專用車行業如何應對品牌競爭時代的到來（上）

朱啟賢

專用車行業如何應對品牌競爭時代的到來（上）

朱啟賢

隨著國家經濟增長速度不斷收縮，目前專用車行業已經從增長期進入到衰退期，整個行業開始拉開整合的大幕，企業之間的競爭也將由簡單的產品競爭，轉為復雜的品牌競爭，只有真正重視品牌建設的企業，才會在這一輪的競爭中占據優勢，最終成為專用車行業的領導品牌。

隨著國家經濟增長速度不斷收縮（如圖1），越來越多的專用車企業感受到了市場寒冬的來臨，特別是2015年突如其來的實體經濟增長停滯，更是讓專用車行業一度出現了危機，很多企業陷入到停產或者半停產的困境中。

面對如此嚴峻的市場環境，很多專用車企業驚慌失措，停產的停產，減員的減員，被動地應對市場的變化節奏，忙著去做過冬的準備。大部分專用車企業都在唉聲嘆氣，一方面懷念以前的好行情，另一方面不知道今后該怎么辦。

每個行業都要經歷增長期、衰退期和穩定期，當一個行業結束了增長期后，產能將遠遠大于市場需求，必定會發生激烈的市場競爭。同時市場競爭將由簡單的產品競爭轉變為復雜的品牌競爭，大部分專用車企業正因為沒有意識到這一點，也就沒有做好任何的準備。

在產品競爭階段，市場旺季時是賣方市場，大部分專用車企業產能飽和，客戶急著用車就會購買不熟悉的品牌。在這樣的情況下，新廠或者小廠都有機會得到訂單，也就意味著得到客戶使用體驗的機會，便于下一步擴大銷售。

在品牌競爭階段，行業產能大于用戶需求，即使到了傳統旺季，大部分專用車企業都有余力接單，市場行情轉為買方市場。用戶會綜合考慮產品的各項性能，不會輕易購買不熟悉的品牌產品，限制了新企業和小企業的客戶體驗機會，這就使其發展壯大變得異常困難。

當行業進入到衰退期時，市場首先會淘汰一批投機的企業，再淘汰一批自身有大問題的企業，最終剩下的企業之間發生激烈的競爭，傳統的價格體系被完全打破，企業的固有市場遭遇挑戰，一直到競爭結束，市場進入穩定期，才會形成新的產品價格體系，企業的目光才會從競爭對手轉向市場客戶，行業格局也同時被確定下來。

截止到目前，專用車行業至少在2008年后經歷了三次市場調整期。從理論上講，專用車行業應該早就進入到品牌競爭階段，但是因為這三次市場調整期的時間過短，僅只一年左右，沒有起到有效的調節作用。這主要是國家加大基建投入而挽救了專用車市場的頹勢，同時由于買賣合格證的存在，導致非法改裝企業屢次死灰復燃，打亂了專用車行業優勝劣汰的正常秩序，延緩了專用車行業整合的步伐。

不管受到多少外力影響，不管產品類別多么復雜，專用車行業整合的大方向不會改變，每一次的行業衰退期都會淘汰一批企業，同時也會增強一批企業的競爭力。因此，無論行業整合的時間或長或短，最終肯定會進入品牌競爭階段，形成穩定的品牌格局。

筆者不想引經據典地對品牌的定義進行詮釋，特別對于專用車行業來說，教科書上的品牌運作方式，并不太適合這個行業小企業的運作。每一個企業必須結合自身現狀，提煉出合適的品牌發展之路。

對于專用車行業的品牌強弱辨識，可以簡單地依據兩點進行判斷：第一點是購買意愿，每個客戶在選擇產品時，其心目中都會有首選的購買品牌，比如集裝箱運輸車優先考慮中集，壓縮垃圾站優先考慮海沃；第二點是產品的市場定價權，某個品牌的產品價格，就是該類產品公認的市場價格標桿，那么這個品牌就掌握了市場的定價權。

一個專用車品牌，如果集合了以上兩點于一身，便可毋庸置疑它就是行業的一線品牌；如果專用車行業某類產品的前五大品牌，已經控制了該產品60%以上的行業產量，那么這個產品的行業格局就已被完全確立，可以說產品競爭已經完結，其他品牌特別是新品牌，很難再有發展壯大的機會。

對于專用車企業來說，究竟該如何建立和發展自己的品牌，這是困擾很多專用車企業的難題，大部分專用車企業只有商標而沒有品牌的概念，還是習慣于傳統的產品營銷模式，并且內部管理上存在諸多問題，無力支撐品牌的發展。

為什么這樣說，請同行們先思考一下，自己所在的企業，近幾年有沒有力不從心的感覺，想盡了辦法還是實現不了新的增長，或者挽救不了銷量不斷下滑的頹勢。如果有的話，請對照下面的問題，逐一檢查下企業內部是不是也存在這些問題。

a.企業發展完全依靠慣性，沒有任何規劃，客戶要什么便做什么，從來沒想過提前規劃好產品，試驗好產品；一旦產品批量出了問題，嚴重傷害企業的品牌。

b.企業沒有質量部或者空有質量部，沒有完善的質量控制措施，產品質量沒有可靠的監督保障，特別是做工質量波動很大，一切都得靠工人的自覺性。

c.企業采用完全的計件工資，工人只顧效率不管質量，產品做工粗糙，客戶即使再提意見也改進不大，始終得不到大客戶的青睞，價格也始終提升不起來。

d.企業新設備和工裝模具投入較少，配件大部分依靠外購或手工，產品檔次越做越低，最終和其他廠家高度同質化，看不到一點自身的特色，也得不到用戶的認可。

e.企業完全是靠低價競爭，一方面是產品的可靠性在走鋼絲；另一方面年底一算賬，并沒賺到多少錢，原計劃投入的新產品和設備全部擱淺，企業陷入維持生存的困境。

f.企業的營銷實行承包制，公司不報銷任何費用，導致業務渠道不穩定，業務員隨時跳槽或者轉賣訂單，企業經營多年，最后發現銷售渠道不是公司的，全都是業務員個人的。

g.企業內部沒有正向的激勵制度，只有負向的考核制度，這樣的結果導致員工只做有把握的事，只做自己份內的事情，出了問題首先推卸責任，然后才考慮解決問題。

h.私營中小企業，機械模仿國營大企業的管理模式，又舍不得增加必須的人力，畫虎不成反類犬，為了責任分配問題，內部成天推諉扯皮，管理從來沒順暢過。

i.當企業產量出現波動時，因為工資下滑較大，導致有能力的老員工批量流失，企業只能招入新人頂替，最終員工技術水平下降，產品不斷出現質量問題，企業明顯地在走下坡路。

以上是專用車企業最典型的問題，也是嚴重掣肘企業發展的問題，當專用車行業進入品牌競爭階段，主要就是比拼內部問題的多少，企業內部問題越少，發展的潛力也就越大，品牌建設也就越容易成功，實際上這也是管理學中“木桶效應”的具體體現（如圖2）。

企業究竟該如何進行品牌建設，相信很多專用車企業都研究過這個問題，也會咨詢專業的品牌機構，甚至有的企業已經做過內部調研策劃。

任何一個專用車企業的發展都是從小到大一步步起來的，不會有什么奇跡便讓一個小企業一步登天，更不可能說今年花錢搞品牌，明年就是知名品牌企業了。這是一個口碑重于宣傳的行業，客戶的體驗效果遠遠超過宣傳效果。

對于一般專用汽車企業，按照通常的企業發展過程，可以總結為三個發展階段：質量階段、管理階段和品牌階段。

第一個階段：質量階段

對于任何產品來說，質量才是企業生存的保障，無論你宣傳得多好，廣告打得多好，但是質量不可靠，最終的結果一定是黯然退場，就像央視標王秦池酒的命運一樣（如圖3）。

曾經有一批專用車企業，原本發展的勢頭很好，在區域市場的知名度也很高，但是在經歷過嚴重的產品質量問題后，便馬上開始走下坡路，從此失去了發展的機會，只能困守一隅，永遠成為二、三線企業。

特別是在處理批量產品的質量問題時，很多專用車企業為了省錢，抱著僥幸的心理，不主動進行召回補救，等到質量問題出現后再進行售后服務，這對企業品牌來說是最致命的傷害。

質量階段不僅僅是抓好產品的可靠性，更要抓好產品的細節做工，當同質化嚴重的產品擺在一起時，在可靠性和價格差別不大的情況下，細節做工便是客戶最后選擇的標準，特別是對于集團大客戶來說，沒有好的做工，很難得到他們最終的認可。

專用車產品，大部分使用環境比較惡劣，這也成為了很多企業不重視做工的借口，加上計件工資的盛行，最終形成了做工粗糙的行業現狀。但是，隨著專用車行業進入買方市場后，用戶花同樣的錢，必然會選擇做工更好的產品。

早期用戶主要關注焊接質量和油漆亮度，而現在要求表面平整度和整體外觀效果，未來更會提出更高的質量要求。不重視做工的企業短期憑借低價會取得一定的成績，長期只能是給客戶造成低質低價的品牌印象，一旦行業進入衰退期，如果一線企業帶頭降價，那么這類企業立刻陷入困境，逐漸停產倒閉。

質量管理是生產中重要的一個管理流程，需要從下料開始，每個步驟都要有相應的措施進行跟蹤監督，出現質量工藝問題必須立刻糾正，以確保最后制造出來的產品是完全可靠的和高度一致性的。

反觀很多企業，為了節約人力，僅僅設置一個空頭質量部，只有一個人應付發車前檢查配置，中途有時間去抽查下過程質量，沒有任何完整的檢測制度，這樣的質量部就是形同虛設，產品都做完了，就算查出來有何問題，難道企業還能拆了返工嗎？最后只能是讓步放行，長久下去，哪個質量人員都不會再去做吃力不討好的事情，最后企業覺得質量部沒用處，于是便一撤了之……

由此，專用車行業流傳出一句經典的行話：質量是做出來的，不是管出來的！

表面看這句話很有道理，但是工人都是計件工資，在生產最忙碌的旺季，一般企業天天加班到晚上九、十點，沒有任何休息日，在這樣的情況下，企業僅僅靠一句話，憑什么控制員工做好？如何監督他們做好？又如何保證每一臺車都做好？

質量階段，其實對應的是企業發展的初期，年產量通常在1 000輛以下，開始肯定是各種不規范的管理操作，產量小的初期，還可以督促員工用心做好產品，但是到了產量大的后期，企業想要保持穩定的產品質量，一定是靠制度嚴格管理出來的，絕對不是靠人的自覺性做出來的！

第二個階段：管理階段

當專用車企業年產量超過千輛以后，特別是跨越3 000輛大關后，企業會發現按時交車變得越來越困難，物料總是跟不上，產品總是生產不出來，雖然生產部門已經一周七天，每天12小時以上的加班加點，但是對于生產進度沒有本質的改觀，依然是用加班的工時換取增加的產量。

有兩家專用車企業，同樣的產品，同樣的100名員工，同樣的工時，有一家企業可以月產150輛，另一家企業天天加班而最多月產80輛，這里面就體現出了企業的管理水平高低，已經不是靠加班能夠補充產量的差距，這就是管理出效益！

企業發展到了這個時期，處于一個關鍵的分水嶺，能夠抓好管理，解決好內部協調問題，以后的發展才會順風順水。反之，短暫的銷量高峰將成為企業永久的紀念，從此失去了發展的潛力，注定只是一個二、三流企業。

處于這個階段的企業，經營效益非常好，老板非常容易滿足于現狀，特別會認為管理層出了大力，對他們完全信任，并且企業所有員工的工作量相當大，想要讓企業在這個時期改進管理流程非常困難，特別是希望通過空降兵來實現的話，如果沒有老板親自強力去推動，通常都是以失敗告終。

筆者在客車行業的時候，曾經見過10家以上的企業，在這個階段徘徊了10年以上，隨著行業品牌競爭的結束，一線企業之間達成默契，形成了行業統一的價格體系，開始聯手掃蕩市場。短短的兩三年內，這些企業被折騰得欲哭無淚，同樣配置的產品，銷售價格至少比一線品牌低3萬元以上，遇到大客戶招投標時，四家一線企業的標書朝那一擺，哪里還有他們的位置，很快這些企業沒落下去，最后行業里再也見不到他們的身影。

管理階段是企業騰飛的階段，通常也是市場的黃金時段，如果沒有在這個階段解決好內部的管理問題，打造好企業的管理流程，企業退出一線行列的競爭便是必然，也就倒在了下一個品牌階段的起跑線上。

第三個階段：品牌階段

當專用車企業跨越6 000輛大關，正常產能滿足訂單需求時，肯定會考慮更進一步，爭取穩固自己在一線企業的地位，或者想讓排名更進一步。這時候企業會發現，常規的產品營銷手段已經效果不佳，甚至會讓自己卷入到價格競爭的危險之中。

只有到了這個時候，企業連續幾年沒有實現增長，大部分企業才會尋找出路，將目光轉移到品牌上，重新考慮企業的品牌建設，為企業進一步的發展制定長期的品牌戰略。

品牌，并不是單純的宣傳手段，而是對于企業多年發展的一個總結，比如企業主要的產品是環衛產品，那么企業的品牌就會圍繞著環衛產品進行定位，通過營銷宣傳聚焦放大，最終加深環衛車用戶對企業的品牌印象，實現更高的市場占有率，成為環衛產品細分市場的領導品牌，從而掌握最終的定價權。

很多企業運作品牌時高調宣傳，想要成為行業的攪局者，行業中的三甲，但是這類企業最后不但沒有攪局成功，反而快速地成為了失敗者。主要的問題是，這些企業在前兩個階段的問題都還沒解決的情況下，就直接投入巨資搞品牌宣傳，把品牌建設當成了最初級的廣告宣傳，耗費了企業大量的流動資金，最終的結果可想而知。

以上是一般專用車企業發展的三個階段，嚴格說起來，三個階段并沒有明顯的時間界線，只不過對于大部分專用車企業來說，開始的重心肯定是放在了生存發展上，很難考慮到企業的品牌建設，也沒有企業明確的產品方向，只有經過幾年的發展沉淀，才會明確這個問題，同時銷量上升到了瓶頸期，需要利用品牌來推動新一輪的增長。

根據專用車行業的現狀，以及上面總結歸納出來的問題，下期將具體討論專用車企業想要運作企業品牌，想要在品牌競爭階段獲得一席之地，究竟需要做什么，或者注意什么。

（下期待續）

2016-05-28