集團公司財務管理研究

廣琴

摘 要：文章對企業(yè)集團財務管理的內(nèi)容、模式、特征及原則進行闡述，深入剖析集團公司的資金集中管理、預算管理、內(nèi)部交易及財務機制等方面的問題，尋找進一步加強資金集中化管理、利用互聯(lián)網(wǎng)建立有效的預算編制及執(zhí)行系統(tǒng)、加強集團關聯(lián)交易的管理、平衡集團財務管理的集權與分權等建設性措施。

關鍵詞：集團公司 財務管理 問題 建議

中圖分類號：F275

文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2016）10-123-02

集團公司是經(jīng)濟發(fā)展的產(chǎn)物，在社會經(jīng)濟生活中舉足輕重，其財務管理相對于獨體公司來說，更加復雜，要求的專業(yè)水平更高。對集團公司財務管理進行研究是非常必要的。

一、文獻回顧

（一）關于集團公司財務管理內(nèi)容的研究

史珍平在《論集團公司的財務管理》（2012）一文中指出了財務管理對于集團公司具有至關重要的作用，并說明了財務管理對于整個公司而言在實現(xiàn)企業(yè)價值以及利潤最大化上有著重要的作用，時刻影響著集團公司上下各方面的利益關系。所以，對集團公司的所有者和經(jīng)營者而言，在更大程度上掌控財政大權，才有可能獲得更多的利潤，提高工作效率。

周菁在《企業(yè)集團財務管理相關問題探討》（2013）一文中，重點研究了包括預算管理、資金管理、財務運作等一系列的問題并提出了相應的優(yōu)化措施。

謝君在其所寫的《企業(yè)集團利用網(wǎng)絡技術實施財務集中控制的設想》（2013）一文中，通過分析A集團詳細地說明了該集團存在的財務管理問題，從而提出網(wǎng)絡技術對于集團實施集中財務管理的技術支持。不僅指出集團公司財務集中管理的重要性，也論證了當今社會信息化對于集團財務管理的無可替代的技術性支持。

張家倫在《企業(yè)集團財務管理專題研究》（2010年9月）一書中，運用文獻研究法對過去企業(yè)集團財務管控相關理論進行研究，并深入剖析了包括集團公司的財務管控體系、戰(zhàn)略管理、資金管理、全面預算管理等多個方面存在的問題。

（二）關于集團公司財務管理模式選擇的研究

長青等人（2014）認為，集團公司的財務管理是企業(yè)長遠發(fā)展的重要組成部分，而國內(nèi)針對集團財務管理模式的研究有待深入，不同的集團要根據(jù)自身所處的環(huán)境和內(nèi)部結構的復雜性來選擇合適該集團的財務管理模式，才有機會實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。

余霞（2012）的觀點是，絕對的集權或者絕對的分權在集團內(nèi)部管理中有著顯而易見的弊端。過度的集權會降低下屬公司在集團整體運轉過程中的積極性，從而使得整個財務體制發(fā)生明顯的滯緩；而相反在絕對分權的管理環(huán)境下僅僅考慮自身利用而產(chǎn)生損害集團整體利益的行為。

史秀紅（2012）認為，集團公司總部對下屬企業(yè)的財務管理模式有集權、分權、集權與分權相結合這三種形式。在進行模式選擇時，要考慮集團整個所處的外部環(huán)境、內(nèi)部的管理機制等。所以無論是哪種形式，都各有利弊。

（三）國外關于集團公司財務管理的研究

西方國家財務管理最初產(chǎn)生于15～16世紀，19世紀末期股份制的出現(xiàn)促使企業(yè)規(guī)模不斷擴大，企業(yè)內(nèi)部的管理機制也隨著企業(yè)結構的復雜化變得更加繁瑣、復雜。為了適應社會經(jīng)濟的發(fā)展，財務管理理論也迅速發(fā)展，最早出現(xiàn)的基礎財務管理理論書籍則是1987年美國財務管理學者格林出版的《公司財務》。米德（Mead）、戴維（Dew·ing）、李恩（Lyon）等人也隨后出版了一些相關的文獻。這就是財務管理理論進入詳細研究階段的標志。如今，隨著時代的進步，經(jīng)濟環(huán)境的變化，集團財務管理研究也更加深入。例如，布諾米雷（Bromiley P）在《企業(yè)財務管理研究》（2014）一文中強調(diào)高效率地使用集團資金是財務管理的一個重要組成部分，而且集團公司應該注重長遠發(fā)展，關注企業(yè)價值最大化，進行資金集中化的管理體系并對集團的財務預算體制加以完善。

二、集團公司財務管理分析

（一）集團公司財務管理現(xiàn)狀

1.集團資金管理。集團公司的財務管理是集團內(nèi)部的管理核心，而集團公司針對資金的管理又是財務管理中最為重要的部分。集團企業(yè)財務管理的模式多樣化，形成了集團資金管理模式的多樣化。集團公司的資金管理模式大多是資金集中化管理，即將整個集團內(nèi)部的資金全部集中到總部或者集團公司指定的某個財務公司，并由集團總部統(tǒng)一進行調(diào)配使用和管理。資金集中管理的模式有很多種，譬如在集團內(nèi)部設立資金結算中心，與銀行合作并以集團母公司的名義設立集團現(xiàn)金池賬戶，甚至在集團發(fā)展壯大到一定程度后可以經(jīng)由銀監(jiān)會批準設立財務公司等。

集團在進行資金集中管理時采用的方式是：首先建立集團資金的結算中心，這是幾乎每個集團成立后都應該設立的，它的作用就是方便統(tǒng)一辦理集團內(nèi)部各個企業(yè)的資金支出、收入等相關現(xiàn)金流往來。將資金結算中心設在財務部門內(nèi)，對集團內(nèi)部企業(yè)資金流動情況進行監(jiān)督，增加集團資金的安全性。其二，與銀行合作建立集團現(xiàn)金池賬戶方便集團下屬企業(yè)與母公司之間的資金往來，根據(jù)集團的指示在短時間內(nèi)實現(xiàn)集團內(nèi)各企業(yè)間的資金轉賬。其三，經(jīng)過銀監(jiān)會批準設立企業(yè)的財務管理中心即所謂的財務公司，集團公司的財務公司作為集團主要的資金管理平臺，并在集團內(nèi)部一定的網(wǎng)絡化監(jiān)控的前提下，進行資金的集中存貸款及運作調(diào)配。一般會規(guī)定，集團下屬的各個子公司及相關企業(yè)在財務公司的存款集中度必須達到80%以上，并且每月公布資金集中情況，與企業(yè)財務總監(jiān)的獎懲掛鉤。集團建立財務公司進行存款、貸款的集中化在一定程度上提高了內(nèi)部資金的使用效率，而且可以將原本分散在集團下屬企業(yè)的零散資金都集中起來，進行有效的投資降低集團風險。對于重大資金的運轉是需要集團董事會進行事項判斷、決策最后批準才能操作；而一些平常的投資項目，只是簡單涉及集團短期利益或者小部分子公司的利益時，只需要財務公司在集團授權范圍內(nèi)進行即可。因此，財務公司建立的目標就是為了實現(xiàn)集團資金管理效用最大化。

2.集團預算管理。集團預算管理是自上而下的產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，并強調(diào)從預算、投資等多個方面進行資產(chǎn)控制權的加強。在進行全面預算管理的過程中明確未來長短期的戰(zhàn)略規(guī)劃和日常的經(jīng)營目標，并利用集團銷售、利潤等進行預算目標的具象化、數(shù)字化，從而下放到下屬公司要求其制定更為詳細的預算編制，且利用這些預算指標來考核子公司經(jīng)營者的業(yè)績。這種預算管理手段很好地推行了自上而下進行財務管理控制的模式，使得集團上下層級共同為集團總部制定的戰(zhàn)略規(guī)劃和未來發(fā)展方向而努力，但是這種預算管理也暴露了其較為注重預算目標編制的完成工作，卻極其容易忽視預算編制完成以后跟進問題的本質(zhì)。

3.集團籌資和投資管理。集團的主要籌資方式也是權益資本和債務資本的籌集。投資項目需要經(jīng)過董事會的決策來決定是否執(zhí)行。母公司以整個集團為出發(fā)點，以實現(xiàn)企業(yè)價值最大化為最終目標，進行相關項目投資。

4.集團財務制度管理。主要以集團母公司及下屬子公司為財務控制結構分層，集團總部在設立財務部門的同時還建立了財務公司，并擁有一支專業(yè)知識豐富、能力過硬的資金管理團隊。而集團總部根據(jù)整個集團企業(yè)的長遠發(fā)展考慮，在逐步建立并完善相關財務制度，財務制度一般有：《企業(yè)資金管理制度》《資金集中管理制度》《募集資金管理制度》《會計準則培訓》等。我國市場經(jīng)濟目前的發(fā)展狀況決定了集團公司仍需要在實踐中不斷的進行探索創(chuàng)新，大力開發(fā)使用新能源技術，降低高效清潔能源設備的生產(chǎn)成本，不斷增加裝備服務業(yè)領域的優(yōu)勢。

此外，集團的下屬企業(yè)在進行重大的財務決策，如關系整個集團的投資項目的判斷都需要向集團總部進行事前的報告，以便于集團母公司提前了解情況并及時做出準確的判斷，同時也有利于公司形成自上而下的監(jiān)督機制。

（二）集團公司財務管理存在的問題

1.資金集中管理方面的問題。大型集團公司，下屬子公司眾多，各個子公司之間的差異較大，投資領域范圍也因此變得很廣，集團總部采用資金管理集中化，重大的資金流動項目要經(jīng)過董事會批準，日常的資金流動、投資等也通過財務公司來完成，這就使得資金管理的難度增加不少。

2.集團預算管理方面的問題。作為集團公司都會進行全面預算編制，以明確的戰(zhàn)略發(fā)展目標為導向，進行合理的資源調(diào)配，制定公司的預算并將其指標化，要求下屬企業(yè)的經(jīng)營者按照一定的指標來進行企業(yè)未來一段時間內(nèi)的管理并以此作為考核業(yè)績的標準，于是子公司的經(jīng)營者就會一味地追求集團總部所要求的考核指標，不顧公司長遠發(fā)展；同時也會因此而失去創(chuàng)新的動力。此外，集團公司的考核制度單一，預算編制后期執(zhí)行的監(jiān)督工作流于形式，極有可能造成時機的貽誤，集團內(nèi)部資源的浪費。

3.頻繁的關聯(lián)交易產(chǎn)生的風險。集團公司如果子公司較多，關聯(lián)交易比較頻繁，其他應收、其他應付數(shù)額較大，而內(nèi)部成員在進行內(nèi)部交易的時候都會認為大家都是同一個集團下屬的，在進行合同簽訂并執(zhí)行的過程就會顯得比較隨意，不夠嚴謹，這就可能造成很大的交易風險。

4.集團海外投資風險。海外投資，政治環(huán)境、文化的差異，匯率的波動也會影響集團投資決策，造成一定的風險。

5.集團財務制度方面的問題。集團公司在發(fā)展過程中一般都在不斷制定許多的財務管理制度，譬如《資金集中管理制度》，但是由于集團內(nèi)部結構的龐大，權力較為集中，在如今瞬息萬變的市場經(jīng)濟時代，其根據(jù)新的國家政策或新的競爭環(huán)境進行財務管理制度的制定需要經(jīng)過較長的一段時間，且由集團董事會決策，這樣的做法盡管十分謹慎但是也具有一定的不全面性和滯后性。此外，掌握財務決策、資產(chǎn)調(diào)配等權力的母公司需要掌握下屬子公司幾乎所有的資金流動、經(jīng)營情況，不但增加集團總部的工作壓力，還在一定程度上打壓了子公司的積極性和創(chuàng)造性。子公司認為不論大型長期的投資項目還是短期的投資都是母公司決策的，那么其自身對于創(chuàng)新的動力和對于外面競爭環(huán)境變化的決策判斷能力都會有所下降。因此，有時候集團公司對于資金管理權力的過度集中以及層層審批的信息傳遞的滯后性會讓公司丟失部分市場先機。

（三）集團財務管理改進建議

1.在國內(nèi)競爭激勵的市場環(huán)境下，集團公司只有提升自身的競爭力，才能在瞬息萬變的市場經(jīng)濟環(huán)境中站穩(wěn)腳跟，而企業(yè)集團提升競爭力的一個很重要的方面就是集團內(nèi)部的財務管理。

2.集團公司財務管理研究是一項龐大、繁瑣且專業(yè)指向性很明確的工作，很多學術研究工作者為此做出了巨大的貢獻。目前我國集團公司的財務管理工作依舊存在管理混亂、制度形式化、權責模糊等問題，因此，如何完善集團的內(nèi)審制度、提升財務管理水平、增加資金管理集中化等仍需要我們進行進一步的探討研究。

3.進一步加強集團資金的集中管理。資金，是集團企業(yè)發(fā)展的基本，資金充足是一個集團企業(yè)生存發(fā)展的前提，要應付激烈的市場競爭，隨時掌握機會都必須有資金支撐。資金集中管理可以有效地解決資金短缺，一旦出現(xiàn)資金短缺，財務人員運用財理管理知識協(xié)助集團總部做好資金的調(diào)度工作；而一旦資金過剩導致集團資源的閑置，就應該尋找合適的投資機會，利用這些閑置資金進行一些有利于集團未來發(fā)展的投資項目。讓集團的資金發(fā)揮最大的效益。合理調(diào)度資金，讓企業(yè)可以持續(xù)的發(fā)展和壯大，是財務管理的職責。

4.充分利用科學技術，實現(xiàn)大數(shù)據(jù)化，提供更加及時、全面、準確的財務信息。將預算、核算、報告全部以互聯(lián)網(wǎng)作為支撐點。包括后續(xù)跟進及最終考核等行為。全面使用ERP系統(tǒng)，建立全面監(jiān)管信息平臺。同時對子公司也是同樣操作。

5.強化集團關聯(lián)交易的管理，降低內(nèi)部交易風險。對于內(nèi)部關聯(lián)交易，應該把握交易實質(zhì)，建立相應的規(guī)章制度，防止舞弊，降低風險。

6.分散投資風險，設計好投資途徑和方法，規(guī)范投資決策程序。集團公司的投資往往多而且金額大，而決策權掌握在母公司手中。為了避免投資時做出錯誤的決定，對于子公司的投資決策時最好能夠下放一定的權利給子公司。

參考文獻：

[1] 史珍平.論集團公司的財務管理[J].全國商情（理論研究），2012（4）

[2] 周菁.企業(yè)集團財務管理相關問題探討[J].中國農(nóng)業(yè)會計，2013（11）

[5] 張家倫.企業(yè)集團財務管理專題研究[M].北京：中國金融出版社，2010

（作者單位：臥龍電氣集團股份有限公司 浙江紹興 312300）

（責編：賈偉）