以構建科研項目財務體系助推業(yè)財深度融合

肖堅勇

摘要：隨著國家對軍工企業(yè)科研投入的不斷加大，對軍工企業(yè)科研經費的使用監(jiān)管也日益嚴格與規(guī)范，對軍工企業(yè)科研財務管理也提出了更高的要求。本文以A公司為例分析了當前軍工科研項目財務管理存在的主要問題，并針對問題提出了構建科研項目財務體系目標及管理措施，對助推財務與業(yè)務深度融合、提升企業(yè)科研項目管理水平，具有一定的實踐推廣價值。

關鍵詞：財務體系 業(yè)財深度融合 財務管理

目前我國軍工企業(yè)科研項目投入大多采取立項審批制，由企業(yè)向軍方或國家相關部委申請立項，經軍方或國家相關部委批準后，根據研制任務分批撥付科研經費，不足部分由企業(yè)自行籌集資金解決。隨著國家對軍工企業(yè)科研投入的不斷加大，對軍工企業(yè)科研經費的使用監(jiān)管也日益嚴格與規(guī)范，對軍工企業(yè)科研財務管理也提出了更高的要求。

A公司是一家軍工企業(yè)，主要從事航空發(fā)動機科研生產。A公司針對軍工科研項目投入大、周期長、風險高等特點，通過不斷實踐、改進和優(yōu)化，構建以科研項目為核心的財務管理體系，參與項目事前、事中及事后的全過程管理，助推財務與業(yè)務深度融合，履行項目財務計劃、控制、分析、考核及監(jiān)督職能，控制和優(yōu)化科研項目成本，降低科研項目管理風險，為不斷增強企業(yè)發(fā)展后勁、確保企業(yè)可持續(xù)發(fā)展提供財務支持。

一、科研項目財務管理問題

A公司原有科研項目財務管理模式的突出問題在于財務與業(yè)務脫節(jié)，主要存在責任主體不明或執(zhí)行不到位，信息傳遞不暢，管理基礎薄弱，缺乏管理和控制標準，科研項目財務管控職能難以發(fā)揮，未能實現(xiàn)項目經費事前、事中、事后的全過程管理，科研項目成本管理風險加大。

（一）項目目標成本管理缺位

從理論上講，項目概算就是項目目標成本，但由于當前企業(yè)編制科研項目概算僅是從總體上對項目總成本進行預測，同時考慮了用戶概算審批等因素，因此對外上報的項目概算不能等同于項目目標成本。由于企業(yè)往往沒有明確項目目標成本責任單位或沒有科學制定項目目標成本，項目經費管理缺乏前瞻性和預見性。

（二）項目概算與項目實施脫節(jié)

在立項及概算編制過程中，企業(yè)科研項目概算缺少基層業(yè)務數(shù)據支撐，難以反映現(xiàn)實需求。而在項目實施過程中，更注重完成研制任務，忽視或缺乏手段有效控制項目成本，企業(yè)對“收多少錢”和“花多少錢”沒有統(tǒng)一目標，且沒有制約與考核，往往出現(xiàn)項目概算與項目實施脫節(jié)，難以發(fā)揮管理協(xié)同。

（三）項目管理信息傳遞不到位

目前尚未形成有效的項目管理信息報告體系，沒有明確項目管理信息傳遞方式和內容。在項目管理過程中，各部門或單位信息溝通不夠、信息傳遞不及時甚至不傳遞，項目主要管理部門難以準確、及時掌握項目投入產出情況，未能從根源上分析項目成本狀況，無法找出項目成本控制與管理的重點領域，造成項目管理混亂、效率低下。

（四）項目基礎管理較為薄弱

企業(yè)科研項目管理基礎薄弱，缺乏工時、材料定額管理標準，對制定和分解項目WBS（工作分解結構）的相關參數(shù)研究不夠，項目計劃、預算管理粗放，導致項目任務、進度及成本管理脫節(jié)。由于缺乏高效的信息化管理手段，項目成本核算與管理沒有落實到項目WBS中的各個工作包，檢查監(jiān)督手段有限，不能準確反映項目成本重要控制領域和環(huán)節(jié)，容易造成管理缺位或管理無效。

二、科研項目財務管理目標及措施

企業(yè)通過建立以項目為核心的財務管理體系，有效對接項目與財務信息，促進財務與業(yè)務融合，履行項目財務計劃、控制、分析、考核及監(jiān)督職能，不斷優(yōu)化企業(yè)資源配置，控制和優(yōu)化項目成本，降低項目管理風險，確保企業(yè)項目管理科學、規(guī)范、有效。

（一）融入團隊，促進項目管理協(xié)同

企業(yè)應結合項目特點，設計完善項目管理制度，完善項目管理組織體系，組建項目經理負責制的矩陣式項目管理團隊，項目管理團隊由型號副總師、型號總工藝師、型號總冶金師、型號總質量師、型號總會計師等人員組成，從項目可行性論證、概算編制、預算控制、核算檢查及審計驗收等環(huán)節(jié)，打破原有業(yè)務型團隊管理的職能壁壘，有效對接項目與財務信息，不斷優(yōu)化企業(yè)資源配置，控制和優(yōu)化項目成本，促進管理協(xié)同，降低項目管理風險，為項目決策提供有效支持，促進管理協(xié)同。

（二）明確職責，參與項目過程管理

1.參與項目經濟認證

在項目可行性研究認證階段，財務人員應參與項目經濟認證工作。根據項目開發(fā)部門的市場分析與預測以及項目技術方案等資料，采用凈現(xiàn)值法（NPV）、內涵報酬率法（IRR）、投資回收期法（PPM）及投資報酬率（ROI）等項目投資評估方法，對項目經濟效益及財務可行性進行充分認證，編制項目經濟效益分析報告，為項目可行性研究決策提供支持。

2.參與項目概算管理

項目概算是確定項目總投入的重要依據，項目概算的編制工作至關重要。在項目行政總指揮及項目經理統(tǒng)一組織領導下，由項目開發(fā)部門負責牽頭組織計劃、技術、項目、財務、生產、采購等相關人員，組建概算管理團隊，共同編制項目概算，協(xié)同做好項目概算分解和評估工作，財務人員參與項目概算全過程管理，確保項目概算管理科學。

（1）項目概算編制。在項目立項建議及可行性論證階段，企業(yè)組織項目開發(fā)、技術、生產、財務等項目管理團隊，根據市場認證及項目技術方案，確定項目研制任務，并采用工程法、類比法等編制項目概算，并嚴格履行項目概算審批程序。

（2）項目概算分解。根據項目研制任務分解情況，結合項目分階段成本特點，參照項目概算編制內容和流程，將用戶批復或單位內部審批的項目概算分解至項目研制年度，并作為項目年度成本控制目標，確保項目年度成本控制目標與年度研制任務相匹配。

（3）項目概算評估。建立項目概算定期評估機制，在項目實施過程中，根據市場環(huán)境和任務變化及項目概算執(zhí)行等情況，及時修訂材料及工時定額、投入產出比、工時費用率等數(shù)據標準，參照項目概算編制內容和流程，對項目概算進行評估，對可能超過項目概算而形成超支的項目，要深入查找并分析原因，加強項目成本管控，及時與上級機關反饋溝通，爭取項目經費超概算調整，確保從源頭上控制項目管理風險。

3.參與項目預算管理

項目預算是落實項目經費管理目標的重要手段，企業(yè)應進一步優(yōu)化項目預算管理流程，加強項目預算編制、預算控制和預算考核管理，財務人員應參與項目預算管理，確保項目經費管理有標準、過程控制有標準，促進項目概算與項目實施相統(tǒng)一、項目預算與實際成本相統(tǒng)一。

（1）項目預算編制。根據項目年度概算目標及研制任務，按照項目任務、進度、成本相配比原則，組織計劃、技術、生產、采購、財務等部門編制主管業(yè)務資源需求，并審核、匯總編制本單位年度項目收支出預算，并納入公司全面預算管理，履行嚴格預算審批程序。

（2）項目預算控制。①要加強項目預算指標控制。企業(yè)項目預算主管部門負責將項目年度預算目標分解至相關業(yè)務部門，并組織項目收支預算實施與過程監(jiān)控。財務部門要定期將項目收支預算執(zhí)行情況分別反饋至項目開發(fā)及項目管理部門，由項目開發(fā)及項目管理部門組織從業(yè)務角度分析項目收支預算偏離原因，并督促落實管理措施，確保項目收支按年度預算執(zhí)行。②要加強重要業(yè)務流程控制。企業(yè)應確保財務部門參與項目重大方案和重要階段評審、重要經濟合同和協(xié)議審簽、項目大額資金支出審簽及項目收支預算調整審簽等重要業(yè)務流程管理與控制。進一步加強項目設計更改流程管理，設計、項目管理部門在編制會簽項目設計更改單時，應單獨注明因設計更改對項目成本的影響，主要包括因設計更改而報廢的前期成本及更改后的新增成本，鼓勵設計人員利用價值工程進行限價設計。財務部門參與設計更改審簽，負責設計更改成本的審核、統(tǒng)計及分析工作。③要建立項目經費報告體系。加強項目信息管理，建立項目信息報告體系，梳理優(yōu)化信息傳遞流程，明確信息報告內容、標準及時間要求，確保信息真實、完整、高效、共享，并促進財務與業(yè)務部門溝通，及時掌握和反饋項目任務、進步及成本的執(zhí)行情況，并采取有效措施及時糾偏，確保項目預算有效執(zhí)行。

（3）項目預算考核。建立項目預算考核制度，財務部門應按規(guī)定向考核主管部門提供項目收支預算執(zhí)行數(shù)據，將項目預算執(zhí)行情況納入單位績效考核，分析反饋項目預算考核結果，促進持續(xù)改進項目經費管理。

4.負責項目核算檢查

財務部門應負責做好項目經費核算與檢查，主要包括建立項目經費核算體系及項目經費核算檢查機制，確保項目經費核算規(guī)范、真實與完整。

（1）完善項目經費核算體系。加強項目定額成本及內部價格管理工作，及時掌握實物與價值流轉過程，逐步建立項目全價值鏈核算與管理體系。財務部門負責組織做好項目成本核算與管理的培訓工作，加強信息溝通，促進管理協(xié)同，確保項目成本核算的真實性、完整性和合規(guī)性。

（2）建立項目經費檢查機制。組織建立項目管理檢查監(jiān)督考核機制，明確檢查內容和標準，定期開展項目經費檢查工作，及時發(fā)現(xiàn)問題并持續(xù)改進。財務部門應負責定期檢查財務基礎管理工作，檢查內容主要包括原始憑證、成本核算、成本報表、基礎臺賬及會計檔案等管理工作，及時發(fā)現(xiàn)財務核算與管理問題，對項目核算與管理存在的重大問題，及時報告行政總指揮和項目經理，落實改進措施，促進項目管理持續(xù)改善。

5.負責項目審計驗收

財務部門應負責做好項目財務審計及驗收工作，組織開展項目審計自查工作，全面梳理、收集與審核項目審計驗收所需資料，在項目現(xiàn)場審計中，各部門要緊密配合，做好溝通、協(xié)調和解釋工作，確保項目順利通過財務審計驗收。對項目審計驗收中存在的主要問題，財務部門應及時向各業(yè)務部門、項目行政總指揮和項目經理反饋，督促落實整改意見。

（三）夯實基礎，提高項目管理水平

1.優(yōu)化流程，建立標準

一要科學設計項目管理頂層文件。企業(yè)應全面梳理、優(yōu)化項目管理流程，從項目管理總體要求、過程實施及控制、經費核算、管理及審計評估等方面建立健全項目管理制度體系，有效落實項目經理負責制，明確企業(yè)各職能部門項目管理職責，明確責任主體，明確工作內容和標準。

二要嚴抓制度執(zhí)行力。企業(yè)應加大對項目制度的培訓、交流與檢查力度，加快信息化建設，逐步利用信息化固化流程和標準，并將制度執(zhí)行情況納入企業(yè)績效考核，確保制度有效執(zhí)行。

三要建立項目管理標準。企業(yè)應加強項目材料消耗定額、工時定額管理，及時制定項目定額成本標準并定期調整，優(yōu)化項目成本分配方法和核算體系；充分利用項目歷史成本數(shù)據，研究項目成本結構及變動趨勢；引用PRICE軟件等先進工具，開發(fā)項目成本估算標準模型，為逐步建立項目全價值鏈成本核算與管理模式奠定基礎。

2.融合業(yè)務，強化分析

加強項目管理團隊建設，建立項目團隊工作例會制度，促進財務與業(yè)務相互融合，形成各業(yè)務之間相互支撐、相互協(xié)同的管理機制。

一方面財務人員要加強學習，了解基本的技術知識、掌握運用項目及財務管理方法；強化項目預算執(zhí)行分析、項目成本結構及成本評估預警分析；加強與業(yè)務人員交流培訓，參加項目工作例會，參與項目全過程管理，將財務關口前移，及時與業(yè)務部門反饋溝通項目經費管理信息，充分發(fā)揮財務系統(tǒng)管理職能。

另一方面項目其他業(yè)務系統(tǒng)要增強項目成本意識，統(tǒng)籌兼顧項目技術性和經濟性，促進項目成本不斷優(yōu)化。項目設計單位及人員應運用價值工程法，倡導引用限價設計思路，從設計源頭上有效控制項目成本。項目實施單位及人員應加強項目成本過程控制，關注項目成本控制的重點領域和環(huán)節(jié)，從業(yè)務上分析反饋項目成本管理問題及原因，有效攻關，合理投入，減少浪費。

3.整合工具，強化控制

結合企業(yè)實際情況，整合運用目標成本、預算管理、掙值管理及平衡計分卡等先進管理理念與工具，不斷強化項目經費控制與管理手段，提高項目管理水平。

一是推行目標成本管理。目標成本是一種以市場導向，全過程、全方位、全員參與的成本管理方法，它應貫穿項目整個研制周期。在項目論證及方案階段，企業(yè)在分析客戶需求、市場競爭、產品定位及企業(yè)自身研制能力的基礎上，采用類比法、工程法等方法測算項目目標成本，將其分解至項目各WBS單元，引導推進項目限價設計理念，并將項目目標成本作為項目概算及年度預算編制基礎。在項目工程研制及設計定型，根據項目研制任務及進度要求將項目目標成本進行分解，動態(tài)監(jiān)控、分析項目目標成本執(zhí)行情況，開展項目目標成本評估工作，分析項目目標成本執(zhí)行差異及原因，找出項目成本管控的重點環(huán)節(jié)和領域，為進一步優(yōu)化項目成本或開展項目概算調整工作提供支持。

二是開展項目預算管理。項目預算管理是分解、落實項目目標成本并最終實現(xiàn)項目目標成本管理的重要手段。企業(yè)通過建立完善預算編制、執(zhí)行、分析、調整、監(jiān)督與考核管理流程，推進項目經費收支預算管理，并將項目預算納入企業(yè)全面預算體系。在項目工程研制及設計定型階段，企業(yè)根據項目目標成本、概算、年度研制任務及資源需求，利用項目歷史數(shù)據模型、研制合同及工時、材料消耗定額等管理標準，編制項目年度收支預算，明確項目年度預算目標，制定下發(fā)項目收支預算執(zhí)行率等考核指標，定期檢查、分析反饋項目預算執(zhí)行情況，督促各業(yè)務部門落實管理措施，并將項目預算執(zhí)行情況與各單位績效考核掛鉤，落實管理責任。

三是推進項目掙值管理。掙值管理（EVM）是將項目工作范圍、進度和資源綜合起來，進而客觀測算項目績效和進展的一種管理方法。企業(yè)通過建立項目掙值管理組織機構，明確和細化項目任務、技術、進度及成本職責；夯實管理基礎，加快信息化建設，建立項目分析、糾偏及績效管理模式，準確掌握項目進展情況及趨勢，及時預警和糾偏；建立掙值績效管理模型，促進項目管理持續(xù)改進，有效實現(xiàn)項目管理目標，即按進度要求在預算范圍內產出滿足性能指標的產品。

四是導入項目IBSC管理。平衡計分卡（IBSC）是一個戰(zhàn)略管理工具，是一套完整的從戰(zhàn)略描述、戰(zhàn)略衡量、戰(zhàn)略管理到戰(zhàn)略協(xié)同的理論思想和操作方法。在項目論證及方案階段，通過運用IBSC管理思維，采用SWOT分析法，構建項目管理績效評價模型。在項目工程研制及設計定型階段，企業(yè)應根據項目管理目標及關鍵績效指標（KPI），制訂具體行動方案，有效提升項目管理執(zhí)行力和控制力，促進項目管理目標落地。

4.信息共享，提高效率

信息化是提升項目管理效率的重要手段和平臺，通過信息化可以有效地提升整個項目信息的共享水平，避免信息孤島。企業(yè)應建立項目財務系統(tǒng)例會制度，定期組織財務人員開展業(yè)務交流，提高信息傳遞效率與質量；加快信息化建設，研究建立項目管理數(shù)據采集模型和基礎數(shù)據庫，探索建立項目經費的行業(yè)管理標準，逐步實現(xiàn)項目管理信息集成、共享，為項目管理決策提供有效支持。

三、科研項目財務管理成效

A公司通過構建科研項目財務管理體系，助推財務與業(yè)務深度融合，實施項目成本、進度、績效等全過程、全方位管理，進一步提高了項目管理水平，有效控制了項目管理風險，并在推進項目管理流程再造、構建矩陣式項目管理模式、精細項目成本管控、實現(xiàn)信息共享及優(yōu)化項目績效管理等方面積累了實踐經驗，在行業(yè)內具有較好的推廣價值。

（一）優(yōu)化項目管理模式，有效發(fā)揮管理協(xié)同

企業(yè)通過流程再造，建立了從項目概算、預算、核算、決算、審計等方面的配套管理制度體系，明確各項工作責任主體、工作內容和標準等，并逐步利用信息化手段固化流程和標準，使得項目的財務管理工作流程化和規(guī)范化、制度化，為提高效率、效益提供有力保障。同時緊密融合項目管理與職能管理特點，通過采取項目矩陣式管理，構建項目管理組織結構體系，在行政總指揮的領導下，由項目型號副總師具體負責型號研制工作，組建項目總會計師系統(tǒng)、型號總工藝師、型號總冶金師、型號總質量師等分系統(tǒng)，促進各分系統(tǒng)相互溝通，相互協(xié)調，為促進業(yè)務與財務協(xié)同管理提供組織保障。

（二）完善項目管理標準，精細項目成本管理

充分考慮企業(yè)內外部環(huán)境因素，有機結合企業(yè)戰(zhàn)略管理、價值鏈管理及產品生命周期管理等，推行目標成本管理，以市場價格為導向，關注顧客需求，重視產品與流程設計，強調跨職能協(xié)同，考慮產品生命周期成本和價值鏈整體利益，從源頭上對產品成本進行設計與管理，為企業(yè)成本管理提供明確目標。

從現(xiàn)有的傳統(tǒng)成本方法過渡到作業(yè)成本法，夯實和完善管理基礎，深入挖掘項目管理“大數(shù)據”，建立項目工時、定額等成本管理標準，精細核算與管理，克服傳統(tǒng)成本方法中間接費用責任劃分不清的缺點，使以往一些不可控的間接費用變?yōu)榭煽?，及時洞察項目成本管理重點領域和關鍵環(huán)節(jié)，采取有效措施，消除和精簡不創(chuàng)值作業(yè)，充分發(fā)揮決策、計劃和控制的作用，不斷提高研制項目管理和成本控制水平。

（三）建立信息共享平臺，提高項目管理效率

對科研項目研制任務進行全過程監(jiān)控，開展預算目標分解、收支預算實施監(jiān)控、執(zhí)行情況反饋、預算偏離分析等一系列管理活動，加強對項目重大研制方案、重要階段評審、重要經濟合同審簽、項目大額資金支出審簽及項目收支預算調整審簽等重要業(yè)務流程管理與控制；建立外包業(yè)務目錄清單、建立供應商管理及評價制度體系；建立價格管理信息庫、規(guī)范外協(xié)合同、驗收等審簽流程；建立科研項目信息報告體系，梳理優(yōu)化信息傳遞流程，確保信息真實、完整、高效、共享，促進提升項目管理水平。

（四）強化項目績效管理，促進項目持續(xù)改進

一是通過將平衡計分卡（IBSC）與項目管理有機結合，運用IBSC管理思維，聚焦企業(yè)戰(zhàn)略，從價值與目標、客戶與評價、流程與標準、學習與成長四個維度來制定項目管理目標；制訂具體行動方案，明確分配預算資源和責任歸屬；在項目實施過程中，通過開展定期回顧、評估、調整和優(yōu)化，強化項目管理績效引導作用，有效提升項目管理執(zhí)行力和控制力，促進項目管理目標落地。

二是通過構建項目成本、進度、績效三位一體的考核體系。強化薪酬績效的激勵作用，做到責、權、利相對稱，建立以業(yè)績?yōu)閷虻脑u價機制；尋求生產成本和生產計劃，生產進度和產品質量的有效平衡點。在作業(yè)標準預算基礎上實現(xiàn)按標準計酬，按成本、進度、質量考核。建立員工日常業(yè)績評價模型，完善技術人員、管理人員、輔助人員崗位體系，強化崗位、職位、薪酬三位一體的非生產人員的薪酬分配模式。

（作者單位：中國南方航空工業(yè)<集團>有限公司）