P2P平臺的終極歸宿

蔡沖

在一個復雜、高階的商業模式里，盈利能力并不是唯一的考量指標。

P2P是不是個好生意？

從面上看，當然不是。因為它盈利難。

筆者這兩年接觸過許多家P2P平臺，有一線的，也有小眾的，都是盈利艱難。

對于一個P2P平臺來說，主要收入來源是項目服務費，而主要支出在于運營成本和營銷費用。要支撐起一個“看得過去”的平臺需要相當的代價：要養技術團隊（互聯網的人力成本是出了名的高昂）；要租用寬敞光鮮的場子；要養商務、風控；營銷費用步步高升，獲客成本居高不下，月砸百萬并不稀奇（收入都貢獻給“百度們”了）......

這一切還只是在不考慮壞賬的理想狀況下。

相比高昂的運營和營銷成本，平臺收入顯得寒酸而可憐：項目服務費按年化4%計算，月銷售1億元的3月期項目也只有100萬元的收入。如果平臺經營粗放，肯定入不敷出；如果平臺經營精細、營銷精準，“剛剛打平”已經是很不錯的成績。

從這個角度講，P2P并不是一門好生意，因為它的盈利能力不強。行業火了這么久，拿到A輪融資的平臺很多，拿到C輪的卻很少，至于上市，更是遙遙無期（宜人貸似乎是難以復制的特例）。參考電商行業的聚美優品，上市已經多年，盈利情況可觀。最為看重利潤創造能力的資本市場的態度，從側面也印證了“P2P不掙錢”這個事實。

商業不是慈善，商業的目標就是盈利，不盈利的商業都是“耍流氓”。既然P2P不盈利，那經營的目的何在？為什么起早貪黑、夜以繼日地干？為什么擔心項目兌付睡不著覺？這么堅持圖什么？

僅僅只是為了賺個吆喝、在履歷上寫下重重一筆？還是為了每個月都“剛剛打平”，一年下來自己什么好處也沒落著，廣受員工和廣告商愛戴？抑或是騙來投資人的錢，把融資爽快地燒光后，“我自橫刀問天笑，去留肝膽兩昆侖”？

要想弄清楚這個問題，有必要分析一下國美的商業模式。

輝煌時期，國美的業務盤子分為3部分：一是薄利但現金流巨大的家電銷售；二是基于賣場空間的迷你地產；三是后臺掙大錢的商業地產。

國美（也包括蘇寧、大中等），作為舉足輕重的流量入口和銷售出口，“挾渠道以令諸侯”，對供應商非常強勢，對后者半年甚至更長的賬期可謂稀松平常，僅此便創造了巨大的流動性。

前臺的業務利潤薄但流量大，后臺的業務利潤率高，天作之合。光靠賣冰箱、空調能掙幾個錢？但左右互搏，那就有如神助、所向披靡了。

其實“現金奶牛+暴利行業”模式很早就是無敵組合。

李嘉誠的財技冠絕天下，但如果沒有屈臣氏們這些“流動性機器”，也是無源之水。

人們都知道和是富可敵國的巨貪，但卻不知道他也是商業大亨、老祖宗“左右互搏”的玩法：“要發財，做地產”，和擁有8000公頃的土地，換算過來比當前國內所有上市公司的土地儲備都多；但同時，和開了75家當鋪和42座銀號，擁有天量的流動性……

這或許正是商業的魅力所在。初階的商業就是低買高賣（一個杯子5元錢買進來，10元錢賣出去）；高階的商業則是水乳交融、相輔相成、化學反應、“1加1大于2”了。

回來說P2P。

眼前，不少上市公司對收購P2P平臺都表現出極大的熱情，細細一想，耐人尋味。對上市公司而言，當然好處多多：

其一，炒作了“互聯網”概念，拉抬股價，可能幾個漲停收購款就回來。

其二，提升了公司形象，從“不務正業”，到布局互聯網金融。

其三，提升了利潤率，可以把原本做民間拆借的資金通過P2P平臺的杠桿，放大交易量。

其四，輸血供應鏈，盤活上下游，獲得更好的產業鏈把控力和話語權。

其五，平臺本身就是一臺“融資機器”，作為其股東甚至控股，本身就能有更多的流動性來源和操作空間。

……

從以上種種益處，其實已經可以看到一些端倪，就像聯想控股翼龍貸，對聯想系的企業當然有極其重要的價值，但筆者相信這都只是最初級的階段。

一個復雜、高階的商業模式里，盈利能力并不是唯一的考量指標。在高速發展的中國，并不缺少高利潤的生意，但這些生意要么以較復雜的商業形態存在，要么伴隨著很高的資金或資源門檻。在這種情況下，“募資能力”或者“流動性生產力”作為舉足輕重的一環，將會是非常有價值的能力。

所以，筆者一直認為，P2P的終極目標抑或最佳歸宿，并不是上市。將P2P看作一個孤立的閉環，并去考量其盈利能力并沒有多大前途，但如果將P2P作為一個重要環節，融入某個商業模式中去，使之相互產生化學反應，那一切就會開始變得有意思。