大型設計集團開展EPC總承包業務的優勢及風險對策
——嘉魚綜合碼頭EPC總承包項目的探索和實踐

丁德斌

（湖北省交通規劃設計院水運事業部，湖北武漢 430051）

大型設計集團開展EPC總承包業務的優勢及風險對策
——嘉魚綜合碼頭EPC總承包項目的探索和實踐

丁德斌

（湖北省交通規劃設計院水運事業部，湖北武漢 430051）

以設計單位為龍頭開展EPC總承包業務，具有技術服務，工程質量、進度控制、造價控制的顯著優勢。通過分析大型設計集團開展EPC總承包項目管理中，存在體制缺陷、HSE管理人才缺乏、施工管理經驗不足等主要問題，以嘉魚綜合碼頭EPC總承包項目的探索和實踐為例，提出轉型中的大型設計集團做大做強EPC總承包業務，必須進行體質改革，加大人才培養力度與改善引進人才機制，提升項目管理水平。

大型設計集團 EPC總承包 優勢 風險對策 轉型

EPC（Engineering Procurement Construction）是指公司受業主委托，按照合同約定對工程建設項目的設計、采購、施工、試運行等實行全過程或若干階段的承包。通常公司在總價合同條件下，對所承包工程的質量、安全、費用和進度負責。EPC總承包模式在國際工程承包中已被廣泛的應用，早在2003年建設部就下發了《關于培育發展工程總承包和工程項目管理企業的指導意見》，鼓勵具有工程勘察、設計或施工總承包資質的勘察、設計和施工企業，通過改造重組，在其資質許可范圍內開展工程總承包業務。工程建設行業設計、采購、施工行業的融合和一體化將是種不可阻擋的大趨勢。而正是在這種大環境下，很多設計單位都在由傳統設計單位向具有投資和項目管理能力的科技型工程公司轉型道路上。本文以正在變革中的中南工程咨詢設計集團在嘉魚港石磯頭港區臨江山物流園區綜合碼頭（以下簡稱“嘉魚綜合碼頭”）EPC總承包項目的探索和實踐，探討轉型中的大型設計集團開展EPC總承包業務的優勢及風險對策。

1 嘉魚綜合碼頭EPC總承包項目綜述

嘉魚綜合碼頭位于咸寧市嘉魚縣高鐵嶺鎮，長江中游龍口水道下段右岸下姚家墩附近。項目業主為湖北嘉通物流有限公司，該碼頭主要服務于湖北金盛蘭冶金科技股份有限公司原料進口及大部分的產品出口。

本項目的建設規模為：新建3000t級（水工結構按靠泊5000t級船舶設計）泊位4個，年設計吞吐量480萬t。其中件雜貨泊位2個，年設計件雜吞吐量為120萬t，散貨泊位2個，年設計散貨吞吐量為360萬t，總投資為5.2億，水工建筑物部分總投資為1.5億，分二期實施， 2014 年4月開工建設。目前一期工程于2015年10月投入試運營；二期（2個件雜貨泊位），目前主體工程全部完工。

該工程建設采用EPC總承包模式，一期采用的是湖北交通規劃設計院與二航一公司作為聯合體開展EPC總承包，二期采用的是湖北交通規劃設計院EPC總承包，二航一公司施工分包的方式。從整個項目的實施過程來看，本項目有以下特點：

（1）從總承包單位的性質看，中南工程咨詢設計集團湖北交通規劃設計院作為設計單位，開展以設計單位為龍頭的內河港口建設EPC總承包服務，對于處在內陸地區咸寧市水運建設上尚數首次，即便是在湖北省，也不多見。它打破了傳統的以施工單位作為主體的建設模式，對于咸寧市還是湖北省都具有示范效應，因此各級政府均較重視。

（2）從設計方面看，此次總承包的范圍包括前期工作（包含可研，13項專題）、設計、施工。內容眾多，包括前期工作的各項專題協助報批工作，而且本項目位于國家級白鰭豚保護區范圍內，有些專題需要到部一級的部門才能審批，項目立項難度大。而本項目業主沒有內河港口建設方面的經驗，由于本碼頭同時又是后方湖北金盛蘭冶金科技股份有限公司原料進口及大部分的產品出口主通道，本碼頭的建設成為整個工業園建設的關鍵節點。因此，項目建設時間非常緊，因此，前期工作、設計、施工時間上要做到深度的交叉，才可能完成。而能順利完成此項任務，也只有以設計單位為龍頭的EPC總承包模式才是最好的選擇。

（3）從施工方面看：本工程分兩期實施，總合同工期為二年，且必須在2014年4月份開工，錯過枯水期最佳施工季節，必須跨洪水期進行樁基施工，施工難度大，如何保證即滿足工期要求，又要保證洪水期的安全度汛是本工程的最大難點。

2 以設計院為龍頭的EPC總承包業務的優勢

在EPC模式下，業主把項目的前期工作、勘察設計、材料和設備采購以及全部工程的施工都交給所選中的總承包單位。設計單位以其在技術和人力資源、成本控制、工期控制、技術改進和技術創新等方面的優勢，在項目建設過程中發揮主導作用。

（1）前期工作、設計、開工手續辦理和施工深度交叉，各個環節銜接緊密。能夠確保或提前完成各項總包任務。

在內河港口建設中，前期工作包括可研，以及航道、海事、防洪、環保、土地預審等十多項項專題，而開工手續同樣涉及多個部門，傳統模式下，各個建設階段是分離的，協調工作相當困難。而在以設計院為龍頭的EPC總承包的模式下，設計單位可以充分發揮與相關專題合作單位長期建立良好合作關系的優勢，合理安排專題報批順序，并使各個階段的工作交叉進行，做到報批時間最短。在實施過程中，設計可以按照施工先后順序提供圖紙，做到設計和施工在時間上的深度交叉，降低整個項目的建設工期。

在嘉魚綜合碼頭項目中，從開始前期工作到主體工程完工，僅僅用了2年多的時間，一期工程試運營，二期工作主體工程全部完工，做到了1年2個泊位的建設速度，這在湖北省港航建設上創造了嘉魚速度，各級領導在進行調研后均大為驚訝，明確要在全省進行推廣。

（2）大型設計集團擁有無可比擬的技術力量與資源，可以做到設計和施工深度融合，能有效地對工程質量、工期及費用進行綜合控制。

大型設計集團專業齊全、人才濟濟，了解并掌握國內外最新技術，有豐富的豐富的設計經驗和幾十年創下的工程業績，技術力量雄厚。以設計單位為龍頭的EPC總承包項目，可以使項目始終在強大的技術支撐下進行，做到設計、施工界面無盲點，工程質量、工期及費用均得到有效的保障。

在嘉魚綜合碼頭項目中，總承包管理部以設計院為強大的技術后盾，對設計進行不斷優化，同時根據施工情況對設計進行動態調整，適應變化的施工環境。施工過程中，設計憑借對設計理念的把握，注重細節，把握關鍵部位，關鍵節點施工，使工程建設過程始終在良好的狀態進行。在工期控制方面，一是通過合同對這些節點工期進行約定，并設置獎懲辦法；二是加強進度控制，除了做好年、季度、月計劃、定期進行追蹤及時糾偏，保證項目如期交工。

（3）以設計院為龍頭的EPC總承包項目，可以對施工現場迅速作出判斷與處理，對于業主對于項目的新要求進行及時回應。

設計院主導項目現場管理，實際也是設計工作的自然延伸。因為設計師清楚業主的要求和自己的設計理念，故比較容易實現設計與施工的順利搭接，有利于加快工程進度，尤其能快速處理現場突發的技術問題、有效控制設計變更，防止任何因不合理的設計變更造成工程投資失控，同時也保證了工期目標。

在嘉魚綜合碼頭整個實施過程中，遇到了洪水快速上漲，引橋樁基礎施工平臺將很快被淹沒的情況，總承包項目部及時主動的將引橋樁基方案由鉆孔灌注樁變更為施工期更短的PHC樁，并向建設單位耐心解釋，得到認可，使得引橋能夠按照計劃貫通，為整個工程工期的提前打下基礎。實施過程中，業主從長遠發展考慮，提出件雜泊位預留散貨碼頭功能要求，總承包項目部立即組織院里技術力量進行方案設計，施工現場及時按照調整后的設計圖紙預埋鐵件。

（4）以設計院為龍頭的EPC總承包項目，可以更容易理清業主與承包商、總包與分包關系，及時主動解決設計變更、爭議、糾紛事宜，大大的減少了項目業主每天繁重事務性管理和大量的協調工作。

設計單位作為項目業主、施工方中間環節，對于項目實施起到至關重要的作用。以設計院為龍頭的EPC總承包項目，由原來被動的技術服務轉變為積極主動項目管理服務，使項目更加順暢的進行。同時，項目業主從前期工作，設計及施工，只需要對總包單位進行管理，技術人員和管理人員極大降低，同時也減少了每天的事物性管理。

綜上，我們不難看出：作為EPC工程總承包這種優質高效的工程管理模式，大型設計集團具有無可比擬的技術、管理和資源優勢。

3 設計院開展EPC總承包業務的風險探討

（1）對于正在轉型中的很多大型設計集團，目前都是各個二級設計院在單獨進行EPC總承包業務，所承擔資金風險能力相對較低，項目的選擇面相對較窄。面對一些規模大、投入資金較多、墊資較多的項目而言，問題和風險都是相當大的。

一般項目工程進度款按每月或每幾個月支付一次的形式進行支付，在發生項目業主支付困難的情況下，總包方將面臨尷尬的境地。一方面，根據合同約定貿然停工，則會造成參建各方資金，工期損失，向業主索賠，則會破壞好不容易建立的良好合作關系；另一方面，設計單位沒有墊付巨額工程款的能力。因此，項目將進行的相當艱難。

嘉魚綜合碼頭項目，便是由中南工程咨詢設計集團的二級單位湖北省交通規劃設計院獨立進行的。在實施過程中，也遇到了業主不能及時支付工程款的情況，但由于設計院在施工分包協議中，明確了共擔資金風險的條款，加之設計院與施工分包單位這幾年建立良好的合作關系，未出現停工現象。

（2）以設計為背景的大型設計集團，沒有自己的施工隊伍，缺乏相應的施工管理經驗。

內陸地區，特別是在內河港口建設領域，以設計院作為總承包商開展工程建設還處于起步階段，設計院手上的分包資源并不豐富，分包商的素質也參差不齊，作為設計院的總承包商在選擇合適的分包商時必定存在著一定的風險。而且由于施工分包的比重過大，設計院施工管理經驗不足，工程質量的好壞很大程度上依靠分包單位的施工能力和水平。這樣的結果，勢必加大了總包單位對分包單位的管理難度，同時也加大了總承包單位的風險。

嘉魚綜合碼頭項目，作為中南工程咨詢設計集團第一個EPC總承包項目，在選擇施工分包隊伍上，十分謹慎。不僅對施工單位本身的資質及實力進行篩選，更是對組建的施工項目部管理人員進行核查。從項目進展來看，本次施工分包單位的選擇是成功的。

（3）以傳統設計為主業的設計單位，管理體質不靈活，設計人員觀念保守、陳舊，成本控制意識不強，難以做到精細設計，不能適應EPC總承包業務的開展。

在項目運作中，項目需要得到有關部門認可，上報設計院黨委討論通過，對于金額較大的項目，還必須通過職代會討論通過，甚至上報集團批準，策劃時間過長，很可能喪失了參與總承包項目的機會。再者，由于處于起步階段，很多總承包項目管理團隊為臨時拼湊的隊伍，即便組建了項目管理部門，級別也非常低，無法調動整個集團資源優勢來開展總承包業務。另外，長期以來，傳統的設計單位的獎懲措施往往以是設計的質量及產值為依據而不是如施工企業那樣以利潤為考核依據，這樣做的結果往往造成設計人員及管理人員忽略成本管理，脫離成本因素進行保守的設計與管理。甚至即便是有些工程師出于總體考慮采取了降低成本的措施，進行了必要的優化設計等等，但也未有相應的獎勵。長此以往，當然會影響到設計、技術管理人員的創新熱情及成本管理，增加工程成本控制的風險。

（4）施工管理人才，特別是HSE管理人才缺乏，項目實施的安全風險較大。

作為設計院背景的管理團隊，理論較強于實踐，而現場施工經驗較為不足。特別是在HSE管理（即健康、安全、環境管理）方面，雖然投入大量的人力、物力，但面對大量的專業、專項分包單位，為了趕工期而經常要交叉或同時作業時，總承包商的HSE管理依舊是力不從心，也帶來許多不可知的安全隱患。求其根源，就是目前設計單位的人才結構不能很好的適應EPC總承包項目的開展，因此，培養和引進施工管理人才，特別是HSE管理人才，將是當務之急。而目前，設計院用人普遍存在最低學歷門檻，將大量的具有豐富施工經驗，并取得相應的執業資格證書的人才拒之門外。

4 轉型中的大型設計集團做好EPC總承包業務的幾點建議

（1）處于起步階段的大型設計集團，要做好EPC總承包業務，首先要加強與大型施工總承包單位的合作，將風險降低的同時，不斷積累經驗，壯大自己。（2）整合集團資源，組建總承包項目管理公司，理順總承包項目管理公司和設計單位的關系，提高EPC總承包項目運作效率和項目管理水平，增強風險抵抗能力。（3）改革用人機制，擯棄學歷門檻，積極培養和引進高素質項目管理人才，打造精而簡，符合以設計院為主導的EPC專業化管理團隊。為做大做強EPC總承包項目做好人才儲備。（4）加強學習，轉變觀念，提高設計人員成本控制意識；同時改革薪酬管理體質，建立適應EPC總承包項目發展的激勵機制；做好項目管理標準化建設，形成自己的企業文化，為設計集團的可持續發展創造良好的社會氛圍。

5 結語

當前，我國正處在經濟轉型的關鍵時期。作為湖北首家進行混合所有制改革的大型設計企業——中南工程咨詢設計集團，在由傳統設計單位向具有投資和項目管理能力的科技型工程公司轉型道路上，開展EPC總承包業務總會遇到相當大的困難和各方面的阻力，需要各部門和各級領導的大力支持。嘉魚綜合碼頭總承包項目作為一個良好的開端，凸顯設計院的在總承包項目中技術實力和管理水平，樹立了企業品牌，是大型設計集團向綜合性企業轉型的關鍵途徑。