國產客機飛機客戶服務體系建設與發展戰略

歐 鵬（中國商用飛機有限責任公司，上海　200120）

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國產客機飛機客戶服務體系建設與發展戰略

歐 鵬
（中國商用飛機有限責任公司，上海200120）

摘要：在全球航空產業格局里，北美和歐洲市場發展得最為成熟。作為中國主機制造商，有必要在國產客機飛機即將交付并投入運營之際，分析和總結成熟地區（北美和歐洲）市場，為建立完善的客戶支援體系，為更好的服務航空公司，為國產客機飛機的安全長效運營和邁向國際市場奠定堅實的基礎。為此，本文在研究成熟地區（北美和歐洲）市場和波音公司、空客公司、龐巴迪公司、巴西航空工業公司等競爭對手客戶服務體系的基礎上，提出國產客機飛機客戶服務體系建設與發展戰略建議。

關鍵詞：北美成熟市場；交付運營；客戶服務體系

1 國產客機飛機客戶服務戰略定位

1.1 成熟地區（北美及歐洲）航空市場需求分析

1.1.1 支線飛機市場分析

據統計，北美地區共有航空公司379家，其中年乘客運載量超過200萬人次的大型航空公司有15家，廉價航空公司18家，區域航空公司76家。歐洲地區共有航空公司583家，其中年乘客運載量超過200萬人次的有42家，廉價航空公司31家，區域航空公司87家。在著眼中遠距離干線飛行的傳統大型航空公司中，支線機仍然占有一定的數量（如達美航空支線機占比為33%）。在廉價航空和區域航空公司內，支線客機占據了絕大部分甚至100%的份額。因此，就未來市場發展而言，支線噴氣機和渦輪螺旋槳飛機有著穩固的市場和很大的增長空間。

1.1.2 航空公司需求分析

針對航空公司的需求，選取了11家美國航空公司和8家歐洲航空公司的經營理念做抽樣樣本分析。在11家美國航空公司中，有8家提到了經濟性（72.7%），有7家（63.6%）將安全性和可靠性（及時派遣率）作為宗旨之一；同時，舒適性（45.5%）也是一個重要的衡量標準。在8家歐洲航空公司中，有7家提到了經濟性（約87.5%），6家（75%）提到了可靠性（及時派遣率），5家（62.5%）提到了安全性，3家提到了舒適性（37.5%）。由此可見，對于全球成熟航空市場而言，經濟性是最重要的指標之一，可靠性和安全性是基本保證。因此，在確保安全和可靠的前提下，國產客機飛機長期的發展戰略方向應致力于經濟性。

1.2 近期、中期、長期發展的戰略定位

市場競爭的最終目的是贏取客戶，客戶服務是直接與客戶接觸的最重要窗口。客戶服務表現的好壞對贏取客戶的影響至關重要。波音曾對航空公司購買飛機時最為關心的問題做過一項調查，總結出了十個關鍵問題：

（1）飛機制造商在國內外的信譽和影響；

（2）飛機本身的設計特點、性能參數和構型狀態；

（3）飛機運營成本和投資回報率；

（4）飛機銷售價格和其它優惠條件；

（5）飛機在同類型機種對比中的特點和優勢；

（6）購機付款方式；

（7）飛機交付后的產品支援（售后服務）；

（8）購機附加優惠條件，如：經濟合作、技術支援、補償貿易等；

（9）租賃方式的選擇；

（10）購機資金來源。

從中可以看出，客戶服務的方式、方法和內容緊密相關。進一步考慮國產客機飛機在制造商的國內外信譽和影響力，以及飛機本身的設計特點、性能參數和構型狀態，我們與競爭對手相比并無明顯優勢，而這一狀態在短期內很難改變。盡管國產客機在國內市場和政府支持方面可能暫時存在一定的優勢，但是長期來看，國產客機獲得相應的市場份額還是由其自身核心競爭力所決定。綜上所述，國產客機飛機客戶服務戰略定位要與中國主機制造商發展戰略相對接，分為近期、中期、遠期三個階段來設計并規劃。

2 國產客機飛機客戶服務策略建議

2.1 先進跟隨者與補缺者策略

作為世界航空工業的后起之秀，中國主機制造商應該借鑒波音、空客、龐巴迪、巴西航空工業公司等競爭對手在客戶服務體系建設方面的經驗教訓，取其精華，去其糟粕，實施先進跟隨者與補缺者策略。

2.1.1 CRJ飛機運營初期情況介紹和經驗教訓

（1）基本情況和啟動用戶情況介紹

CRJ系列飛機第一個型號CRJ100于1991年5月10日首飛，1992年獲加拿大適航證書。1992年10月29日開始交付使用。1993年獲歐、美適航證書。該型飛機啟動客戶為漢莎航空，運營由德國飛往歐洲15個國家的50個商業中心的航線。飛機于1992年10月19日交付。1993年末，漢莎CRJ型飛機數量達到13架。

（2）CRJ運營初期故障教訓

1997年12月16日，加拿大航空一架CRJ100飛機執飛多倫多到弗雷德里克頓的航線，飛行員斷開自動飛行系統后進近，由于機場大霧，能見度較低，飛行員放棄著落，啟動復飛，結果飛機失速后觸地墜毀。事后，龐巴迪公司認定襟翼系統發生了故障，并給出了最初解決方案，但并沒有完全解決問題。龐巴迪公司不得不為此重新更改，并且與伊頓公司聯合投入大量資源和資金，針對襟翼系統問題給出了新的維修方案，從而確保了CRJ100飛機在日后及時有效的運營。

2.1.2 ERJ飛機運營初期情況介紹和經驗教訓

（1）ERJ基本情況和啟動用戶情況介紹

ERJ145是巴西航空工業公司的第一款渦扇發動機支線客機。該機1995年8月11日首飛，1996年12月16日獲美國適航證書。總計獲得超過700架訂單。1996年12月19日，ERJ145開始交付美國大陸快運公司，運營飛往美國20個地區的航線。

（2）ERJ運營初期成功經驗

不同于CRJ，ERJ145在初期運營過程中并沒有遇到太多的故障。它的成功首先應歸功于準確的市場定位：立足干線機型在二級市場的補充運力，在以較小的低風險的運力開拓新的瘦長航線的同時，通過增加更多輪輻式的內至中樞的航線來擴大其覆蓋范圍。其次，ERJ在設計之初就將經濟性、安全性和客艙舒適作為客戶需求三個最重要的因素貫穿其設計理念中。在后期的運營中得到了用戶的好評。

2.1.3 國產客機飛機跟隨者與補缺者策略

作為先進的補缺者策略，中國主機制造商需汲取龐巴迪CRJ飛機運營初期的教訓，盡早完成國產客機飛機設計優化凍結，高度重視收集重大技術隱患并及時加以排除，同時應針對存在的問題積極準備各種應急預案。作為先進的跟隨者策略，可以參照波音公司的“金色關懷”理念，針對性推出服務。主要內容包括：

（1）備機服務

國產客機飛機因故障需長時間停飛時，由備機執行航線任務；如因重大故障需整個機型停飛時，考慮租用其他型號飛機執行航線飛行，直至原飛機再次投入航線。期間經濟損失由主機制造商補償給航空公司。

（2）參與航空公司飛機運行、維修等業務

建立飛機故障維修快速響應IPT團隊。對故障進行分類，小型故障由機務人員快速解決；中型故障由聯絡工程團隊會同機務人員妥善解決；大型故障由工程研發人員會同機體、系統供應商聯合解決，同時考慮飛機的后續設計改進以徹底杜絕隱患。

（3）老舊飛機改裝和資產回收

飛機到達一定使用年限后，提供諸如客機改貨機的改裝方案后轉手給其他發展中市場；在飛機轉手時提供對飛機實物、運行與維修歷史的檢查、審核與咨詢；提供老舊飛機退役及拆解與部件回收服務。

（4）其他個性化需求服務

針對不同的客戶需求，提供不同類型的服務，為其量身定做協作形式的客服方案。可提供類似于波音公司“金色關懷”相等服務的同時，向下衍生出差異化服務。

2.2 后發優勢與技術手段超越策略

作為標桿企業的波音與空客公司，隨著世界政治、經濟與社會的變遷與發展，歷經了既艱難又精彩的發展歷程。總結歷史，這些標桿企業的營銷與售后服務都特別注重客戶的個性化需求。從現狀與未來發展趨勢看，現代民用飛機的客戶服務針對客戶個性化需求更加精準，其服務系統都是依據大數據驅動（跨平臺、跨組織、跨系統的數據，具有數據量巨大、數據增長速度飛快、數據結構多元異構等特征）。作為民用飛機市場的后進入者，中國主機制造商應吸取這些標桿企業的經驗與教訓，充分發揮后發優勢，實施后發優勢與技術手段超越策略。搭建基于全數字化和大數據驅動的先進智能化數字客戶服務平臺。

2.3 國內國際合作及并購策略

（1）國內合作策略

挖掘體制優勢，充分利用國家混合所有制改革契機，鼓勵有實力、有條件的地方政府、國有企業和民營企業參與民機的客戶服務事業，進行民機客戶服務的戰略合作，實現戰略利益共享、風險共擔。中國主機制造商主要負責客戶服務供應鏈的公共基礎設施建設的投資與管理，戰略合作單位負責與其戰略利益緊密相關部分的投資與管理。

（2）國際合作策略

建立客戶支援體系非常艱難，它融合了流程、基礎設施、技術、人力資本和文化，需要大量時間，而且發展速度不會因為個體意志的施加或單純資本的注入而加快。此外還有文化問題。響應速度是客戶支援一個重要的因素，特殊情況下需要以糾正上級的錯誤為代價，這和中國式層級制度文化有沖突。可以看到，極少有中國原始設備制造商（OEM）在本國境外提供可靠的客戶支援服務。因此，對中國主機制造商而言，一個很好的選擇是建立合作伙伴關系。例如，三菱公司就將其支線客機選擇加入波音的客戶支援體系來支持其族系。

（3）并購策略

在供應鏈發展較成熟時，為了提高其客戶服務的核心競爭力，中國主機制造商可以對優質合作伙伴和企業進行戰略并購。這樣既分攤了前期不確定性投資風險，又確保了后期客戶服務核心競爭力的提升與凝聚。

參考文獻

[1]陳付生，徐慶紅.民用飛機客戶服務入門[M].北京：航空工業出版社，2006.

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