井研聯社：網點轉型升級增強內生動力

張賽梅

井研聯社：網點轉型升級增強內生動力

張賽梅

為進一步優化網點布局，全面推進網點建設，不斷提升優質文明服務水平和市場競爭力，2016年8月，井研聯社緊鑼密鼓地開展了第二批次城郊分社、竹園分社兩個網點的轉型工作。按照“功能分區、客戶分層、團隊分立、考核分設”的思路，通過實施“三大舉措”加快推進，取得了階段性成效。

完善功能，科技引領網點升級

改善硬件設施。嚴格按照省聯社標準打造，統一標識、統一視覺形象，網點基本達到了“美化、凈化、亮化”標準。

功能合理分區。在信貸服務區域增設咨詢引導區，為客戶提供面對面的咨詢服務。同時，擴大信貸服務客戶等候區域，增設公眾教育服務區。

暢通電子渠道。布放存取款一體機、自助查詢機、排號機等自助服務設備，實現引導分流柜面業務和自助品牌建設的同步發展。

規范服務，標準再造網點流程。

優化客戶服務流程。明確網點主任、大堂經理、客戶經理的職責，強化協調與配合。

優化營銷維護流程。建立起以網點主任、大堂引導員、客戶經理和柜員一對一、多對一、多層次的營銷維護體系。

優化信貸管理流程。信貸業務實行片區管理，分社不再設信貸管理崗位。城郊、竹園分社分別增加營銷人員3人和1人，初步形成人員結構動態持續調整機制。

下一步，聯社還將對業務量小的網點推行“1+1+N”模式，空余編制用于擴充大廳營銷人員。

強化考核，打造隊伍激發活力

健全績效考核機制。制訂《績效管理及考核辦法》，在具體考核上兼顧崗位特點，即一線柜員的績效工資與業務操作量和交易量掛鉤為主，產品銷售量掛鉤為輔；客戶經理的績效工資與產品銷售量和創效情況掛鉤；主任績效工資與網點效益等內部管理指標相掛鉤。

轉換員工崗位角色。根據網點實際的情況，把網點副主任與大堂引導員崗位相融合，網點負責人既是對內的管理人員又是對外的服務人員；柜員在做好柜臺服務的基礎上，由被動服務向主動服務、研究客戶心理、滿足客戶多種需求的方向發展。

建立長效人才機制。采取“公推公選”“下屬選上級、自己的領導自己選”的新型選聘方式，徹底打破了干部能上不能下，能進不能出的慣性模式。同時，進一步健全完善各項服務的標準化、規范化操作指引，加強員工文明規范化導入，樹立服務典型。

通過轉型，井研聯社網點柜員、大堂經理、零售客戶經理和自助設備“四位一體”的聯動營銷格局初步構建，形成了“大堂經理抓分流、抓營銷，零售客戶經理抓高端”的差異化服務新格局。自網轉以來截至9月10日，城郊、竹園分社分別新增存款859萬元、47萬元，新開借記卡352張、60張，開通手機銀行118 個、57個，短信銀行209個、86個。