，把絕大部分基礎工作通過這類人員在EPC總承包內(nèi)部得到解決，把少量的、重大的方案性的設計問題留給以設計院為背景的設計團隊來解決，以此減少扯皮和推諉造成的內(nèi)耗，提高設計的效率，發(fā)揮設計的龍頭作用。

（5）選擇好的協(xié)作隊伍，建立良好的戰(zhàn)略合作伙伴關系。與可靠的、有一定優(yōu)勢和實力的不同行業(yè)的企業(yè)建立長期戰(zhàn)略合作伙伴關系，在總承包的實施過程中開展多種形式的戰(zhàn)略合作，發(fā)揮各自優(yōu)勢，真正實現(xiàn)優(yōu)勢互補、互利雙贏、風險共擔，這樣才能為企業(yè)轉(zhuǎn)型各行業(yè)的EPC工程總承包創(chuàng)造更有利的條件。

（6）重視品牌價值的建設，增加企業(yè)附加值，提高企業(yè)市場競爭力。品牌就是軟實力，是實實在在的競爭力，是一個企業(yè)的標志和符號。它是業(yè)主對承包商的認知、信任、服務等多方面的一種認可。企業(yè)到了一個新的區(qū)域或者新的領域做工程總承包，要對品牌的創(chuàng)建有足夠的重視，把初始平臺的機遇利用好，把企業(yè)的品牌創(chuàng)建好。一個好的品牌不僅會受到當?shù)卣闹С郑矔玫礁噘Y金的支持，收益會更穩(wěn)定，職員雇傭也會有更多保障，市場競爭力也會更強。

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