從0 到1 究竟有多遠 神農(nóng)氏董事長賴哲軍的逆襲之路

文/何佳琪

從0 到1 究竟有多遠 神農(nóng)氏董事長賴哲軍的逆襲之路

文/何佳琪

像風(fēng)雨中的一塊頑石，平庸地堅守著；像腳下模糊的影子，默默地追隨著。有時候，執(zhí)著，讓很多有信仰的靈魂痛并快樂著，因為執(zhí)著而痛苦，因為執(zhí)著而快樂，就像光和影一樣，痛苦和快樂總是如影隨形。有時候我們或許不能夠理解，為什么如此荒涼的大漠會生長出一種叫作沙棘的植物。但當(dāng)我們再一回首，說不定那里已經(jīng)是綠洲滿布了。無論是倔強還是執(zhí)著，也無論是堅守還是沉默，有一點我們可以相信，因為有那些人，英雄就多了一種定義。

深圳市神農(nóng)氏生物科技有限公司在成立的二十多年的時間里，有過很多的進取與輝煌，亦經(jīng)歷過挫折和困惑。神農(nóng)氏迅速轉(zhuǎn)變一躍成為蜂產(chǎn)品行業(yè)的佼佼者，并在2015年以每個月增開10家連鎖店的驚人速度發(fā)展著。賴哲軍說，2014年他最自豪的是，將一個研究了三年的新項目從0做到1。變，則通達；變，亦走險。在倔強與堅守中，在謀變和創(chuàng)新中，賴哲軍和他的神農(nóng)氏越走越遠。在接受采訪的過程中，賴哲軍從始至終都給人一種穩(wěn)重的感覺，這種踏實感與他驕人的成績是分不開的。

子承父業(yè)，發(fā)展“始祖神農(nóng)氏”

這是一家從事高新技術(shù)蜜蜂養(yǎng)殖及“蜜蜂珍品”研制開發(fā)的專業(yè)公司，已有24年的歷史，被深圳政府授予“老字號”稱號。“老字號”招牌代表了品牌文化內(nèi)蘊，是品牌輝煌歷程的寫照。誠然，這在深圳這座年輕城市的企業(yè)并不多見。

賴哲軍，眾鼎宏才HT-64學(xué)員、HT-99教練，深圳市神農(nóng)氏生物科技有限公司董事長。神農(nóng)氏，華夏太古三皇之一，傳說中的農(nóng)業(yè)和醫(yī)藥的發(fā)明者，他嘗遍百草，教人醫(yī)療與農(nóng)耕。也因為此兩項重要貢獻，被世人尊稱為藥王、五谷王、五谷先帝、神農(nóng)大帝等，為掌管醫(yī)藥及農(nóng)業(yè)的神祇，能保佑農(nóng)業(yè)收成、人民健康，被醫(yī)館、藥行視為守護神。賴哲軍的公司便得名于此。作為莞籍人士，長期生活于廣東，其與神農(nóng)氏有何淵源？我百思不得其解。

賴哲軍的父親于1992年開始成立公司，創(chuàng)建了“始祖神農(nóng)氏”品牌，并在湖北神農(nóng)架投資建設(shè)了72個養(yǎng)蜂場，養(yǎng)殖360多萬只蜜蜂，釀造、生產(chǎn)原生態(tài)、無污染、高品質(zhì)的蜜蜂制品，開始了“用蜂品健康一個民族”的偉大事業(yè)。

作為長子，賴哲軍從深圳大學(xué)經(jīng)濟學(xué)系畢業(yè)后子承父業(yè)，勵精圖治，鍥而不舍，將“始祖神農(nóng)氏”由一家傳統(tǒng)、簡單的專賣店迅速擴張至百店，并成為全國蜂品百強品牌。這期間，神農(nóng)氏獲譽無數(shù)，產(chǎn)品多次榮獲國際蜂療博覽會金獎、農(nóng)業(yè)博覽會金獎。2007年、2008年分別成功推出以“蜂顏坊”為品牌的皮膚護理產(chǎn)品及“蜂品集”保健營養(yǎng)品。神農(nóng)氏公司正朝著成為蜂產(chǎn)品行業(yè)第一品牌企業(yè)邁進，而賴哲軍也迎來了事業(yè)的高峰。

神農(nóng)氏注重“溯源”管理，全程把關(guān)。從神農(nóng)架的采集環(huán)境、生產(chǎn)加工到直供終端，“始祖神農(nóng)氏”品牌產(chǎn)品始終做到高純度、無添加。從通過英國摩迪公司獲批國際食品安全HACCP和ISO9001-2000雙重國際認證、有機蜂產(chǎn)品研發(fā)基地的加工中心達到國際GMP標(biāo)準(zhǔn)、特級蜜蜂臻品達全球領(lǐng)先SGS標(biāo)準(zhǔn)等認可中，表明了神農(nóng)氏對每一位顧客和經(jīng)營神農(nóng)氏合作者的永恒承諾。而這也是“始祖神農(nóng)氏”品牌在激烈競爭中脫穎而出的一大原因。

世事無常，風(fēng)云變幻。隨著中國經(jīng)濟增長放緩，隨著消費者的習(xí)慣悄然發(fā)生變化，隨著互聯(lián)網(wǎng)電子商務(wù)的風(fēng)生水起，實體店的客流量逐漸下滑，曾經(jīng)很輝煌的專賣店，逐漸變得不賺錢甚至虧錢。盡管神農(nóng)氏為此部署了眾多措施，但似乎并未發(fā)揮作用。狄更斯在《雙城記》里有這樣一句開頭：“這是最好的時期，這是最壞的時期……這是希望的春天，也是失望的冬天……”曾經(jīng)這段經(jīng)典的名言被很多經(jīng)濟學(xué)家所引用。然而，在2013年公司發(fā)展陷入歷史最低谷時期，這段話對賴哲軍來說，倒過來說似乎更為適用。

找不到出路是賴哲軍感到最痛苦的一件事情。“哪怕現(xiàn)在很困難，但是你知道燈光就在那里，那還算好。但如果是漆黑一片，你不知道往哪里走的時候，是最恐怖的時候。最慘的是什么呢？裁員。”說完，他隨即陷入了沉默。都說壯士斷臂是最痛苦的時候，裁員無異于拿刀割自己的肉。為了維持生存，除了保留深圳的店，其他城市的店要么賣掉，要么變成加盟店，要么關(guān)閉。曾經(jīng)在廣州東站附近一棟大廈買了一層寫字樓作為全國的營銷中心，然最終昔日繁華盛景不復(fù)存焉，最終還是逃不過關(guān)門的命運。“直到現(xiàn)在，那層寫字樓我都沒有賣掉，只是租出去，有一天我還會殺回來。”

他很慶幸自己的公司還活著。活著，某種程度上證明他還是成功的。活著，證明還是有機會的，有機會再創(chuàng)造輝煌。可是，出路在哪兒？與其坐以待斃，不如主動出擊。就這樣，2013年，賴哲軍走進教練型領(lǐng)導(dǎo)力，成了HT-64的一員。同時，一邊探索新模式，為神農(nóng)氏尋找新的發(fā)展路子。

走進教練型領(lǐng)導(dǎo)力，向外求突破

“教練型領(lǐng)導(dǎo)力是一個蠻偉大的課程。它的偉大之處在于能夠改變一個人的性格，而改變一個人的性格是很難的事情。”一提起教練型領(lǐng)導(dǎo)力，他單刀直入，直接給出看法。幾年前，北京一個做培訓(xùn)的朋友告訴他，對個人影響力比較大的是宏才……于是，他來到了宏才平臺。他坦承自己是一個偏理性的人，做事小心謹慎，無論做什么，會先做全面了解，然后再一步步往前走。“做這個決定之前，我做過調(diào)查，大家的反饋是，宏才收費是最高的，但整體水平是最好的。”

“真正的踐行和學(xué)習(xí)，是在做教練的時候。”他說。畢業(yè)兩年，賴哲軍先后做了一、二階段助教，后做了HT-99教練。“做學(xué)員，學(xué)到了一些理論性的東西，只是學(xué)了百分之三十，能夠植入血脈、骨髓，并用出來的不會太多。做了教練，對讀這個課程的人來講這才是個圓。做學(xué)員是量變的積累，做教練的過程中才開始質(zhì)變?nèi)缓笮纬杀l(fā)，就像個原子彈一樣，一旦爆炸后，身邊所有事情就會發(fā)生質(zhì)的改變，個人的成長各方面都開始全面地呈現(xiàn)出來了。”

事實上，之所以學(xué)員認可他，還在于他修煉上做到真正的知行合一，還在于他身上散發(fā)出來的正能量，那份豁出去，那份印證，真的能夠影響到身邊人。“我并不只是在支持他們，讓他們變得更好，更重要的是，我也在踐行，我比他們做得更加多，遇到的困難、挑戰(zhàn)比他們還要多，但是我都能打個漂亮的翻身仗，那份印證所散發(fā)出來的能量和感召力，其實才是使得那些原來不喜歡我的學(xué)員心服口服的一個重要原因。如果說一套做一套，那信服度是不夠的。”或許，這也是他跟其他教練的最大區(qū)別。

探索新模式，從0做到1

學(xué)習(xí)教練型領(lǐng)導(dǎo)力的同時，賴哲軍積極探索新模式，試圖為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展尋找新的思路。他坦言，2014年最有成就感的一件事就是將一個研究了三年的新項目從0做到1。市場變了，只有求變才能生存。他花了三年時間去研究實體店何去何從，國內(nèi)國外各地走，考察，學(xué)習(xí)。

為了發(fā)揮出多年積累的實體門店的既有優(yōu)勢，賴哲軍嘗試轉(zhuǎn)型，試水O2O業(yè)務(wù)。不同的是，神農(nóng)氏的O2O并不是從線上到線下的拓展，而是給已有的門店配備互聯(lián)網(wǎng)銷售、物流等功能。商城的運作核心很簡單——讓商品走最短的路。用戶下單之時，O2O的軟件管理系統(tǒng)便會自動匹配最近的門店送貨。就近配送、就近服務(wù)，從而大大的縮短了配送時間，降低各種運營成本。“APP下載后，客戶來買東西，可以和我們互動，甚至有機會成為這個店的股東，共同參與一份事業(yè)。”他表示。

“從0做到1，意味著從無做到有，這是最難的階段，比從10做到100，100做到10000還要難。當(dāng)時，團隊所有人都沒有信心，身邊的親人都沒有信心，但我還是選擇堅定地干下去。”回憶一路走來的風(fēng)雨，他深感自己的不易，同時也有著強烈的成就感。他坦言，之所以能有這樣的魄力，也是得益于教練型領(lǐng)導(dǎo)力的學(xué)習(xí)。以前的他，魄力是有，但是遇到資金不足，重要成員離去，管理力量不足，市場環(huán)境也不好等這一系列困難，會條件反射去逃避。“教練型領(lǐng)導(dǎo)力里經(jīng)常講要豁得出去，因為這時候機會和挑戰(zhàn)是并存的。也正是豁得出去，帶著團隊創(chuàng)造可能性，才使得神農(nóng)氏現(xiàn)在做到了行業(yè)第一，現(xiàn)在行業(yè)里有很多公司來向我們學(xué)習(xí)。但他們學(xué)到的都是一些皮毛。作為一個老板能夠在關(guān)鍵時刻站出來豁得出去，帶著一群所謂平庸的人去干出一番成績來，這是很難得的。”而他帶出來的那群“平庸”人，也在磨練中得到快速成長，在小有成就的同時，提升了對企業(yè)的認同感和忠誠度。

O2O跨界商業(yè)模式項目是計劃2017年要上市的一個項目，因此賴哲軍非常重視。“一抄，二改，三研，四發(fā)”，這是賴哲軍的策略。抄，就是找個標(biāo)桿企業(yè)去模仿；改，就是改動、改良它；研，就是改動后再去研究它；發(fā)，就是發(fā)展成神農(nóng)氏獨特的風(fēng)格。“沒有經(jīng)驗不要緊，找市場的標(biāo)桿去模仿。標(biāo)桿成功，一定有它的原因，肯定是經(jīng)過了很多研究付出了很多代價之后才能取得現(xiàn)在的成就。”他說。這是一個有目的、有目標(biāo)的學(xué)習(xí)過程。通過學(xué)習(xí)，賴哲軍重新思考和設(shè)計神農(nóng)氏的經(jīng)營模式，借鑒標(biāo)桿先進的模式和理念，再進行本土化改造，創(chuàng)造出適合自己的全新最佳經(jīng)營模式。這實際上就是一個模仿和創(chuàng)新的過程。

神農(nóng)氏未來要在二三線城市布局，深圳關(guān)外全國各地來的人比較多，消費能力不太強，環(huán)境跟國內(nèi)二三線城市相近。因此，他在關(guān)外找了個店面，弄起了樣板店。項目里設(shè)有升級小組，負責(zé)跟進樣板店，以便改良。“水滴穿石，不是水很有力量，而是那份堅持所帶來的力量。即便是一個很爛的方案，如果給它升級一百遍，那會怎么樣？我們堅持每天進步一點點，從量變到質(zhì)變的形成，再到大爆發(fā)。好比如蕩秋千，不是用力一推就可以推得很高，而是定節(jié)奏，給小力，持續(xù)頂上去。現(xiàn)在我們第八代的店面和第一代的店面已經(jīng)差很遠。”他說。（責(zé)任編輯/呂文錦 設(shè)計/毛豆）