差異發展、創新模式、調配資本：湯森路透的轉型戰略

李瑛+韓笑恬

內容提要 面對新媒體的沖擊，全球傳媒行業都在適時調整戰略進行改革。作者考察了路透社的新媒體前沿改革、創新舉措，認為內容為王，用戶至上，注重新媒體技術的開發和運用，集團化產業化發展以及重視轉型系統維護和保護知識產權是其運營之核心，也是新媒體時代傳統媒體創新轉型的戰略選擇。

關鍵詞 新媒體時代 通訊社 湯森路透 轉型戰略

面對全球化及新媒體的沖擊，中外媒體紛紛進行改革創新穩固自身地位。其中，路透社作為當今最具影響力的國際通訊社之一，不斷與時俱進，開拓創新。特別是自2008年與湯姆森集團并購、組建為全球最大的金融資訊和數據供應商湯姆森路透集團（Thomson Reuters Corp）以來，依靠不斷的技術創新和戰略調整，穩固自身橫跨全球新聞與商業金融兩大行業的龍頭地位。

合并后的湯姆森路透集團，將原湯姆森和路透業務重疊部分進行了整合，與原來相比，在業務類型和地域分布上得到了互補，不僅擁有更龐大的數據庫資源，而且數據收集和分析工作更加高效。其服務領域覆蓋5大塊，分別是金融與風險、知識產權與科技、法律、稅務與社會、媒體，并分別建立了諸如Web of Science、Zoological Record、Westlaw HK等專業數據資源庫。

總結其特有的轉型發展路徑如下：

一、堅持差異化發展，新聞與財新服務并舉，強化專業內容核心競爭力

路透社作為湯姆森路透集團的一個公司，每天向1000多家報紙、700多家電臺、130家通訊社、40多家圖片社提供大量的新聞、新聞照片、新聞圖表、經濟新聞，利用新技術向讀者和專業領域的決策者提供新聞和關鍵行業信息。一方面，遍布世界各地近200個辦事處的2600余名記者致力于用多媒體手段向受眾發布一流的實時國內外要聞，并素來以“迅速、中立、準確”的新聞報道享譽國際。新聞業務的經營收入雖僅占路透社總收入的10%，但卻是提高其核心競爭力的一大關鍵。隨著近年來新聞產品知名度的提高，其份額品也在日益增加。另一方面，路透還提供金融管理的工具和平臺。其電子交易服務串連了金融社群，整體分為四部分：買賣與交易、研究與資產管理、企業和媒體，其中超過90%的收入來自金融服務業務：對股票、外幣匯率、以及債券等資訊的分析、處理、發送，以及相關產品的開發。“暢姆森路透社也在不斷推出—系列的新產品，旨在滿足法律、稅務、會計和科學市場專業人員的信息需求。

路透社將自身在新媒體時代的角色定位為內容促進者、工具開放者和編輯。新媒體時代中傳播收受方的界限愈發模糊，新聞界的專門訓練和職業身份再不直接等同于職業資格和權利，通過飛速發展的終端科技，人人都可隨手拍下視頻，編發信息，成為記者。路透社就在內容采集方面，積極利用新媒體，建立諸如“你見證”（YouWitness）等開放平臺拓展信息來源，形成邀請平民記者原創內容的UGC（User-generatedContent）信息模式，促進讀者向用戶最后向生產消費者（Prosumer）轉變。此外，在內容加工方面，實現個性化定制。路透社的財經信息分析系統提供了100多項角色選擇功能，可滿足不同類型的用戶需求。路透社不斷根據形式協調新聞供給個財經信息服務的比例，利用雄厚資本和先進技術支持開拓市場需求、鞏固專業優勢、強化自身核心競爭力，從而奠定了其新媒體戰略轉型的專業內容基礎。

2016年3月湯森路透宣布在紐約、倫敦和東京新設三處數據中心，為了迎合其外匯交易用戶的需要，讓用戶更有效地掌握全球外匯市場最新情況，以實現最佳報價。湯森路透現可根據客戶的具體交易量和需求，為客戶提供不同的連接方式?？蛻艨稍诒镜赝ㄟ^湯森路透交易平臺與全球各地外匯交易機構交易，超低延遲并不受地域限制，大大提高了交易流動性。新鮮出爐的三大數據中心為路透數據庫建設增添助力，數據化信息資源是推動社會進步和經濟增長的戰略性資源。專業知識數據化是路透的突出特點，在當今大數據時代，數據是制勝的關鍵。誰能夠盡可能全面地占領數據信息資源，誰就能在全球化國際競爭中占據先機。然而海量的信息是基礎，必須要有相應成熟的處理和分析硬件及軟件等配套設施才能更好的處理數據使之為我所用。湯森路透新設區域性數據中心，助力外匯交易人士更好掌握市場交易流動性的同時帶給用戶快速、高效信息獲取的體驗，使矢口識的更新也更加方便。

二、進行服務升級，創新經營模式，著力開發面向用戶的視頻終端

2011年《紐約時報》建立網絡付費墻，美國報業在應對數字化轉型過程中所做出的收費制嘗試引起了全世界的關注，路透社也順應潮流創新經營模式。2010年4月14日它宣布了合并以來最大改革，定義了新的專業信息消費方式：為“Google一代”定制網絡平臺，以在線搜索取代終端指令。并將合并后的核心業務定位為：提供全球新聞、為金融專業人士提供數據產品和技術以及服務于法律、科技、會計和醫療行業的產品組合。新公司的市場在于“會為內容和服務付費的專業人士”。它要堅定地擺脫對媒體依靠廣告收入這種模式的依賴，讓受眾為內容付費。路透社采用用戶分級的經營模式，不同等級的訂戶依據自身權限，來獲得相應的信息。根據各電視臺的大小、受眾多寡以及覆蓋率決定不同的收費標準，而且通常向潛在用戶提供3個月或3個月以上的免費試用期，吸引嘗到甜頭的用戶繼續訂閱更多的內容和服務。

路透社將面向用戶的視頻產品定位為轉型重點。路透社總編阿德勒在一次訪談中談道：“我們有了新的視頻播放器，更好的幻燈片，還強化了文章頁面，為直播博客做了很多改進。與此同時，我們深信未來是在手機端，在視頻領域的。所以我們肯定會對這些方面做重點投資?！痹趪馔ㄓ嵣缰?，路透社的視頻發稿業務起步最早。早在1964年，路透社就與BBC、NBC聯合成立了VisNews公司，合作經營電視新聞。在很長一段時間里，VisNews都以提供免費（或是收取很少的費用）、及時、豐富的國際電視新聞為世界各地媒體所熟知。隨后，路透社加強了對VisNews的控制。1985年，路透社買下了VisNews55%的股份，成為其第一大股東。1992年，路透社又收購了VisNews其余45%的股份，將其改組為現在的路透電視部（即路透TV，ReutersTV）。此外，路透社還注重與傳統的電視機構、平面媒體，以及網絡新媒體、移動通信運營商等加強合作，拓展視頻業務，路透視頻的營收也是逐年增加。湯森路透社官網首頁現滾動宣傳其新產品——ReutersTVAPP.ReutersTV是向數字化原住民一代提供新聞信息的革命性方式，與構成路透社160多年業務基礎的編輯體系互為補充，但同時又是一種全新的新時代數字新聞傳播平臺。全世界200多地的2500余名記者構成ReutersTV的全球信息采集傳播網絡。其口號彰顯其新特質：無論何時何地，你都身在現場，把握世界脈搏。新聞，就在你手中?。ˋNYTIME，ANYWHEREYOUREYESONTHEGROUND，YOURFINGERONTHEWORLDSPULSETHENEWS.ITSINYOURHANDSNOW.）

三、加大技術投入，創新產品與服務。全方位搶占新媒體渠道

從創辦初期的信鴿傳訊及利用電報技術建立傳播網絡到現如今致力于使用戶可以用手中任何網絡接入工具，如臺式、手提、平板電腦移動手機等所有新技術終端載體獲取路透社提供的新聞、財經信息及新型綜合服務，在100多年的發展歷程中，路透社為保證服務質量，提高經營效益，十分注意運用科技手段來改進技術裝備。1979年，路透社在英國倫敦興建了一個技術中心。這個中心通過60臺電子計算機和5000條通信線路，向世界各地訂戶輸送各種新聞。此后，路透社又在日內瓦建設了另一個同樣規模的技術中心。合并后更是加大技術投入，僅在2009年，相關技術的支出就近10億美元，約占當年全部總投資的88%。近幾年的新媒體舉措尤其令人矚目。

2009年5月11日，湯姆森路透集團開始為蘋果iPhone和黑莓手機免費實時提供不同的新聞服務應用程序。2013年3月11日，路透中文網全新安卓中文版應用程序正式上線，其“路透掌上通”應用程序系列全面覆蓋主流移動操作平臺，進一步滿足商務人士對全球財經及市場動態資訊的實時需求。路透數字媒體業務亞洲總裁AlanGriffin表示：“我們重視快速增長的中國個人移動終端市場，以及中國商務人士對財經資訊和投資信息的需求，因此及時推出覆蓋各大操作平臺的中文應用程序，讓更多的中國讀者通過移動終端實時掌握來自路透的權威資訊。”

2013年8月，湯森路透向外匯市場中1300家買方機構推出面向金融專業客戶的開放、安全的即時消息工具Eikon Messenger。這是它旨在打破彭博壟斷金融界通訊的最新一次嘗試。EikonMessenger現有用戶19萬人。該工具不要求用戶訂閱湯森路透Eikon數據終端。湯森路透金融和風險部門總裁戴維一克雷格（DavidCraig）表示，消息數量在一年里翻了一番，至每天逾1000萬條。Eikon Messenger又推出雙邊聊天功能，該服務符合監管機構的要求，2015年用戶已快速增長超過2萬個。

四、借力協同并購，取舍有道調配資本，全面維護戰略轉型格局

近年來，并購成為路透社發展新業務的主要方式，其大部分核心業務均通過并購組建而成。尤其是在合并后，其背靠湯姆森和路透兩大品牌將人員與資本進行整合優化求得最佳發展。

傳媒集團的發展無時無刻不面臨著選擇和決策，面對新媒體的沖擊，若要優化配置，騰出空間和精力發展新業務，對發展走向和產品重心的取舍變得尤為重要。路透社根據形勢果斷做出戰略部署，及時砍掉發展潛力小的產品和經營不善的服務。例如：2013年9月宣布停止開發直接面向新聞讀者的網絡產品“下一代路透”（ReutersNext），更加重視多國語言的Reuterscom建設，并在此基礎上加強了非英語網站的建設。2014年11月，路透社宣布，其網站新聞評論功能將被關閉，讀者以后可以在社交媒體或在線論壇上評論其新聞故事。此舉進一步強化了其新媒體發展戰略的實施。此外，為了最優化使用預算，在更多成長性領域中擁有更穩固的發展，自2008年以來公司數次進行了大幅度裁員。

與此相對應的是，路透社將節省下來的預算全力地投入新業務、新服務的開發和新戰略點的部署上。2010年以來，路透社相繼發布了阿拉伯語、德語新聞視頻產品，提升當地新聞競爭力。2012年7月，宣布推出西班牙語在線視頻服務。2012年9月13日，路透社宣布在哥斯達黎加首都圣何塞開設一個新的運營中心，這是其唯一一個針對西半球客戶的運營中心，為路透社在拉丁美洲的迅速擴張提供支持。

此外，路透社不遺余力擴大記者培訓計劃。從2012年起，路透社在已有倫敦培訓基地的情況下增設紐約和亞洲兩個培訓點，培訓總人數規模將增加至少一倍。完成培訓計劃且表現出色的學員中將有十余人能直接進入路透社工作。

路透社圍繞新媒體技術發揮各自優勢不斷地改革經營模式，改進產品與服務，強化專業內容的核心競爭力。在推動國際通訊社的戰略轉型的實踐中，全媒體技術的應用，人才隊伍建設是基礎，版權保護是關鍵，因此其尤為重視人才的培養和知識產權的保護，這也是對新媒體轉型戰略的系統維護。全媒體技術促使媒體的角色定位從社會記錄者、信息傳播者向社會解讀者、分析預測者和受眾需求回應者轉變。

編輯 張壘