良品鋪子

婁月

通常而言，實體零售做電商通常難以有顯著成效，最根本的原因在于處理不好實體和電商兩塊業務的利益關系。

良品鋪子靠什么走到了今天？

無論從哪個角度看，這都是一場正式而隆重的會議。

8月底，“2016中國零售創新峰會”在武漢舉行。來自湖北省政府、商務廳、省委辦公廳等政界的代表人士悉數到場，零售企業的老板們也從全國各地趕來參會取經。按照約定俗成的著裝禮儀，夏季出席這種會議，襯衫西褲是常規著裝，POLO衫已經是休閑風格的底線。

但會議的主辦方之一湖北良品鋪子食品有限公司總裁楊銀芬出場時，卻弄了一身典型互聯網企業風格的行頭——一件胸前印著彩色抽象圖案的黑T恤，一條卡其色休閑褲，一雙休閑皮鞋。

不過，這身略顯另類的著裝并非楊銀芬的個性使然。8年前，他從科龍電器大區總經理的位置上辭職，加入成立剛剛兩周年的休閑食品企業良品鋪子。職業生涯里幾乎每天都要與傳統行業的人打交道，嚴謹的行事風格早已滲透到骨子里。但楊銀芬說，一個做互聯網的朋友說的一句話讓他記憶猶新：“凡是穿西裝的，電商都做不起來。”

當天的演講里，楊銀芬介紹了良品鋪子電商業務的成績：2015年45億元的總銷售額里，線上渠道占了12億元，比例高達26.7%。

這是個什么概念？要知道，傳統零售做電商，絕大多數還停留在摸索階段。即便是去年“雙11”男女服飾銷售雙料冠軍、經常被當作實體店觸網成功案例的優衣庫，線上業務的占比也僅僅停留在個位數。

今年，良品鋪子將社交電商的重點轉移到內容生產上，6月以來制作的多支美食視頻，播放量屢次沖到幾十萬甚至上百萬。8月28日，公司十周年慶典這一天，良品鋪子微信公眾號攀升至新榜企業號第一名，粉絲數量也突破了一千萬。

顯然，我們不能再將良品鋪子簡單地歸到傳統企業的范疇里。盡管這家企業的2000多家門店集中分布在中部的5個省份，但是通過互聯網，良品鋪子已經成為一家知名全國的零食品牌。

現在，你大概可以理解楊銀芬為什么選擇了一身“互聯網范兒”的著裝了。這幾年，他親歷了良品鋪子的線上業務從無到有、再到發展壯大的過程，實實在在地感受到擁抱互聯網讓企業變得更有競爭力。他從內心深處認可互聯網的價值。他甚至斷言，未來良品鋪子全渠道戰略成敗的關鍵，就在于有無信息技術系統的支撐。

今年堪稱“零食經濟”的集中爆發年，紅棗品牌好想你并購百草味，上海起家的零食連鎖來伊份成功登陸上交所，獲得4輪融資的互聯網零售品牌三只松鼠也在籌備上市。這些企業中，良品鋪子并不是起步最早的，但年銷售額已經遙遙領先于其他幾家，也是唯一一家線上線下都做到一定規模的零食品牌。

據楊銀芬透露，除了更容易被外界關注到的電商成績，在零售大環境不佳的情況下，良品鋪子的線下門店單店盈利仍能以每年兩位數的速度上升。

通常而言，實體零售做電商通常難以有顯著成效，最根本的原因在于處理不好實體和電商兩塊業務的利益關系，經常出現線上線下左右手互搏的情況。那么，良品鋪子靠什么走到了今天？

嫁接互聯網基因

4年前，良品鋪子還是一家徹頭徹尾的實體零售企業。在日常管理經營之外，楊銀芬的工作重心是研究產品的競爭力。他告訴《財經天下》周刊記者，即使在創業初期，良品鋪子也從未在批發市場進過一分錢的貨，所有的產品都是與上游的OEM工廠一起開發、制定標準。在良品鋪子隨手拿起的任何一款產品，背后都有詳盡的感官標準和理化標準。2012年前后，良品鋪子已經建立了完整的供應鏈體系。

彼時，外面的世界正在發生著風起云涌的變化，京東、1號店等B2C電商逐漸崛起，阿里巴巴“雙11”銷售額連年翻番，越來越多的商家意識到電商已經成為商品銷售的重要渠道。2011年，此前一直布局實體店的杭州休閑零食品牌百草味入駐淘寶商城，日銷售額很快達到50萬元，一舉成為食品類目的第一名。2012年，三只松鼠成立，上線僅65天就躍居天貓堅果類目銷售第一名。

楊銀芬坦言，良品鋪子做電商純粹是“被外界環境刺激到了”。2012年下半年，他從人力資源部和市場部各找來一人，搭成最初的團隊，進駐天貓等第三方平臺，開始試水電商業務。電商對銷售的拉動立竿見影，上線差不多三四個月，良品鋪子就賣了1200萬元的商品。

與大多數傳統企業一樣，最初，良品鋪子只是將電商作為新的銷售渠道，但很快楊銀芬就意識到，電商的價值在于讓消費者更容易接觸到自己的產品，在這個過程中，公司知名度和影響力也得以迅速提升。電商的第一戰略定位，應該是打品牌而非促銷售。

早年在科龍電器工作過的楊銀芬，對渠道的變化格外敏感，曾眼見著蘇寧、國美等家電賣場式微，而京東卻憑借著在網上出售3C產品崛起。因此，當門店員工向楊銀芬抱怨電商搶了店里的市場份額時，他總會舉出電器行業的例子告誡大家：自己人不去搶，其他人一樣也會搶走你的市場。他心里很清楚，渠道在變遷，要做這個行業的領導品牌，光靠開店是成不了事的。“只有線上線下都做到了第一，你才是真正的第一品牌。”

楊銀芬畢業于以理工科見長的華中科技大學，不少同學和校友都在互聯網行業工作，其中不乏知名的電商公司。幾年前還沒有“互聯網+”的概念，傳統企業圈和互聯網圈幾乎沒有任何交集和互動，在這種情況下，校友一度成為楊銀芬獲取互聯網新知識、重新認識傳統行業的寶貴資源。在交流中，他愈發認識到傳統企業和互聯網公司在思路和商業模式上的差異之大。

具體來說，電商精確地體現了產品和消費者的關系，對市場的反應速度非常快，面向的是廣域的全國市場；而實體店更多的是服務局域市場，影響周圍幾公里內的消費者，賣的是進店消費的概率。因此，線上線下運營的技術手段、決策體系、管理的激勵機制也完全不一樣。

既然差異如此之大，那必然要以不同于實體店的路徑來做電商。幾乎沒有太多猶豫，良品鋪子便做出了獨立成立電商公司的決定，人、財、物甚至是制度全部獨立于實體業務之外，輕裝上陣。舉例說，一直以來良品鋪子的上班時間是8：15，但考慮到從事電商的年輕人喜歡在夜晚工作，特意允許他們可以晚一點到公司。

這種“特權”很快引來總部員工的醋意，有人提出來也想晚點上班。楊銀芬給他們分析：實體零售是一個非常嚴密的鏈條，門店9：00開門營業，總部辦公室要解決門店前一天遺留的問題，肯定要比門店早一步就位。但電商就不一樣了，技術手段和運營方式都是另外一套思路，面對的競爭和態勢也不一樣，“跟門店用同一種方法肯定要死”。

事實上，為了讓良品鋪子的電商公司迅速成為一家徹底的互聯網公司，楊銀芬一度到了“迷信”的地步。電商啟動之前，良品鋪子花了大概200萬元給所有員工訂做了工服，包括西裝、襯衣和領帶在內。然而工裝到位后，互聯網圈的朋友告訴楊銀芬：“凡是穿西裝的，電商都做不起來。”

“我納悶極了。但他說，電商講究的是快速變化，一旦你穿上西裝，一板一眼的感覺就來了，制度化、模式化和刻板化的思維模式，也會不自覺地代入到工作中。”聽完這番話，楊銀芬如醍醐灌頂，立刻撤回了要求團隊必須穿工裝的決定。

截至目前，良品鋪子已經在16個第三方電商平臺上開設了線上店鋪，這些店鋪均由平臺事業部負責運營。這個團隊有300多名員工，平均年齡只有26周歲，70后的數量不超過10個，自稱“大叔”的平臺事業部總裁揭曉峰就是其中一位。

揭曉峰是這些年良品鋪子引進的電商人才之一，2014年進入公司之前，他是一位生鮮電商的創業者，也從事過傳統零售。他記得，過去零售業強調的是標準化和規范性，“鞠躬怎么鞠，貨物怎么理，一天做八遍，講求熟能生巧”。等到做電商了，才發現這一行強調的是如何抓住顧客的心。

考慮到電商不適合用標準化的流程來做，也無法用規定動作約束員工，揭曉峰把團隊打散，組成若干個獨立的經營小組。如何經營，完全由小組的人自己作主，中端向其提供策略、資源上的支持，后端的設計、品牌、策劃和媒介資源也隨時為其所用，創造出“人人可以面對客戶，前端驅動后臺”的工作機制。

不過，在揭曉峰看來，電商平臺只是提供了交易的場景，本身并不具備為顧客服務的能力。這時就需要連入內容，以內容為用戶提供服務，增加用戶黏性。今年3月新成立的社交電商事業部，就承擔起了內容制作的職能。

盡管當下是個人人都能做自媒體輸出內容的時代，但一家賣零食的企業去生產類似“一條（短視頻新媒體）”里的內容，還是會引來無數質疑和不解。

社交電商事業部總監段文向《財經天下》周刊記者還原了良品鋪子進軍內容生產的初衷。微信和微博對于一家企業的作用無非是互動營銷，獲取免費的流量以最大程度地促進銷售。良品鋪子最初也是這個思路，將社交平臺定位成了銷售渠道。

去年，良品鋪子在微信等社交渠道發放了大量的紅包和優惠券。由于良品鋪子的商品平時不打折，這些優惠對消費產生了巨大的刺激作用，最初3個月里，社交端的流量一度暴漲。然而隨著時間的進展，暴漲的現象也如潮水般退去。

“也就是說，為了銷售而進行持續的促銷溝通，對消費者來說其實是沒有任何意義的。”段文說。

良品鋪子在微信端的發力較早，抓住了最早一批的流量紅利，這幾年積攢了大量優質粉絲，其中年輕女性占到了80%，而這群人使用手機的頻率非常高，傳播能力強。對于良品鋪子來說，似乎應該圍繞自己的消費者群體做點什么了。

考慮到變現的問題，良品鋪子決定打造美食、旅行和健康養生相關的內容，用來更好地盤活會員資產。但從銷售老本行轉到并不擅長的內容生產，談何容易。從今年3月確立內容戰略，一直到6月份都沒有找到感覺。

端午節前夕，段文特意到廣州微信總部拜訪，負責公眾號的天晴與他同是武漢大學的校友，兩人相談甚歡。天晴向段文透露了一個重要信息，目前的優質大號都有一個共同的特征，即一定要有一位總編輯坐陣，負責選題的確定和審核。

段文回到武漢后，立刻啟動了總編輯的招聘計劃，很快，他從當地廣播電臺和美食雜志挖來了4名資深媒體人，分別負責良品鋪子的4檔視頻節目。經過專業內容制作者的打磨，良品鋪子微信的點擊率和粉絲數量一路攀升。今年6月時，“良品鋪子”“良品鋪子美食旅行”和“良品鋪子美食”3個公眾號的粉絲總數只有380萬左右。到8月底，這個數字已經突破了1000萬。與此同時，良品鋪子微信商城的月銷售額也以同比超過100%的速度增長著。

現在看來，良品鋪子的“觸網”像極了樹木嫁接的過程。作為一家傳統企業，良品鋪子若想具備互聯網基因，必須愿意切開枝干、露出傷口，接受異體。而一旦傷口愈合，新形成的生命體又會進一步反作用于機體組織，促使根基發生變化。

深入根基的改變

良品鋪子的商品部門大概是吃貨眼里最幸福的辦公室——目所能及的地方，擺滿了各式零食，幾乎每天都有新款食品的試吃體驗。在等待采訪的間隙，就有工作人員遞來一小塊真空包裝的牛肉干，以及一張類目諸多的打分表，懇請記者幫忙試吃打分。

良品鋪子供應鏈副總裁許光告訴記者，這個任務看似輕松，但是卻能決定一款產品能否出現在消費者的視野里。通常來說，一款產品需要經過15人的試吃，分數達到80分以上才算通過。

商品規劃是整個供應鏈的源頭，供應鏈“領頭羊”許光的辦公室也因此設在了商品部的盡頭處，方便與團隊隨時溝通。2015年4月加入良品鋪子前，許光曾在寶潔效力了11年。在他眼里，良品鋪子供應鏈的復雜程度遠超一般消費類企業。

消費公司不外乎零售商和品牌商。傳統零售商以采購獲得商品，通過平臺的經營效率實現銷售目標。品牌商的強項則是研究消費者和市場，研發產品，利用營銷資源將產品打爆。“良品鋪子的復雜性在于，它既是品牌商，需要研發產品，又是零售商，還要考慮把商品賣出去。這相當于兩個供應鏈體系疊加在了一起。”許光分析道。

線上線下布局也導致良品鋪子的銷售渠道和產品線極為龐雜——線下門店超過2000家，線上入駐的第三方電商平臺、本地外賣平臺以及自營的網絡店鋪達到了39個，而且還在不斷增加。全線的SKU有1400多個，其中包括800多個線下產品和500多個線上產品。每年都要開發近300個新產品，淘汰和調整500個老產品。

這無疑增加了研發商品的難度。舉例來說，前不久，良品鋪子試水一款拌飯醬產品，線上銷售得特別好，門店賣得卻很糟糕。“這挺難解釋的。”許光說，后來從購物心理的角度分析，得出的推測是線下消費者對良品鋪子已經形成了“零食店”的認知，不太容易接受店里出現一款佐餐產品。而線上的銷售有極大的可能來源于全網探索，在拌飯醬的品牌集中度不高的情況下，良品鋪子的產品更容易出現在前列。

這種未經驗證過的可能性，揭示了互聯網環境下傳統供應鏈所面臨的的挑戰——消費者早已發生了變化，供應鏈卻止步不前。許光認為，傳統公司傾向于從架構和功能上去設計供應鏈，這樣的供應鏈很容易變成機械運作、唯KPI至上，完全無法滿足公司和消費者的需求。

剛剛到良品鋪子時，許光發現，雖然商品創新層出不窮，但更多的是來自供應商推薦，從無到有的創新并不多見。為了解決這個問題，良品鋪子建立起了一套產品創新的流程，具體來說，就是以消費者需求和市場為起點，規劃和研發產品。

“比如開發一款堅果產品，我們會對消費者的需求和用戶場景進行分類。”許光進一步解釋說，堅果的消費場景有4類，第一類純粹是用來解饞和打發時間；第二類是充饑；第三類希望靠堅果補充營養；第四類逢年過節需要囤貨送禮。當確定消費需求或場景后，再來看用什么樣的產品可以滿足需求。

由于線上和線下消費者的購買路徑和消費場景不同，商品的呈現上也會有所側重。比如門店產品包裝上的字體要大或者顏色足夠突出，一眼就可以看到，最好還能透過包裝看到內部的實物；在線上，消費者都主要通過詳情頁來了解產品，因此文字和照片都要吸引人。

現在良品鋪子每年做產品規劃時，還會參考多維度的市場洞察。比如消費者洞察，由規劃人員召集消費者對產品進行討論、填寫問卷調查、到門店進行考察等；或者是銷售數據，通過門店和電商平臺的數據進行系統地分析，決定哪些產品是開發的機會。

而作為供應鏈的下游，良品鋪子的物流體系同樣因互聯網而多次調整和顛覆。

據物流總經理劉玲介紹，良品鋪子電商剛起步時，線上線下的物流從倉儲、人員和作業流程都是一體的。不過很快就發現，雖然電商訂單量并不多，但進度還是拖了后腿。原因就在于門店的商品以小包裝的散裝食品為主，稱重結賬，同樣的商品用在固定重量的電商訂單上，先稱重再打包顯然會影響效率。而且，支撐電商作業的信息系統與線下也完全不同。

針對這種情況，良品鋪子對線上線下商品的包裝和形態做了區分，倉庫也隨之各自獨立。2013年，獨立的電商物流部門成立，并陸續在全國范圍內建立分倉。截至目前，良品鋪子在臨安、北京、廣州、成都、西安和沈陽等地均設有分倉，50%的訂單能實現次日達，85%的訂單可實現隔日達。

談起物流的各種細節和數據時，劉玲信手拈來、脫口而出。很難想象，這名女將進入物流行業才剛滿兩年。在這之前，她在良品鋪子從事了多年的人力資源工作。2014年8月，劉玲被調到了物流公司。

“太突然了，但是后來想了想，讓我做物流還是挺有道理的。”劉玲分析說，自己曾在門店分公司做過總經理，了解門店的銷售規律，知道物流的痛點是什么。同時在電商公司做人力資源，梳理了電商的流程和制度，深知物流對于用戶體驗的重要性。

物流是勞動密集型的業務，劉玲就先從人力資源組織管理的角度切入。她發現，員工的核心訴求無非是加班更少、賺得更多。按說，這樣的訴求放到哪個行業都能完全套用，但劉玲沒有簡單粗暴地忽視，而是找到了導致加班多的根本原因——揀貨出庫的差錯率高，需要不斷地返工糾正錯誤。

“差錯率高其實反映了作業流程的不合理，那么我們就需要建立一套暢通的作業流程，從每一環的業務動作上去規劃，如何減少犯錯的概率。”劉玲在考察時發現，同樣是揀貨環節，屈臣氏的差錯率只有萬分之三。回到武漢后，她毅然決定拆掉了剛剛投入使用、價值幾十萬元的設備，重新引進屈臣氏使用的終端設備。如今，良品鋪子物流的差錯率從2%降到了萬分之五。

隨著電商訂單逐年增加，線上線下獨立運營物流的方式也逐漸暴露出弊端：電商爆倉，門店倉預警的現象時有發生。而由于兩倉的信息系統互不兼容，門店倉和電商倉無法跨倉使用，只能通過手工管理進行協調。

這些年，良品鋪子線上和線下的物流倉儲從合到分，現在又要面臨如何打通的問題了。2015年，整個電商平臺從前臺到中臺，再到后臺，系統全部換成了SAP。今年6月，SAP二期系統上線，首先實現了線上線下同倉同庫存，一套系統既可以識別門店貨品，也能識別電商貨品。另外，線上線下作業的流程基本上達到一致性，設備、人員和管理流程可以共用。

“全渠道”之路

物流體系的打通只是良品鋪子近年來“全渠道”戰略的冰山一角。

揭曉峰在負責平臺事業部之前，一直在良品鋪子研究全渠道戰略。在他看來，移動互聯網改變了消費者的生活習慣，使消費場景多元化、消費時間碎片化、消費空間漂移化。

“全渠道構建的是立體化的銷售通路，秉承‘客戶在哪里，我們就在哪里的商業原則，來搭建一個消費者隨時、隨地、隨意購買的渠道關系。”揭曉峰說。

一家企業在線上、線下擁有多個銷售渠道的情況，當下并不少見，但是這只能算作“多渠道”。楊銀芬告訴《財經天下》周刊記者，過去良品鋪子旗下有多個信息的“孤島”，零售門店、第三方電商平臺、社交電商分別有獨立的事業部，各自按照對消費者和零食業態的理解做事情，彼此間其實是割裂的。

如何把這些“孤島”連接起來，就是全渠道要做的事情。楊銀芬認為，全渠道有兩個要點，一是“通”，指各個渠道互相打通，無論哪個渠道都可以通過ID信息識別出消費者，不同平臺的會員權益也能互相通用；二是“同”，指消費者在各個渠道享用的產品和服務要獲得一致的購物體驗。

在全渠道的開拓上，良品鋪子并不是第一個吃螃蟹的，但之前嘗試過的企業均以失敗告終。揭曉峰表示，全渠道的難點在于，國內外在全渠道的技術應用上，完全沒有成功的案例可供完整借鑒。

盡管有“先烈”在前，良品鋪子還是決定自己趟一條全渠道的道路出來。在楊銀芬看來，良品鋪子在全渠道上有得天獨厚的優勢——通過調研發現，零食已經成為剛需性的高頻消費品類，完全契合“隨時、隨地、隨意購買”的全渠道特征。而這些年公司積累了大量會員資產，電商平臺、微信、門店的會員數量均達到了千萬級，如果不打通，數量再多也無法充分挖掘會員資產。

從2014年起，良品鋪子與企業咨詢服務公司IBM及ERP軟件供應商SAP合作，先后投資過億元，構建全渠道零售平臺體系，覆蓋訂單中心、庫存中心、促銷和價格中心，同時建立線上線下供應鏈體系等。

據負責全渠道項目的信息技術副總裁徐明透露，全渠道系統上線時，整合了良品鋪子旗下9家公司的業務，并在2000家門店間進行切換。曾經在唯品會、蘇寧易購擔任過CTO的徐明感嘆，良品鋪子信息系統的復雜程度是史無前例的，在其他項目上還沒有遇到過同類型的。

2015年8月，系統第一期上線之后，零售平臺的訂單處理能力有了立竿見影的效果。之前的系統一天連10萬訂單都處理不了，而2015年“雙11”訂單達到了132萬單，“雙12”線上線下的訂單也超過了100萬單。在這種情況下，新的平臺完全接受住了考驗。

過去，良品鋪子的門店在為電商導流、吸納粉絲上發揮了巨大作用。如今，在全渠道系統的支持下，線上開始反哺線下。

據門店事業部總裁莫俊介紹，每開發一個新市場，常規的做法是先盤點出全國的重點城市，再由商品部調研當地的口味特點，最后是品牌營銷造勢。現在又加上了全渠道數據的先行分析，莫俊總結為“海陸空”打市場。

根據多年的銷售數據，在線下，良品鋪子的品牌影響力集中在門店覆蓋區域，主要是湖北、湖南、江西、河南、四川等地。而在線上，品牌影響力排名第一的是沒有門店的廣東省，江西、河南反而沒有進入前五。

“電商將良品鋪子帶到沒有實體店的地方，當我們在一個城市開店之前，消費者已經非常了解這個品牌了。全渠道帶給我最大的感受就是幫助我們打開了知名度。”莫俊透露，深圳是良品鋪子線上的重度消費區域，今年實體店在深圳落地后，首店日均營業額過了3萬元。對比幾年前的成都首店，日均營業額只有6000元。

在公司未來的設想里，良品鋪子絕不僅僅是一個零食品牌和渠道，還要成為高品質零食消費的流量入口。楊銀芬介紹說，每天門店成交20萬單，按照1/3的轉化率，進入門店的訪客至少有60萬人。每天發出20萬個紙袋，至少能影響200萬人。2000家門店放置的屏幕還可以做內容的推送。

“當所有會員數字化之后，推送一條消息，影響上百萬會員是沒有問題的，從某種意義上說，良品鋪子以零食作為載體，已經成為名副其實的流量入口。”楊銀芬說，“希望未來能用互聯網模式評估良品鋪子的價值，而非以一家傳統零售企業的角度。”