保險企業運營集約化運營模式研究

丁雅俊+郝芳梓+楊成文+王曙光

【摘要】為快速搶占我國的保險市場，各保險企業紛紛在全國各地建設分支機構，以提高市場占有率，卻忽視了對運營的管理和風險控制能力的提高，造成了員工冗雜，機構繁多，風險分散，成本居高不下，企業中心控制力弱的被動局面。改革開放以后，國外的保險巨頭陸續進軍中國市場，為本土的保險企業帶來巨大沖擊。本土保險企業面臨內憂外患，為擺脫這種尷尬的境地，必須采取有力措施提高綜合運營水平增強企業的競爭力。中國平安率先迎戰，在國內推行后援集約化的運營模式后，綜合運營有水平提高，核心競爭力增強一躍成為中國保險服務也的領頭羊，擺脫了困境的平安集團，成為后來改革的企業優秀的范例。

【關鍵詞】運營模式 集約化 后援

一、運營模式的內涵

傳統的運營是指對對采購、生產、質量、物流等活動。但是當第三產業的逐漸興起，產生的新的生產活動已經不能規劃到傳統的運營之中，運營的產品也從有形產品擴大到無形產品。與之相對應的，運營的范圍也從制造業擴大到了非制造業，相關的研究從生產過程的計劃、組織和控制發展到戰略制定、系統設計、系統運行和管理控制多個層次。現在人們普遍認同的營運管理的內涵是營運管理是隨營運產生的，是對戰略制定、產品開發、采購供應、生產制造、茶品配送和售后等整個企業生產和服務所組成的運營“價值鏈”進行的集成管理。其主要目的就是控制質量、成本和時間，達到成本最優，提高客戶滿意度。一個好的運營管理體系由正確可調節的運營戰略和與之匹配的運營模式、由運營模式逐步分解得運營流程、運營指標管理及控制體系、成本管理體系等一系列內容共同組成。

二、平安的后援集中運營

（一）企業背景

中國平安保險集團股份有限公司（下簡稱為“平安集團”或“平安”），成立于1988年。公司秉承經過20多年的發展，平安集團已成為集保險、銀行、投資為一體的，擁有21.2萬名員工，營業網點覆蓋全國的世界500強企業。隨著集團的不斷壯大，其業務領域也從最初的保險業務擴大到了銀行、證券、科技、地產等其他領域，成為我國金融服務行業的領頭羊之一。隨著改革開放的不斷深化，平安的業務市場也由國內逐漸向國外擴展。

近幾年，平安集團的財務系統的塑造效果和發展速度都是非常明顯的，這些改變可以歸結于平安集團的后援平臺的建設。2002～2003年，平安集團的高管團隊曾方到匯豐銀行的共享服務中心進行觀摩和學習，深有感觸，收獲頗豐，并決定開始建設集團的共享服務中心。2004年平安集團的“全國客戶服務及運營技術中心”項目開啟，并于2006年投入使用，成為亞洲地區最大的后援中心。隨著中國經濟的快速發展，集團業務量快速增加，上海共享服務中心的運營成本和風險也不斷提高，為了分散業務量和風險、提高作業效率、降低作業成本平安集團陸續在深圳、成都、內江和合肥設立了四個分中心，以協助上海中心完成工作。

（二）明確實施的戰略目標

在實施財務共享之前，集團需要確定戰略目標，戰略結構和規劃戰略職能。一般企業實施財務共享的戰略目標可以劃分為三類：成本降低、風險控制和促進財務轉型。

1.控制風險。平安集團屬于綜合金融控股集團，由于集團的面對的系統風險、負外部效應、公司間的關聯交易等風險較大，選擇建立財務共享服務中心的根本出發點在于控制風險。

2007年平安集團以18.1億歐元收購歐洲富通集團約4.18%的股份，成為富通集團的單一大股東。平安集團的大動作標志著其進軍海外市場的決心和信心。但不幸的是，2008年5月起，富通股份的股價持續下跌，由原來的17歐元跌至0.88歐元。平安集團的直接損失226億元人民幣。這次投資的失敗，使得集團高管們開始意識到集團的集權化管理不僅已經不能滿足集團的發展需求，還加大了集團的運營風險。一旦再發生類似的失敗，足以對集團造成毀滅性的打擊。建立以防范和化解風險為戰略目的的財務共享服務中心，對平安集團來說是尤為重要的。

2.一站式服務，節約成本，提高效率。由于集團發展初期需要快速占領市場而采用的高度集權的管理方式，已經開始制約平安集團的發展，造成運營風險增加的同時，運營成本增加，運營效率低下的弊端逐漸顯露出來。平安集團提出的“一個客戶、一個賬戶、多個產品、一站式服務”的戰略目標，以節約成本，提高效率。這一戰略的實施涉及集團各保險、投資、銀行等各專業公司，要實現這一戰略目標就需要一個強有力的信息平臺作為支撐。本文以平安保險業務為主要案例進行分析圖2為平安集團早期保險業務的組織結構。

（三）明確實施的層次結構

平安集團的財務共享服務中心可以分為六大層次：客戶接觸層、共享作業層、專業作業層、第三方作業層、運營管理和控制層和政策規則制定層。以專業化和集約化為規則，將這六各層次劃分為明顯的前、中、后臺。前臺面向終端客戶群體，根據不同客戶群體的需求，采取不同的專業運營手段。中臺主要負責設計不同的產品供客戶挑選，制定營運規則，控制營運風險和成本。后臺以承保、理賠和客服為主要職能，以提高業務營運效率和客戶滿意度為主要目的。圖3展示平安集團了前、中、后臺的結構層次。

客戶接觸層是平安集團的前臺，平安集團的客戶曾有電話中心和機構柜臺組成，主要為客戶提供咨詢、信息查詢、變更、投保、報案、投訴等服務，支持公司金融產品的交叉銷售。通過柜臺直銷、重點客戶直銷隊伍、中介渠道、車商渠道、電話、網絡直銷為個人客戶群體和團體客戶群體提供承保理賠等各項服務。平安的“一柜式”服務，讓客戶只需要擁有一個賬戶就可以購買自己需要的金融產品，為客戶辦理業務提供了便利，同時減少了重復的數據量，提高了辦公效率和客戶滿意度。

中臺由運營管理和控制層與政策規定層組成，主要負責金融產品的設計和業務流程規定的制定。有圖3可以看出中臺鏈接前臺和后臺，起到承前啟后的作用，十分重要。運營管理層通過預測規劃、預算控制、生產計劃、過程監控和績效評估等方式對后臺資源進行管理和控制，提高對運營成本的控制水平。集團的戰略目標和行業法律法規的要求是政策規定層制定規則制度的準繩，通過對案例的研究和大數據的研究，制定作業操作的相關規定，不斷標準化業務流程。中層需要通過不斷的自我完善，提煉出符合集團戰略要求的的管理模式。

后臺包括共享作業層、專業作業層、第三方作業層。共享作業層是集團各類業務提供共享資源的平臺，掃描、錄入前臺上傳的影像資料，核算收支并錄入完成文檔的歸集整理和會計工作。它高度標準化員工的業務操作，充分做到內部資源共享，降低了作業成本，提高了整體運營效率。專業作業層是由具有較高水平的專業人才組成。它利用高素質專業人才的專業知識僅能作出業務判斷，進行核保、核損核價、理賠等工作，通過共享作業層將分布在二級機構的專業作業集中起來，實現規模化、標準化和自動化作業。專業作業推動了核保理賠綜合的深度專業化，實現了高專業水平人才的共享。第三方作業層，顧名思義，是為平安集團主要業務提供服務的外部資源，包括醫院、修理廠等。這些外部資源雖然不屬于平安，但是由于他們是理賠服務的主要承擔者，他們的服務質量關系到顧客對平安的服務滿意度。將他們納入到后臺之中，進行整合和管理是十分有必要的。

（四）后援中心業務流程

1.產品需求。當各分支機構的前臺（柜臺和電話中心）收到客戶產品需求時，通過影像傳輸和e化溝通平臺將客戶資料上傳至后臺。后臺的共享作業層將信息錄入，完成數據的收集和歸整。之后由專業作業層根據客戶的資料和需求做出核保、核價、復核等工作并將處理方法反饋至前臺，完成顧客的需要。

2.理賠需求。理賠需求一般是通過電話中心進行的。電話中心在接到客戶訴求時通知勘察員到現場進行勘察。勘察員到現場進行定損定價后將拍攝的資料上傳至共享作業層。共享作業層在進行復核之后，將結直接果反饋給勘察員，由勘察員將處理結果交給客戶。客戶可以跟居處理結果和資料到柜臺辦理理賠業務。

三、平安集團實施集約化運營效果分析

（一）整體業績提升

2013年平安整體保險保費由2009年的1732.77億元增長到3350.32億元。改革之后的平安集團秉承“專業創造價指”的理念，在我國經濟增速持續放緩的大形勢下，穩步發展。通過有效的資源整合和強大的后援平臺支持，集團內部的各個專業公司協同發展，產品銷售量穩健增長。平安整體的市場競爭力和盈利能力持續穩定增長，向綜合金融目標不斷邁進。實施集約化之后平安的品牌價值、盈利水平、市場規模、客戶質量都有很大的提升。

（二）運營效率和服務質量提高

平安集團以客戶為中心，持續創新服務模式，優化服務流程，旨在為客戶提供最優的服務，提高客戶滿意度。為加快理賠流程，平安決定實施萬元以下案件上門收取資料的理賠方式。這一方式大大縮短了理賠案件的處理時間，從2011年到2013年的量年里，壽險和產險的處理時間分別縮短了4個小時和2個小時。標準化規模化的作業流程，減少了錄單的差錯率，有助于客戶滿意度的提升。

（三）運營成本降低

平安通過業務流程的再造把業務流程簡單化，并根據業務量來調成流程，改善與業務員的溝通，通過樹立優秀業務員的典范來激勵員工，并設立小組對員工進行監督和考核。整合之后，平安的每份保單處理成本低于同行業12%，減少了38%的處理成本。業務管理費占續保保費收入比率和綜合費率都低于行業平均水平。

（四）服務品質提升

后援平臺壓縮業務處理時間，共享客戶資料的運營方式，提供上門服務和“險理賠，在修車”“標準案件，資料全齊，兩天賠付”的快速理賠服務，為客戶帶來的便利，節約了時間。平安對每一位理賠人員都是垂直管理，全流程監控，保證理賠服務質量，保證客戶不論是在大城市還是小鄉村都能夠得到優質的服務。時時刻刻體現為客戶照相的集團精神，受到客戶的好評，樹立了良好的行業口碑。

四、小結

平安集團作為國內較早實施集約化運營模式的大型金融公司，它的成功為國內的其他金融機構實施流程再造，集約化運營做了很好的示范。通過實施會計業務流程再造，平安保險實現了從傳統的事后管理向實時管理的轉變，促使企業的管理由粗放型向精細化方向轉變，突出體現了以財務管理為核心的企業管理理念，加強了集團對子公司的集權管理，保證了集團整體經濟目標實現。

作者簡介：丁雅俊（1992-），女，漢族，山東青島人，現就讀于青島理工大學，會計專業碩士，研究方向：財務會計；郝芳梓（1992-），女，漢族，山東煙臺人，現就讀于青島理工大學，會計專業碩士，研究方向：財務成本管理。