忽視流程，再努力也白費

李妮

制度管人，流程管事。在制度約束下按照統一的流程標準去做事，這就是現代管理的基本要義。只靠文化與個人能力維持，只能是治標不治本，管理終究還是需要與流程對焦。如何運用流程？一言以蔽之，就是避免在錯誤的地方發力。

流程，就是做事的順序。這種順序要保持絕對的速度和方向，否則就會滯留、逆流或者亂流，從而導致績效低下，造成管理混亂等諸多問題。筆者發現，在人力資源流程管理中，HR經常會犯三類錯誤。

招聘錄用流程設計繁冗

D公司員工近千人，每月招聘需求少則幾十人，多則上百人，但每個崗位不論離職補充還是新增員工，編制內還是編制外，都需要層層審批直到CEO，并且要求紙版簽批。

實際上，其中大量的招聘崗位只是基層崗位的離職補充，甄選面試環節也只到部門負責人，分管高管和CEO并不清楚候選人的情況，面對錄用審批也就無從判斷。而各個部門的招聘錄用都要審批，也占用了高管們不少時間。另一方面，高管們因為工作繁忙，經常出現審批不及時的情況，耽誤了部門用人。由于人力資源部門遲遲發不了OFFER，候選人在等待中難免會對公司的錄用意向產生疑問，甚至因收不到OFFER而選擇其他企業。

D公司錄用流程繁瑣其實事出有因。公司初創時，沒有正式的招聘和錄用審批流程。通常是由業務部門提出招聘需求，人力資源部負責招聘，候選人面試合格即入職。結果導致各部門隨意擴張，人員規模迅速膨脹，人力成本激增。后來公司對招聘進行管控，要求所有崗位必須有錄用審批流程，并且都要CEO簽批。隨著企業規模的擴大，這個規定也就一直沿用下來。

從人力資源管理發展歷程來看，一個公司的人力資源管理一般都會經歷不作為——作為——無為的過程。企業初創期，規模小，人員少，組織架構簡單，所以很多工作處于無序狀態，不需要嚴格的流程管理也基本能滿足需要。當企業到了發展期，規模擴大，組織架構和管理層級更加復雜，如果不建立和完善制度和流程，很多工作都將陷入混亂，無從開展。

D公司目前正處于發展期，加強人力資源管理流程無可厚非，但未想到卻矯枉過正，從一個極端走向了另一個極端。

如果公司已經處于穩定成熟的發展時期，一般來說，招聘基本都是“計劃內”的。每年年底，HR結合公司業務發展做好新一年度的人力資源規劃。在這項工作中，人力資源部需要和各部門負責人及分管高管或CEO充分溝通，確定崗位和編制。編制內的招聘，包括崗位離補、替換和新增（新增崗位和擴大人數）都是“計劃內”的。這些崗位的崗位要求、薪資結構和水平在規劃時應一并明確。編制確定后，年度招聘計劃也隨之確定下來，HR就可以據此按部就班、有條不紊地開展招聘工作。既然招聘需求已經在年初確定了，錄用審批就應該簡化。一般崗位審批至用人部門和人力資源部即可，只有管理層的用人審批才有必要由高管或CEO最后審定。

當然，當公司業務產生變化，臨時需要用人時，人力資源部也免不了要啟動“計劃外”招聘。但即使要對人力資源進行管控，也不應該采用在錄用時增加審批層級的方式來解決問題。一則公司高管和CEO可能會對計劃外招聘需求本身存在異議，但直到錄用審批時才駁回，致使之前的招聘面試成了無用功；二則即使公司高層對招聘需求并無異議，也會出現其他問題，使計劃外招聘擱淺。筆者認為，人力資源部門遭遇計劃外用人需求時，應先了解并初步判斷需求的合理性，必要時提前與用人部門、分管高管或CEO溝通，并通過審批流程將招聘需求正式確定下來，將“計劃外”招聘轉化為“計劃內”招聘，后續的錄用工作只需參照“計劃內”審批即可。

人力資源管理流程不是管得越細越好，也不是一成不變的。隨著公司管理成熟度的提高，人力資源流程也要隨之優化。首先就是要將問題分類，不同類型的問題，對應不同的流程。

處于初創期或快速發展期的中小型公司，其業務變動很大，但在制訂人力資源管理流程時，仍然應該有目標管理的思想，有制訂計劃的意識。人力資源部可以縮短招聘計劃周期，制訂月度招聘計劃。每個月底進行一次部門崗位和人員盤點。如果部門有擴大編制、新增崗位等情況，仍須保留溝通和招聘需求審批等流程，保證公司在可控范圍內有序發展。

關于招聘錄用審批，包括誰來審批、審批類項等等，均須根據公司實際情況決定。中等以上規模企業，一項工作涉及幾個部門的，可由各部門分別對自身負責的部分進行審批，便于劃分各自責任歸屬；如果企業規模較小，則可以省去錄用審批流程，只要前期需求、中期甄選、后期入職的流程設計合理并嚴格執行，同樣可以規范、高效。

流程設計有誤

流程的優化，一般有取消、合并、重排、簡化四種技巧。即：取消無附加價值的工作流程、操作或動作；如果不能取消，則考慮與其他流程、操作合并；或者根據需要對工作順序重新排列；也可將工作流程、操作和動作進行簡化。

L公司拓展某項全國性業務，要求人力資源部招聘區域銷售人員30人。由于業務相對復雜，對銷售人員的綜合素質要求較高，人力資源部與業務部門溝通后，決定采用面試結合培訓通關的形式進行甄選。首先由HR篩選簡歷并進行初試，再由用人部門復試。如果候選人在外地，則采用電話初試，網絡視頻復試的形式。通過復試的候選人由人力資源部組織，到集團總部進行為期3天的培訓通關。具體流程是這樣的：

第一天進行業務問答，即由人力資源部負責人、銷售部門負責人、市場部負責人和董事長組成評委組，向候選人提1-3個問題，進行第一輪篩選。參加培訓時約100人，第一輪通關后，只剩下30余人。通過第一輪篩選的候選人方可參加第二天的業務基礎知識培訓，經筆試合格者繼續第三天的培訓。第三天主要講解產品及解決方案，培訓結束后，要求候選人根據案例中的情景撰寫方案。方案合格者通過第三輪測試，繼續參加第四天的產品運營知識及情商提升培訓。全部培訓通過后，公司還要宴請通關合格的候選人，然而宴請也是甄選環節之一，評委要根據候選人在宴席上的表現進行評價，最終確定錄用人選。

經過嚴苛的甄選，最終只錄用了8人。人力資源部和業務部門辛苦大半年，耗費大量資金，崗位需求依舊難以滿足。

不難發現，L公司招聘任務無法完成的主要原因就是培訓通關環節設置不合理。從面試到通關培訓，中間時間過長，在此環節就流失了不少候選人；培訓第一天下午就進行業務問題問答，候選人對公司、業務都還不熟悉，很難回答如此專業的問題，于是不少業務能力較強或有業務潛力的候選人被淘汰下去。

為此，L公司人力資源部試圖去掉培訓中的通關環節，或將通關改在試用期，結合通關成績和試用期業績確定是否轉正。但這一想法被公司高管否決。人力資源部只能對流程進行優化。一是聘請專業的測評機構在培訓通關前對候選人進行能力和勝任力測評。由于測評不受地域限制，能更好地篩選出匹配度較高的候選人，給公司減少住宿、路費等成本；二是將面試與培訓通關之間的時間由之前的半年改為一個月；三是將三輪通關變成培訓——筆試——問答面試的流程，給候選人留下充足的時間去學習和準備，使他們能夠發揮自己的真實水平。此外，對問答面試還設置了統一的打分標準，避免評價過于主觀；最后由人力資源部根據筆試和問答面試的成績和權重算出總成績，確定留用人員。

通過優化甄選流程，L公司人力資源部和業務部門用4個月時間完成了80%的人員配置。

缺少時間結點要求

Y集團公司在全國設有多個分公司和辦事處?？偛咳肆Y源中心負責整個集團的人力資源規劃及編制管理、集團招聘需求管理及總部人才招聘、總部培訓管理、集團薪酬績效管理和薪資發放以及社保等統籌管理。各分公司設置綜合助理，負責分公司一般崗位的招聘、入離職手續辦理等人力資源事務。然而，總部人力資源部發現，分公司經常是員工已經離職很久了，才將離職信息提交上來，耽誤總部做離職減員，給公司帶來損失。還有的分公司新招聘的人員已經入職，而入職審批卻遲遲還未發起，于是為入職時間的確定帶來爭議?？偛咳肆Y源部與分公司綜合助理多次溝通卻收效甚微，類似問題仍時有發生。

對于有眾多分公司的集團型企業來說，總部人力資源部如何處理好與分公司的關系，既給予分公司充分的權力，便于其開展業務，又能統籌管控分公司人力資源工作，保證總部人力資源政策的實施，這的確是一個難題。

在這個案例中，分公司綜合助理除了日常招聘和辦理入離職等手續外，還承擔著傳遞人員信息的職責。而總部人力資源中心也自有一套詳盡的入離職流程。從過程來看，分公司綜合助理按照分公司的流程步驟完成了整個操作，但問題的關鍵在于流程中并沒有規定具體的時間結點，導致綜合助理傳遞信息不及時，影響了總部的相關工作。

因此，HR在進行流程設計時，一定要對時間結點做出明確的規定，并在制度流程中準確表述出來。此外，對于重要時間結點要有相應的考核措施，明確規定出獎懲措施。一旦未按流程和規定的時間結點操作，即可依據制度進行懲罰，營造出按制度流程辦事、重視制度流程的氛圍。尤其是對跨區域的分公司、辦事處，一定要嚴格按照制度和流程進行管理，而非憑感覺或者靠“人治”。