執行力是個什么問題？

執行力是個什么問題？

有一個現象很有意思，企業管理者開會一講執行力，就會問責這個執行力不行那個執行力有問題，就不會檢討自己給下屬部署執行計劃或執行事務的時候，是否規劃和撥付幫助下屬們沖鋒陷陣的子彈與武器，以及提供那些必需性的火力掩護，也很少意識到需要從上到下打通執行力在企業中的任督二脈。

是的，執行力是由上而下的，卻被我們所忽視。

現在不妨讓我們試想：如果企業的領導者對自己制訂的戰略目標和企業愿景都缺乏信心，又如何讓自己的團隊去相信、去執行與實現這些目標和愿景呢？如果一個領導者對執行力都沒有正確的認識，在其大講特講執行力的時候，都沒想過改變與努力營造有利提高企業執行力的業務流程、薪酬績效指標體系、授權機制、執行力文化等，又怎會擁有一支具備高效執行力的鐵軍？

這樣的企業領導者，甚至不會得到幾個具備執行管理能力的管理者。是故，在我們身邊的諸多企業里存在著林林總總怪天怪地就是不怪自己的管理者。

這是一種可怕的連環效應。就像古訓“上梁不正下梁歪”所寓意的一樣，企業領導者及管理者在執行力計劃及管理上的缺陷必將最終滲透與腐蝕到我們的團隊，讓我們執行力的脊梁缺鈣，就是挺不起來。

大多數的人談到執行力的時候，都在說類似前述“下面的執行力有問題”的話，甚少有人愿意去面對、去反思團隊執行力和自己的關系。

現在，已經有一些企業的領導者和管理者意識到問題的重要，試圖找到執行力問題的原委和解決辦法。

那么，執行力是個什么問題？

執行力分為個人執行力和團隊執行力和能動執行力。執行力的提升要解決三個核心問題：

做什么？

為什么做？

如何做？

其中“做什么”是戰略選擇問題，往往決定不做什么比決定做什么更重要；“為什么做”是動機問題，要讓員工明白公司戰略選擇的意義何在，做了以后能給自己和組織帶來哪些收益，這正是領導力發揮作用的關鍵領域。很多企業家一味向員工強調做什么，卻很少花時間解釋為什么，就無法激發員工的內在動機把事情做好，完全靠壓著員工向前走是走不遠的；“如何做”是個方法問題，因此管理者需要制定行動計劃，建立配套的流程和機制，向員工傳授必要的工具和方法，使他們有能力把事情做成。

一個有趣的現象是，管理團隊的能力在民營企業的領導力需求中沒能被重視，這可能和民營企業多數野蠻成長的個人英雄情結有關系。管理團隊的能力是領導者的核心勝任資質，企業一旦到達中等規模，就會意識到團隊協作的重要性，因為此時再靠個人力量已經拉不動一輛大車，企業家會非常辛苦。

團隊管理能力有兩方面，一是如何管理自己下屬的團隊，一是如何管理與其他團隊的協作。前者的效度體現在領導者能否帶領團隊成員群策群力，快速解決前進過程中遇到的各種難題；后者體現在領導者如何運用非正式影響力，積極帶動其他部門促成共識，協調作戰。這兩個課題都是領導力的核心范疇。

總體來說，在中速增長，內功致勝的新時代，中國企業越來越意識到領導力發展對于組織的重大意義。正如管理學專家所說，組織是車，領導力是油，只開車不加油，車是開不遠的；而且油不是加一次就完事了，走一段路就需加加油，企業才能動力不竭，基業長青。

摘自《商業評論》