責任運營助力加納AWA航空逆勢飛翔

文|管竹筍

責任運營助力加納AWA航空逆勢飛翔

RESPONSIBLE OPERATION ASSISTING THE CONTRARIAN FLYING OF GHANA AWA

文|管竹筍

AWA航空CEO羅成（中）與走訪人員合影

當前全球經濟不景氣，給企業的發展普遍帶來了壓力。在壓力之下，一批企業逐步被逼出了市場，而另一批企業卻能夠實現逆勢發展。加納AWA航空就是這樣一家實現逆勢發展的企業。

加納非洲世界航空（AWA，Africa World Airlines）由中國和加納共同投資組建，中方投資者為海南航空、中非發展基金，占70%股份，加納投資者為加納SAS金融集團、加納社保基金，占30%股份。項目從2010年10月開始籌備，于2012年9月21日正式投入運營。加納AWA航空是海航集團第一個真正意義上的非洲投資項目，也是中國企業第一個在非洲投資的航空類項目。加納AWA航空基地設在阿克拉Kotoka國際機場，目前擁有3架ERJ-145型客機，主要執飛阿克拉至庫馬西、塔馬累、塔克拉等加納國內航線，以及拉各斯等西非主要城市的區域航線。

在AWA航空成立之初，加納本地有7家航空公司。在成立四年后，當地航空企業只剩下了2家，AWA航空就是其中之一。作為一家成立剛滿四年，在加納這個地處西非、面積不大、但是航空業競爭相當激烈的市場環境下，不僅能夠生存下來，而且能夠盈利、逐步成長壯大，究竟是什么神奇力量使然呢？AWA航空有哪些過人之處呢？帶著這些疑問，我們走進了加納AWA航空總部，與AWA航空CEO羅成作了當面交流。

萬事開頭難，直面可持續發展挑戰

加納AWA航空作為一家中加合資的國際航空公司，在運營之初就面臨著各方面的挑戰。一是中方股東和加納股東之間對公司的發展戰略存在分歧。加納股東希望公司能夠快速發展，多引進飛機、多開航線航班，以增加在當地的話語權，但作為在非洲的首個投資試點，海航則希望能夠穩中求進。二是當地市場競爭激烈，公司的成本居高不下。公司規模較小，當地市場容量有限，大量派駐中方管理人員給公司的成本控制帶來巨大壓力。三是融入當地存在天然劣勢。作為一家中資控股的公司，在競爭當地政府訂單、獲得公眾和社區的認可等方面都面臨著巨大的困難。

針對公司在成立初面臨的各種問題和挑戰，加納AWA航空以責任運營為導向，用國際視野制定詳細的解決方案，積極推進本土化進程，用責任擔當助力公司實現持續發展。

坦誠溝通和調研，明確本土化運營方向和重點

作為一家中加合資的跨國公司，AWA航空在成立之初，并沒有明確、清晰和一致的發展規劃。

羅成在訪談中介紹：“面對分歧，我們沒有直接反駁，而是本著尊重加方意見以及對公司發展負責的態度，積極開展多次深度交流，在交流中排除誤解、尋找共識。邀請加納股東信任的人參與到市場調研中來，用調研報告、數據說話，讓加方逐步認識到公司面臨的風險和挑戰，從而在公司發展戰略中形成共識。”

主動設立聯席董事長，獲得加納各方的信任和支持

為了加強股東之間溝通、彌合分歧，加快推進本土化發展，從2013年開始，AWA航空實行聯席董事長制，即一名中方聯席董事長兼CEO,另外邀請加納方股東選派一位董事長，負責召集董事會等事宜，但不對公司的日常經營負責。這充分體現了公司對小股東的尊重，更好地調動加方股東參與公司經營活動的積極性。

在訪談中，羅成自信地說：“作為公司的聯席董事長兼CEO,我在當地的重大活動中，主動推薦加方聯席董事長作為公司代表出席活動，給予加方聯席董事長足夠的尊重。通過一次次重大活動的曝光和傳播，充分發揮了加方聯席董事長作為公司代言人的作用，強化了公司在當地公眾中是本土企業的形象。”

推進管理層本土化，大幅降低公司運營成本

在AWA航空成立之初，海航曾派出20多人的團隊，赴AWA航空負責安全管理、機務維修、人員培訓等方面工作。這也帶來團隊融合困難、運營成本過高等一系列挑戰。AWA航空迎難而上，果斷將管理層的本土化作為大的方向，并結合公司運營實際逐步推進。

加納當地法律明確規定，民航機務維修工程師等崗位，都必須有美國FAA（美國聯邦航空管理局，Federal Aviation Administration）的培訓合格證。羅成自豪地向我們介紹：“加納當地員工中，有一批人員知識和技術素養都比較高，不少人擁有加納、美國或英國雙重國籍，在美國等西方國家學習過，甚至工作多年，積累了比較豐富的工作經驗。一定程度上，加納的國際化水準不低于國內。我們本著人盡其才的原則，大膽把符合要求的加納當地員工安排在重要管理崗位。”經過磨合，AWA航空成立半年內，中方管理團隊從20多人減少到8人；1年內，中方管理人員減少到4人。

以本土文化育人，凝聚員工共識

結合海航集團文化和國際先進航空企業經驗，AWA航空積極培育本土文化，努力凝聚全體員工的共識。羅成詳細為我們介紹了AWA航空的文化。他說：“我們用當地語言提出全新的企業文化管理。核心內容包括：分享困難、分享成功、分享知識、互相尊重。其中，分享困難是要求員工對于工作中的急難險重問題，能夠共同面對、共同解決；分享成功是要求員工對于成功的喜悅能夠共同感受、共同受益；分享知識是要求員工能夠主動交流好的經驗、好的做法，共同提高工作水平和效率；相互尊重是要求中加團隊之間、管理層和基層員工之間能夠相互體諒，更多站在對方的角度來思考問題。”

在日常生活中，AWA航空積極投身當地公益慈善活動，增強員工的使命感和榮譽感，秉持海航集團“為社會做點事，為他人做點事”的企業理念，在成立之初就設立了慈善基金會，在公司營造負責任、回報社會的企業文化，積極投身當地教育、衛生、醫療等公益慈善活動。通過參與慈善活動，也增強了員工的團隊意識，讓本地員工能夠更高效地投身工作。

責任運營，實現經濟、環境價值雙豐收

經過4年的努力，通過積極推進員工本土化，目前AWA航空的運營已經進入了良性循環的軌道，實現了經濟價值和社會價值雙豐收。

在經濟價值方面，主要表現在：一是主流航空企業互認。加納本土國際化航空人才的大量加入，大大縮減了AWA航空通過國際航空運輸協會運行安全審計認證（IOSA，IATA Operational Safety Audit）的進程，這為公司在西非與主流航空公司合作開辟國際航線、實行代碼共享掃清了最大的障礙，為公司開展國際業務提供了極大的便利。二是獲得當地政府的支持。AWA航空作為一家高度融入加納當地的公司，獲得了加納政府的大力支持。政府一方面主動購買AWA航空的包機服務，另一方面從政策層面為公司獲得市場上的包機業務提供支持。這為AWA航空的發展提供了新的市場機會。三是運營成本大幅下降。員工的高度本土化，在充分保障飛行安全的情況下，使公司的運營成本大幅下降，為公司更好地參與市場競爭提供了有力支持。四是在經濟下行的大環境下實現盈利。當前加納及非洲整體經濟不景氣，加納航空企業大面積倒閉，本地航空企業從AWA航空進入時的7家，減少到2016年的2家。即使是在這樣非常困難的大環境下，AWA航空實現了自成立以來的首次盈利，2016年1-9月份，凈利潤接近200萬美元。

在社會價值方面，一是為當地提供了更多就業機會。經過過去四年的努力，在AWA的200多名員工中，除了4名中方管理人員，其余全部為當地員工。AWA航空的員工本地化率超過98%，成為當地本土化程度最高的航空公司。二是樹立了良好的公司形象。AWA航空積極推進本土化的行為，獲得了當地政府、公眾和媒體等利益相關方的高度認可，獲評加納最佳航空公司。

未來展望

以責任運營為導向，堅持本土化的發展策略，為AWA航空的持續發展奠定了堅實的基礎，引領公司進入發展的快車道。隨著業務的開展，AWA航空將在近期陸續引進第四架、第五架飛機，大幅提升公司在西非航空市場的服務能力。在訪談的最后，羅成堅定地說：“未來我們將繼續堅持責任運營，在推動AWA航空持續發展的同時，為中國航空企業在非洲扎根，帶動中國制造的飛機和航空服務出口提供良好的展示平臺。”

編輯｜第五昭婷 zhaoting.diwu@wtoguide.net

左圖：AWA航空受當地相關方認可度高，獲評加納最佳航空公司等多個獎項

右圖：AWA航空公司獲得國際航空運輸協會運行安全審計認證