公立醫(yī)院改革中的人力資源管理問(wèn)題

張旭

摘 要 新醫(yī)改提出了公立醫(yī)院人力資源改革方面的許多舉措，比如取消編制、全員聘用、多點(diǎn)執(zhí)業(yè)等等，希望以此來(lái)促進(jìn)醫(yī)院深入改革，優(yōu)化人力資源配置，提高醫(yī)療服務(wù)效率。因多年管理體制的積弊、公立醫(yī)院的地區(qū)多樣性和政策執(zhí)行中的偏差，公立醫(yī)院在醫(yī)改中面對(duì)的人力資源管理問(wèn)題仍然較多。本文從多頭管理、僵化體制、協(xié)同發(fā)展、職業(yè)規(guī)劃、績(jī)效考核等幾個(gè)主要方面分析公立醫(yī)院人力資源改革工作中存在的問(wèn)題，提出一些建設(shè)性的意見(jiàn)，助力公立醫(yī)院改革。

關(guān)鍵詞 醫(yī)改 公立醫(yī)院 人力資源 問(wèn)題

全國(guó)深化改革的環(huán)境下，公立醫(yī)院改革成為備受民眾矚目的熱點(diǎn)問(wèn)題，大型公立醫(yī)院就醫(yī)難等問(wèn)題不斷被大家推上媒體顯著位置。公立醫(yī)院改革的壓力可以說(shuō)是與日俱增。目前公立醫(yī)院改革主要是從管理體制方面入手，比如建立管理委員會(huì)、成立醫(yī)管中心等，部分地區(qū)也開始了公立醫(yī)院去行政化改革，推行院長(zhǎng)聘任制，開始實(shí)行全員聘任的管理辦法。但在諸多辦法還沒(méi)有完全深入實(shí)施的情況下，醫(yī)改中醫(yī)院面對(duì)的人力資源問(wèn)題還是比較突出的。

一直以來(lái)，醫(yī)院把擴(kuò)大規(guī)模、增加投入、上新項(xiàng)目作為競(jìng)爭(zhēng)的主要方式，引發(fā)了醫(yī)院設(shè)備競(jìng)賽和建筑比拼，一定程度助推了醫(yī)療費(fèi)用增長(zhǎng)。醫(yī)改后的公立醫(yī)院競(jìng)爭(zhēng)，主要是技術(shù)和人才的競(jìng)爭(zhēng)，說(shuō)到底就是人才的競(jìng)爭(zhēng)，技術(shù)也是由人才研究并最終應(yīng)用的，優(yōu)秀人才的數(shù)量與質(zhì)量對(duì)醫(yī)院的發(fā)展起著至關(guān)重大的作用。醫(yī)院現(xiàn)有傳統(tǒng)的人力資源管理制度已越來(lái)越不適應(yīng)醫(yī)改要求和經(jīng)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)的需要。

一、醫(yī)院人力資源管理存在的問(wèn)題

（一）人力資源管理體制僵化，政府放權(quán)不徹底

目前，許多醫(yī)院還未真正成為管理的主體，其運(yùn)行仍然有行政部門的干預(yù)。雖然各地的改革文件都強(qiáng)調(diào)醫(yī)院有用人自主權(quán)，可以根據(jù)醫(yī)院需求招聘人才，但在具體實(shí)施中卻背離甚遠(yuǎn)。首先，醫(yī)院要上報(bào)用人計(jì)劃給當(dāng)?shù)匦l(wèi)生計(jì)生主管部門，衛(wèi)生主管部門還要根據(jù)區(qū)域衛(wèi)生規(guī)劃核定具體數(shù)量。衛(wèi)計(jì)委審核通過(guò)，人事局又要以沒(méi)有空編為由拒絕備案，找編辦，編制更是難上加難。醫(yī)院自主招聘了，財(cái)政也不會(huì)給撥款，人員待遇無(wú)從落實(shí)。多頭管理，部門主義把政府文件架在了云端，可望不可即。

（二）不太重視醫(yī)院與職工協(xié)同發(fā)展

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下的人事關(guān)系雙方，都是平等的主體，招聘到醫(yī)院的職工和聘用人員的醫(yī)院都是對(duì)等的。從本質(zhì)上說(shuō)雙方的目標(biāo)是一致的，都是為了提高運(yùn)行效率，為人民提供便捷高效的醫(yī)療保健服務(wù)。這就要求人力資源管理者要把醫(yī)院的目標(biāo)和職工的目標(biāo)有機(jī)地統(tǒng)一起來(lái)。但現(xiàn)在有些醫(yī)院錄用職工以后，只是讓職工貫徹執(zhí)行醫(yī)院的發(fā)展方略，按照既定方案發(fā)展醫(yī)院，把職工當(dāng)作了普通生產(chǎn)線工人，只是為醫(yī)院創(chuàng)收的普通一員，沒(méi)有對(duì)職工進(jìn)行醫(yī)院的價(jià)值觀導(dǎo)入，沒(méi)有形成一個(gè)良好的醫(yī)院文化氛圍，導(dǎo)致職工缺乏長(zhǎng)期與醫(yī)院協(xié)同發(fā)展的思想和認(rèn)識(shí)，有了不被重視、被忽略的感覺(jué)，影響工作積極性，工作不能百分百投入熱情。

（三）人才自由流動(dòng)受限

盡管目前已經(jīng)有相當(dāng)規(guī)模與數(shù)量的人才交流中心，還有許多專門針對(duì)醫(yī)療市場(chǎng)的獵頭公司和人力資源中介公司，為醫(yī)院招攬人才也為人才流動(dòng)提供平臺(tái)，但實(shí)際上人才真正流動(dòng)起來(lái)卻是非常困難，尤其公立醫(yī)院的人員流動(dòng)比還不到6%，流動(dòng)一部分人員還大多數(shù)是護(hù)理人員，真正的醫(yī)療人才流動(dòng)較少。有些人才想流動(dòng)，原單位卻不放手，有條件的招聘單位可重新建檔，沒(méi)有條件的只能臨時(shí)聘用，待遇受到很大影響。對(duì)于檔案和人事關(guān)系調(diào)不進(jìn)來(lái)的人，戶口轉(zhuǎn)移、子女上學(xué)都成了大問(wèn)題，把這些所有問(wèn)題都解決了怎么也得三兩年。鼓勵(lì)民營(yíng)資本進(jìn)入醫(yī)療市場(chǎng)的后，民營(yíng)醫(yī)院如雨后春筍般成立，其中不少優(yōu)秀代表，無(wú)論規(guī)模還是技術(shù)差不多達(dá)到了三級(jí)醫(yī)院的水平，但引進(jìn)的人才既不能落戶，也沒(méi)辦法晉升職稱，成為人才進(jìn)入的障礙。如果人才的流動(dòng)機(jī)制不完善，無(wú)法實(shí)現(xiàn)公立醫(yī)療機(jī)構(gòu)人員的合理流動(dòng)，必然制約整個(gè)地區(qū)或系統(tǒng)的人力資源有效配置，地方分級(jí)診療、對(duì)口幫扶等問(wèn)題都難以得到很好的解決。

（四）人員需求計(jì)算辦法陳舊，人力資源隱性浪費(fèi)現(xiàn)象存在

目前大多數(shù)公立醫(yī)院人員需求的計(jì)算都是采用了傳統(tǒng)的崗位核算辦法，以床位數(shù)以基準(zhǔn)，將醫(yī)療和護(hù)理分開，分別計(jì)算正常班、夜班和小夜班等崗位，將倒班問(wèn)題考慮在內(nèi)，再結(jié)合三級(jí)查房、護(hù)理梯隊(duì)建設(shè)考慮各級(jí)職稱人員分布因素，綜合得出科室人員總需求量，也有的單位會(huì)考慮人員外派進(jìn)修和休產(chǎn)假問(wèn)題，適當(dāng)放大需求量。這個(gè)計(jì)算辦法里最大的問(wèn)題就是忽視了床位使用率，也可以說(shuō)是醫(yī)護(hù)人員住院患者服務(wù)數(shù)量的問(wèn)題。床位使用率在90%左右的科室可以使用這個(gè)計(jì)算辦法，但床位使用率在60%以下的科室沿用此辦法就會(huì)造成人員服務(wù)效能不完全發(fā)揮的問(wèn)題。人員需求和預(yù)測(cè)應(yīng)該與工作量緊密集合在一起，避免人力資源的隱性浪費(fèi)。可以將床位使用率低的科室實(shí)現(xiàn)相近專業(yè)整合，護(hù)理垂直管理，由護(hù)理部統(tǒng)一負(fù)責(zé)，一個(gè)護(hù)理單位服務(wù)數(shù)個(gè)醫(yī)療專業(yè)組，相近專業(yè)組統(tǒng)籌排班，建立嚴(yán)格的交接班制度和專業(yè)負(fù)責(zé)制，既不耽誤患者救治又不浪費(fèi)人力資源，客觀上還利于多學(xué)科人才的培養(yǎng)。

二、公立醫(yī)院人力資源工作中急需改善的幾個(gè)方面

（一）重視職工的發(fā)展愿望和需求，注重職業(yè)規(guī)劃

幫助職工要制定個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃，要讓職工了解醫(yī)院的發(fā)展思路，要和職工一起擺正醫(yī)院、科室、個(gè)人三者關(guān)系。職工希望職業(yè)生涯取得成功，醫(yī)院也希望越辦越好，在目標(biāo)上是大體一致的。在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程中，還有一個(gè)統(tǒng)籌、規(guī)劃、安排和處理好兩者利益的關(guān)系的問(wèn)題，理想的狀態(tài)是醫(yī)院的發(fā)展和個(gè)人的職業(yè)生涯同步，彼此促進(jìn)。太側(cè)重醫(yī)院的發(fā)展，就會(huì)忽視個(gè)人的成長(zhǎng)，醫(yī)院發(fā)展到一定高度，職工個(gè)人的職業(yè)技能、職業(yè)理念就會(huì)跟不上醫(yī)院發(fā)展的步伐，甚至成為醫(yī)院發(fā)展的瓶頸，就出現(xiàn)了許多院長(zhǎng)困惑的問(wèn)題，醫(yī)院發(fā)展到地區(qū)第一的時(shí)候，好像停步不前了，實(shí)際上醫(yī)院的發(fā)展目標(biāo)和策略是沒(méi)有問(wèn)題的，問(wèn)題恰恰出在了職工身上，沒(méi)有為職工導(dǎo)入追求卓越的文化理念，沒(méi)有創(chuàng)造出鼓勵(lì)職工突破進(jìn)取的制度環(huán)境和人文氛圍，也沒(méi)有在醫(yī)院發(fā)展的路上拉上職工一把，卓有遠(yuǎn)見(jiàn)的提高他們的職業(yè)技能。職工職業(yè)生涯不斷發(fā)展，醫(yī)療技術(shù)水平和醫(yī)德醫(yī)風(fēng)顯著提升而醫(yī)院發(fā)展成效甚微的狀態(tài)則會(huì)出現(xiàn)另一種情況，職工不滿足于現(xiàn)有的工作環(huán)境，渴望尋求更大的舞臺(tái)和更高的技術(shù)平臺(tái)，醫(yī)院對(duì)職工失去了吸引力，導(dǎo)致核心人才流失，醫(yī)院競(jìng)爭(zhēng)力減弱。

職業(yè)生涯規(guī)劃的具體辦法。職業(yè)生涯規(guī)劃有兩層意思：第一，大多數(shù)員工都有從工作中得到成長(zhǎng)、發(fā)展和獲得滿足的愿望與要求，他們會(huì)不斷地追求理想的職業(yè)，并希望在職業(yè)生涯中得到成長(zhǎng)和發(fā)展，從而制定了自己成長(zhǎng)、發(fā)展和追求滿意的職業(yè)計(jì)劃；第二，在員工希望成長(zhǎng)、發(fā)展的要求推動(dòng)下，醫(yī)院人力資源管理與開發(fā)部門為了解員工個(gè)人成長(zhǎng)和發(fā)展的方向，并使其與醫(yī)院的發(fā)展目標(biāo)統(tǒng)一起來(lái)，相應(yīng)開發(fā)了一個(gè)新職能——職業(yè)規(guī)劃。職業(yè)發(fā)展計(jì)劃的主要類型包括職業(yè)探索性階段計(jì)劃、立業(yè)與發(fā)展階段計(jì)劃、職業(yè)中期階段計(jì)劃和職業(yè)后期階段計(jì)劃。醫(yī)院應(yīng)采取積極的態(tài)度和措施，重視職業(yè)開發(fā)活動(dòng)內(nèi)容的針對(duì)性、內(nèi)容和形式的多樣性以及職業(yè)開發(fā)活動(dòng)的效果，只有這樣，才能吸引員工積極參加職業(yè)開發(fā)活動(dòng)。要建設(shè)一個(gè)現(xiàn)代化的醫(yī)院，促進(jìn)醫(yī)院的發(fā)展，很大程度上取決于醫(yī)院是否擁有一批具有先進(jìn)科學(xué)技術(shù)和創(chuàng)造能力的技術(shù)人員以及具有豐富醫(yī)學(xué)知識(shí)和高度管理才能的管理人員。而這兩方面人才的成長(zhǎng)都與職業(yè)生涯規(guī)劃是分不開的。

（二）建立助推人力資源開發(fā)的績(jī)效考核機(jī)制

亞當(dāng)·斯密的經(jīng)濟(jì)人假設(shè)和馬斯洛需求層次理論都表明在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，人最基本的生存權(quán)利和追求高品質(zhì)生活的愿望都是合理的。醫(yī)院和職工都是人力資源市場(chǎng)的主體，醫(yī)院渴望職工的工作效能最大化，職工想要職業(yè)報(bào)酬最大化。人才資源通過(guò)市場(chǎng)，在利益驅(qū)動(dòng)下實(shí)現(xiàn)優(yōu)化配置，具體能否通過(guò)利益驅(qū)動(dòng)吸引人才和保留人才，是公立醫(yī)院能否搞好人力資源工作的關(guān)鍵。舊的論資排輩、平均分配的模式已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足改革需要了，現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和醫(yī)院收入的提高已經(jīng)很好地解決了職工的基本保障問(wèn)題，當(dāng)務(wù)之急是實(shí)現(xiàn)科學(xué)有效的績(jī)效管理，差異化分配，激勵(lì)優(yōu)秀人才脫穎而出，帶動(dòng)提高公立醫(yī)院服務(wù)能力。

績(jī)效管理是人力資源管理職能中的一項(xiàng)重要任務(wù)，既包括對(duì)醫(yī)院或部門的考核，也包括對(duì)個(gè)人的考核。績(jī)效考核有不少方法，其中排列法、因素法、等級(jí)法和自我—他人評(píng)估法。排列法是指在績(jī)效考核中，不把單個(gè)被考核者的工作表現(xiàn)與具體標(biāo)準(zhǔn)對(duì)照，而是在被考核者之間作比較，由高到低進(jìn)行排列。因素比較法又叫要素比較法，現(xiàn)在也有叫KPI法，是把被考核者的工作表現(xiàn)分為若干因素或要點(diǎn)，把每個(gè)要素方面的評(píng)分分成若干等級(jí)，可以分為3個(gè)或5個(gè)等級(jí)，3個(gè)等級(jí)即好、中、差，5個(gè)等級(jí)為優(yōu)、良、中、及格、差。在具體操作中，人們對(duì)3個(gè)等級(jí)的評(píng)估較易產(chǎn)生聚中趨勢(shì)，比較容易評(píng)中。相對(duì)而言，5個(gè)等級(jí)更為科學(xué)一些，備選的選項(xiàng)將多，也能比較容易的對(duì)應(yīng)被考核要素。這種方法既可用來(lái)考核行政管理干部的績(jī)效，也可用來(lái)評(píng)估普通職工；既可用來(lái)評(píng)估職工的全面工作表現(xiàn)，也可用來(lái)單獨(dú)評(píng)估其職業(yè)道德和業(yè)務(wù)能力等。等級(jí)法是指在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，先制定具體的考核標(biāo)準(zhǔn)，再來(lái)對(duì)照評(píng)估工作表現(xiàn)的方法。首先要確定哪些方面是與工作密切相關(guān)的，然后在每個(gè)相關(guān)方面制定具體可行的考核標(biāo)準(zhǔn)。自我—他人評(píng)估法是指在績(jī)效考核過(guò)程中，經(jīng)過(guò)自評(píng)、科主任或護(hù)士長(zhǎng)評(píng)估、再由分管副院長(zhǎng)評(píng)估，最終完成對(duì)一般員工的績(jī)效考核的全過(guò)程。一般而言，只要評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)合理，這種方法的評(píng)估準(zhǔn)確性較高，因?yàn)榭浦魅巫o(hù)士長(zhǎng)及分管領(lǐng)導(dǎo)平時(shí)工作接觸多，對(duì)被考核對(duì)象的工作情況比較熟悉。但在公立醫(yī)院中，多年缺乏人員流動(dòng)也容易出現(xiàn)關(guān)系偏差和情面偏差。從目前公立醫(yī)院的實(shí)踐來(lái)看，定量的考核標(biāo)準(zhǔn)比較少或者量化不清晰，定性的評(píng)估占比比較大，難以在被考核人中間拉開差距。

（三）建立不斷更新的信息輔助機(jī)制

醫(yī)院人力資源管理部門要經(jīng)常收集不同地區(qū)，特別是周別地區(qū)的人才政策信息，甚至要細(xì)化到具體同級(jí)別、同水平的醫(yī)院，對(duì)本單位人才工作制度和外單位政策制度進(jìn)行對(duì)比、分析評(píng)估，適時(shí)調(diào)整醫(yī)院的人才政策，保證醫(yī)院在周邊人才市場(chǎng)上處于較有吸引力的地位，能夠吸引到高端人才和優(yōu)秀畢業(yè)生的加入。

（作者單位為鄂爾多斯市中心醫(yī)院）

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