煤炭企業戰略重組與財務防控體系研究

潘光利

(鶴壁鶴安礦業投資管理有限公司，河南 鶴壁 458000)

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煤炭企業戰略重組與財務防控體系研究

潘光利

(鶴壁鶴安礦業投資管理有限公司，河南 鶴壁 458000)

煤炭企業通過各種方式和渠道收購小型煤炭企業，使各項資源得到優化配置，有助于我國煤炭企業以更快更堅固的結構形式發展。但在重組中不可避免地會給企業帶來各種財務風險。本文簡要分析了煤炭企業在重組中出現財務風險的種類，并對如何防范財務風險提出了一些建議。

企業；戰略重組；財務風險；防控

一、煤炭企業重組情況

為深入貫徹落實科學發展觀，進一步提高煤炭產業集中度和煤礦安全生產水平，調整優化煤炭產業結構，嚴格保護和合理開發煤炭資源，淘汰落后產能，促進煤炭工業持續穩定健康發展，按照中央有關精神，結合河南實際情況，省委、省政府決定實施省內煤礦兼并重組工作，并要求大企業作為兼并主體，必須有絕對控股權、占比超過51%。同時，支持具有經濟、技術和管理優勢的企業兼并重組落后企業，支持優勢企業開展跨地區、跨行業、跨所有制兼并重組，鼓勵優勢企業強強聯合，鼓勵煤、電、運一體化經營，實現規模化、集約化發展，努力培育一批具有較強國際競爭力的大型企業集團。

按照省委、省政府省內煤礦兼并重組工作要求，鶴壁煤業(集團)公司依靠自身管理、品牌、人才、技術、資金、裝備優勢，堅持“總量適度、優化布局、改善結構、提升水平”和“關小上大、產能置換、有序建設”的原則，以資源豐富為條件，提升產能為方向，主攻主業為目標，嚴格準入標準，重點單井整合，輔助區域聯合，通過“現金出資整合”控股方式，做到成熟一個整合一個，整合一個成功一個，高效快速推進對煤炭企業的兼并重組。從其運行的方法來看，煤炭資源整合的方式有兩大類：一類是不改變企業產權的整合方式。(比如托管和租賃)；另一類是改變企業產權的整合方式(比如并購：指兼并重組和收購)。從本質上說，它是企業的一種投資行為，是企業進行資本運作的一種形式。就該公司的整合而言，就是通過成立鶴安、鶴濟兩個區域公司，采用并購方式，分別兼并重組鶴壁礦區和濟源礦區地方小煤礦，并且占有51%的絕對控股權。其中：鶴壁鶴安礦業投資管理有限公司在鶴壁地區整合的有大河澗許溝、許溝、柴廠、同發聯辦、鼎盛、鴻起、廣發、東頭、勁達、永興達、昌泰、東齊聯辦等12座煤礦；濟源礦區投資公司：濟源鶴濟礦業投資管理有限公司。整合的有克井一礦、克井二礦、克井三礦、東井、磨莊、濟聯、復興、鼎新、財源、富源、通德、順達、金捷、新峰、王屋山等15座煤礦。

二、煤炭企業戰略重組中存在的財務風險問題

煤炭企業在兼并重組小煤礦的過程中，由于煤炭資源在市場上增值較快，礦業權價款高，一些地區性煤炭業主漫天要價，造成大型煤炭企業兼并重組的計劃難以實施，并面臨巨大的資金壓力。此外，對被兼并企業的技術改造和產業技術升級需要投入大量的資金，凡此種種都是構成大型企業兼并小煤礦的主要財務風險。其中：

(一)定價風險。

由于大型煤炭企業方對目標企業的資產價值和對并購后整體的獲利能力估計高出原本，在以后的經營過程中，從經營的利益中收不回并購時投入的資金成本，使大型企業得不到滿意的回報。定價風險主要是因為目標企業的財務報表存在風險。在并購過程中，目標企業存在的故意隱瞞損失信息、夸大自身價值和收益信息等情況，從而使并購重組后的企業面臨各種巨大的潛在風險。

(二)融資風險。

在當前的企業運作方式下，企業的融資方式一般為對外借款、向公眾發行債券、推行股票上市等。在這種情況下，影響并購方企業的融資風險有兩個主要因素:1.企業進行融資的能力大小，2.融資的結構是否合理。

(三)支付風險。

多數煤炭企業常用的商業支付方式主要包括現金支付、換股并購和混合支付等方式。其風險表現在兩個方面:一是采用現金支付方式產生的資金流動性風險以及由于資金流動性過大而最終導致的債務風險。二是股權支付面臨被稀釋的風險。或稀釋了原本存有的股票所有權;或為公司上下的資本運營帶來大大小小的風險。

三、煤炭企業重組后財務風險防控系統

(一)對并購煤礦自身資源和財務管理能力的審查。

為了最大限度地避免在并購重組過程中向被兼并的企業支付與實際不符的高昂費用，就要對目標兼組公司的每一個財務項目進行詳細和全面的審查以及科學的專業評價。包括對該煤礦的股本分布結構展開調查，對目標兼組煤礦的市場價值進行評判和分析。其目的一是為并購煤礦的運行提供可行性分析；二是通過審查可以及時發現被并購煤礦財務上存在的問題，以利于在整合過程中采取有的放矢，提高辦事效率。

(二)合理安排并購的融資方式。

準確地預測本企業和被并購的目標企業中可以利用的自有資金的數量和在市場上的活躍時間，對于合理安排資金的使用項目和范圍，優化企業的資本結構和并購后的融資計劃起著很關鍵的作用。

(三)靈活選擇支付方式，降低支付過程中的財務風險。

企業應當切實根據自身的資金力量和財務情況，不宜選擇單一的支付方式，而應將支付方式設計為含有現金、債務和股權等多種形式的綜合支付。如果要進行并購的大企業有著良好的發展前景，并且對并購后的新企業的發展和結構調整有較大的必勝信心時，就可以采用以債務為主要內容的混合性支付方式，運用這種混合性方式來進行支付行為，還能在一定程度上降低資金使用成本。

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(四)整合重組后進行嚴格的財務控制。

整合前的財務審查是保證財務整合成功的前提，整合后的財務控制是保證財務整合有效實施的基礎。整合后的財務控制一般包括四個方面：并購企業責任中心的控制、成本控制、現金流轉控制和風險控制。

(五)加強財務管理控制，實行財務人員委派制。

加強對整合礦井的財務人員管理是財務控制的關鍵，首選方式是實行財務人員委派制。集團公司財務人員被委派到整合礦井后，全面負責會計核算和財務管理工作，掌握著整合礦井經濟運行的第一手資料，對礦井管理者的行為信息有著充分的了解。同時，以建立健全內部控制制度和內部約束機制為手段，以國有資產保值增值和利潤最大化為目的，嚴格財務管理、會計核算和財務監督工作，確保受派單位經濟健康良性發展。同時，委派會計人員要忠于職守，廉潔奉公，要對被委派單位的信息質量負責，提供客觀公正的真實信息，便于各股東客觀真實了解整合礦井生產經營狀況。

(六)制定并購整合失敗的補救措施。

并購后煤礦如果不能實現財務上的協同效應，將對并購的成功及并購煤礦的發展造成嚴重影響。因此，并購前集團公司應制定出有效的財務管理補救措施，一旦出現財務整合失敗就可以從容應對，避免造成更大的損失。這些財務措施包括：1.套利出售。并購方在完成并購后，妥善處置被并購企業財產。可采取各種方式將與生產經營無關的不良資產轉讓出去，以減少財務風險。2.果斷撤資。并購后如果出現某些預料之外的情況，使得并購整合煤礦的結果與原來設想制定的戰略規劃差距較大，或者因企業生存環境發生變化使并購目標不能實現，企業應果斷撤資，降低財務風險，避免更為嚴重的損失。

我省煤礦企業兼并重組整合工作繼續按照既定目標不斷健康推進，已經取得重大階段性成果。由于煤礦企業兼并重組整合工作力度大，目前我省多、小、散、低的煤炭產業格局正在發生根本轉變。鶴壁煤業(集團)公司在這次煤炭資源整合中，抓住機遇、出資合理、規避風險、穩定求勝，為下一步工作的開展夯實了牢固基礎集團，走在了全省煤炭資源整合工作的前列。

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F275

A

1671-864X(2016)10-0183-02

潘光利(1985.07-)，女，畢業于河南理工大學會計學本科，會計師，就職于河南煤化鶴煤集團鶴安公司。