可為者，謀在守正

齊向宇

工作了6年的HR助理張林閃辭了。他用四個字來描述自己的工作——平淡無奇。6年來，一直在人力資源部打游擊，今天去招人，明天記考勤，后天發工資，還要做培訓。除了報表，就是PPT。忙活夠嗆，老板還責問，“HR的人效指數何在？”聽明白了吧，這是HR 的工作邏輯沒踩在點上。

管理學上有一個著名的三圈理論，它構建了“價值”“能力”和“知識”三要素分析框架。三要素分別代表三個圈，三圈全部重疊的那部分，屬于既有價值又有能力，并且能得到各方面支持的事，這樣的是可為；只有兩圈重疊的那部分，則可不為，或可以暫時不為；而三圈根本不交叉重疊的那部分，則屬于不可為的事。三圈理論給了HR頗多啟示。

世界上最優秀最合理的企業，一定是將人才作為戰略性資源的組織；而這個組織的HR“價值、能力、知識”要素一定是合一的，并最具專業優勢。人資務本，方稱可為之事。謀其優化和創變，皆取第一要務的正本之源。

德魯克說，卓越的管理在企業里單調乏味，沒有任何激動人心的事情發生。

本期對話嘉賓——當代置業（中國）人力資源中心總經理呂金榮先生，聽他講講當代置業（中國）如何在“守正”的基礎上，打造出形散神不散的組織生態，解決好“人才困惑”的。

核心堅守不變

關鍵點：新興地產業

記者：在房地產開發領域，有擅長做產品的，有擅長拿地的，有擅長在資金上長袖善舞的。而當代置業卻一直把“綠色”當作自己的核心競爭力。可以說，這是一條孤獨而漫長的路。16年前，在同業都不認可綠色建筑的時候，你們做了。16年后，連國家都開始提倡綠色建筑，可是國內做綠色建筑的開發商仍然不超過五家。您認為最重要的原因是什么呢？

呂金榮：因為很多企業做不了。技術、數據、客戶這些單項技術，都可以從國外引進，但是人才在哪里？怎樣把這些技術整合在一起？之前也有同行做綠色建筑，做天然輻射制冷熱系統，結果整棟樓漏水，最后只能每家送空調。我們去檢測的時候，發現這套系統有一個地方不對，可是再想改造幾乎不可能。

在中國，綠色建筑從2013年開始就已上升到國家戰略層面。國務院辦公廳以“1號文件”轉發國家發改委、住房和城鄉建設部的《綠色建筑行動方案》的方式，明確要求城鎮新建建筑嚴格落實強制性節能標準。綠色建筑發展帶來的產業升級，使得建筑行業對綠色人才的需求幾乎是全方位的，然而我國建筑行業綠色人才儲備并不樂觀。

據權威報告分析，綠色建筑行業出現短缺的綠色技工有，擅長綠色技術整合的工程師、熟悉綠色技術的建筑師或設計師、擅長綠色工程管理的管理人員，綠色認證師，還有環境能源模擬分析工程師。

造成國內綠色建筑行業“人才荒”的背后原因，一是綠色建筑相關職位在中國建筑行業都屬于新興職位；二是各大企業對綠色建筑人才需求旺盛；三是國內各大高校幾乎沒有相應的對口專業；四是缺乏專業人才的輸送渠道。

行業“人才荒”也成就了綠色職業未來良好發展前景。目前，大部分綠色崗位的薪酬都比普通地產行業任職崗位高出一截，這種趨勢還在加劇。

文化基因不變

關鍵點：大道至簡

記者：您不止一次說道，當代置業是非常注重職員認同企業文化的。文化也是生產力，對于幼兒期的企業，也許“溫飽”，也就是“金錢”更重要；對于少年期的企業，也許“生長”，也就是“規模”更重要；而當代置業自2013年上市后，就已經進入青年期快速發展階段，這時，價值觀文化就顯得更為重要。什么是你們的價值觀文化呢？

呂金榮：自2002年ΜΟΜΛ住宅亮相北京，人們就把目光聚集在了“新ΜΟΜΛ”之上，ΜΟΜΛ全稱為“The Museum of Modern Architecture”，意為科技藝術新建筑。ΜΟΜΛ的LOGO由“M”“O”“M”“Λ”四個文字圖形組成。兩個“M”代表我們的家園，“O”代表宇宙的始源；“Λ”代表人。組合而成的左半部分圖形象征建筑，右半部分圖形象征生活。詮釋當代置業的企業理念：科技建筑、品位生活、愛我家園行動。

從當代置業創立之日起，就秉持竹文化。竹根是我們的文化修養，簡單專注、生生不息。竹干是我們的職位能力，德、貴、嚴、智、情，還有ΜΟΜΛ這個品牌。竹枝是我們的性情格調，流程和運營能力。竹葉代表我們的態度底蘊、科技、綠碳、舒適而節能。

智業文化的精髓就是簡單專注。我們倡導簡單的人際關系，極致的工作流程，實現大道至簡。在別的企業叫企業文化，我們稱之為智業文化。

為了形成“簡單”的文化，公司做了很多努力，比如：當代置業是一家民營企業，但是公司在創立之初就嚴禁職員的配偶、直系親屬和旁系親屬以及公司戰略發展決策委員會一致認定的利益相關人在公司及公司控股的任一公司中任職。

起初，一些人會想不開，但是當對比其他企業后便發現：在這樣一個環境之下，職員在工作決策、推進工作時，不需要考慮復雜的人際關系，只專心做好事情就行了。試想，如果一家公司的財務是老板的親戚，采購是CEO的親戚，職員會不自覺地站隊或被站隊，這樣的人際關系還能簡單嗎？

我們公司現在有幾位管理者，幾年前被其他公司挖走，因為當代置業是一個非常拼的氛圍，可是在離開后1年左右時間，他們又主動申請回到公司任職。后來才得知，離開當代置業后，經濟收入的確上升不少，工作本身的辛苦程度也比在當代置業低，但是他們反而更累了。因為他們工作中很大一部分時間和精力在應付人際關系上。其中一位管理者被挖走加入新公司后，很快就有新公司的職員去靠近他，去拉他進入他們的“圈子”，但這位職員比較簡單，只想安心工作，結果發現受周圍人的排擠。

另外，我們每月都會曬出高管賬單。這樣就不需要財務審計去查，賬單一旦曬出來，全集團幾千雙眼睛在看，想作假都很難。我們還會定期曬職員的績效任務和考核，包括總裁、副總裁的。原來的那種工作任務不飽和甚至虛假、考核主體送人情分的現象，陡然之間就沒了。因為你每月干了幾件事，領導給你什么評價，全集團的人都能看得見，這種不公平、偷懶的現象也變得自律起來，沒人敢厚著臉皮亂寫工作任務，或送人情分了。

在當代置業，我們堅信：管理透明、文化簡單。在陽光下，每個人的犯罪成本都是極其高昂的，所以，這么多年來，我們一直堅持陽光、透明、簡單的智業文化。

選人標準不變

關鍵點：三SHI人才標準

記者：當代置業每年獲取新項目的數量越來越多，這也意味著需要更多的人才。公司圍繞綠色科技房地產開發價值鏈，孵化了二十多個“葫蘆娃”創業項目，這些創業項目對人才需求的標準也和地產開發領域要求是不一樣的。企業都會有自己的人才標準或人才能力素質模型，但是執行起來卻很難。你們是怎么做到的？

呂金榮：在這些挑戰下，公司面臨的挑戰不僅僅是人才數量，更多是人才質量。我們推崇“雄兵百萬、戰將千員”，不尋求明星式人物。我們尋找能改變公司、創造公司歷史的奮斗者，而不是被公司輕易改變的人；我們尋找高潛力、能快速在當代置業的平臺上起飛的奮斗者。

許多企業設計一個職員能力素質模型比較容易，但執行起來很難。我曾見過一家貿易企業，請咨詢公司做能力素質模型，咨詢公司一撤，他們就只能把方案成果“置之高枕”，因為他們內部大多職員沒有人才標準的概念，更沒有相關的實踐，所以HR推廣起來就特別難，產生很多不快。

而在當代置業內部，我們把人才標準的落地看作一個戰略層面的工作，由上到下必須執行，這是剛性的。

今年年初，公司大力吸納各專業線的優秀候選人，鼓勵內部職員踴躍推薦。一天，公司的一位副總裁推薦一位基層崗位候選人，經過溝通，我們發現該候選人整體能力素質達不到集團的人才標準，不能錄用，便將信息及時反饋該副總裁，副總裁也表示理解。想想看，在一般公司里，哪有副總裁推薦一個基層崗位候選人還被拒絕的？

我們要求所有面試官必須對每位候選人負責，在面試管理單上必須充分表達意見，拒絕“同意”或“同意試用”的表述。兩個多月前，在審批入職中我發現，一位地區公司總經理在面試一位成本專業經理候選人時，僅在面試管理單上寫了“同意試用”。我便簽署“不同意”的工作意見，退回入職申請，并要求該總經理完整且充分地對每項人才標準表達面試意見后再進行入職審批。

在人才標準方面，我們堅持“三SHI人才標準”：

第一個SHI是“是”，要明辨是非、強調文化認同，即：公司重用認同智業文化、認同智業準則、認同當代綠色科技事業的人才。這一點上，當代置業的要求非常高。一個人的崗位越重要、職位職級越高，其對智業文化的認同和踐行程度要求就越高。如果一個高管不認同文化，就如同埋在企業里的一顆雷，一旦爆炸，死傷一片，對公司帶來的損失是難以估量的。

第二個SHI是“勢”，強調勢能，即：公司重用有強大自驅力、有持續激情、有熱情、自動自發、為他人負責的人才。

要求職員能夠自動自發地做事，而且是發自內心的，是一種習慣而不是被動接受。我們在人才面試時，會重點考察這個人是被動式的熱情工作，還是內心深處有團火，這樣的人工作才不需要鞭策，能正面感染身邊的同事。

第三個SHI是“事”，強調專業能力與成就事業的潛力，即：公司重用有專業能力、一專多能、不斷學習和成長，能成就眼前和未來事業的人才。

我們要求每個人都有響當當能拿得起放得下的專業能力，同時是復合型發展的。不僅今天能把事情做好，企業快速發展3-5年后，這些職員還能夠與公司一起發展。

培訓指向不變

關鍵點：做成長的第一

記者：德魯克說過，職員是企業的唯一資產。從這個角度看，企業培訓其實是針對職員的一項戰略投資。能為職員提供更大的增值空間，能為企業培養和吸引更多的人才，從而為企業帶來更大的增值收益的培訓，才是真正有價值的企業培訓。當代置業是如何為職員提供有價值的培訓的呢？

呂金榮：當代置業的培訓是覆蓋職員在企業的全生命周期。當代置業以職位職能12級為依據，結合職員所處的不同發展階段，設計了能覆蓋職員在當代置業全生命周期的培訓體系，在職員各個階段、各個層級，都形成了成熟的培訓項目。針對新職員，有入職日、入職月及新知營三類入職培訓項目。針對新晉升領導層、管理層，有以內、外部集中培訓方式為主的新銳營培訓，幫助他們熟悉并掌握基礎管理技能及領導藝術。針對領導層、管理層，有集團發展戰略、流程與運營的精銳營培訓。除此之外，我們還會舉辦各類例會培訓和專業主題培訓，豐富職員每一天。

提供豐富的學習實踐機會。在當代置業，有一種促進職員對企業文化的認同、幫助職員通過工作實踐快速學習和成長的培養方式，叫“同合”，取義于“志同道合”。簡單來說，就是當代置業提供給職員廣闊的平臺，各個崗位的新老職員都會有非常多的機會到其他地區公司甚至國際區域公司的相關崗位上工作和學習，也有機會轉到跨專業崗位上去進行人才開發與交流和輪崗學習。

多元化、靈活多變的培訓形式。新知營的戶外體驗式培訓，讓新入職的職員在游戲與拓展訓練中深刻體會當代置業的智業文化，幫助其更快地融入公司團隊、接受公司文化；每周各專業輪流開設一小時的專業主題培訓，用短平快的快餐式公開課形式，深耕專業，讓大家拓寬視野；不定期以H5頁面、微信公眾號等新媒體形式，讓大家隨時隨地接收到公司最新動態與行業最新知識；開放的線上課堂和科技地產學院，讓大家能方便地找到公司以往所積累的內部培訓資料和外部培訓資源。

高效的知識管理與資源共享機制。當代依托于內部辦公MBS系統上的在線課堂和當代節能MBS論壇里的科技地產學堂，不時地更新公司培訓實況和培訓資料，第一時間將內外部優秀的資源共享給全集團，各層級職員可以隨時隨地登錄系統進行學習和下載；同時，當代置業所有的作業標準全體職員都可以在MBS系統上查閱和學習，為想拓寬視野提升自己和有意愿跨專業綜合發展的ΜΟΜΛ奮斗者們提供方便之門，也為當代置業職員能在企業里走“Y”型和“H”型職業發展路徑提供了有效的保障；成熟的視頻、電話會議系統，讓公司的培訓能夠實現跨區域、跨國際同步，最大限度地利用和共享課堂培訓資源。

當代置業堅持做“綠色地產的第一”，也將繼續致力于幫助職員快速成長，實現自我增值，做“成長的第一”。

團隊運營不變

關鍵點：自組織運營

記者：從接觸您開始，當代置業給我的第一印象就是年輕、職業。85后、90后，已經獨立承擔一個部門的工作，甚至承擔了一個獨立核算公司的CEO職責，能頭頭是道地介紹公司的未來，介紹自己的團隊，介紹自己的夢想。你們思維敏捷、精力旺盛，學習能力超強。當代置業發展迅猛，規模快速增大，與此同時，你們是如何保持組織的靈活性呢？

呂金榮：我們職員現在的平均年齡是31歲。目前公司面試中，40%的候選人來自90后；公司管理層中40%為85后，成為公司沖鋒陷陣的主力軍；公司決策層，即總裁辦公會成員，平均年齡不超42歲；90后逐步跨入關鍵崗位，慢慢變企業發展的“助推器”為“主推器”。

這幾年公司連續入選“地產百強”，地產項目、創變生態體（內部孵化項目）數量陡增，組織變得龐大復雜起來。我們也在思考，如何讓集團在規模越來越大、業務體系越來越復雜的情況下，也能保持團隊的靈活高效。后來我們探索出“自組織”運營模式，這很大程度上解決了我們的難題。

所謂“自組織”運營模式，就是把企業做成一個平臺，在這個平臺上，人人都有機會成為創變的主體、主觀能動的主體。對任何一個有想法、有執行力的職員，都能成為一件工作、一個創業公司的發起者。這樣，任何職員都有機會成為一件工作的責任人、一個小團隊的責任人，甚至一家公司的責任人。我們把企業切成一個個非常小的組織，保持“2張披薩餅能喂飽”的人員規模以內，這樣就讓企業無論有多大，都始終以一個“小組織”的方式快速、靈活地運行（如上圖）。

“大平臺+小組織”的自組織平臺是土壤，要讓大平臺具有小組織的闖勁與靈魂，保持小組織的活力，在應變中獲取組織創新。

我們之前在總部的職能中心內部設置很多部門，現在這些部門全部取消，實施“去部門化”，取而代之的是各個專業工作組。以前我們一個部門只能有一個部門經理，這樣很多有潛力、有才能的人就被壓抑了，要想向上晉升很難。現在不一樣了，中心內部沒有部門，都是專業工作組，一個專業內部可以有不同的專業工作組，誰有能力誰上，誰就可以申請成立一個專業工作組，做這個組的負責人。這樣人才被激活，讓敢于承擔的人有話語權，也實現了賽馬不相馬。

組織機制不變

關鍵點：智業合伙人

記者：當代置業在2014年年初推出了“智業合伙”機制。隨著行業整體發展放緩，房地產企業高利潤時代結束，人才流失日趨嚴重、激活人才潛能成為關鍵。轉型的關鍵點便是創新和變革。跟投能很大程度上解決職員與公司風險共擔、利益共享的問題。參與跟投后，職員是項目的股東，不再以打工的身份去工作，他們也是項目的股東，是在為自己打工。于是，項目跟投激勵機制的出臺，正是希望通過共擔風險，共享利潤，有效解決人才流失問題，同時激發組織活力，提升運營效率。作為一個傳統領域的企業，當代置業做的事業并不傳統，除了您剛才提到的創新人才管理理念，還包括地產業界熟知的當代置業（中國）“創變生態體”，這些創變生態體之所以能成功，是否與智業合伙人相關？

呂金榮：評價一個團隊績效如何，不在于KPI、銷售額、回款額、利潤等等，這是你必須要完成的。團隊是否優秀是用活力來評價的。在我們的跟投機制里，項目總經理和關鍵崗位任職人要為這個項目負責，就一定要拿出錢來跟投，其他職員自愿跟投。這樣可以強化他們的責任感，比如我們在蘇州、合肥的項目，合伙人一起努力，使得項目運營順暢，跟投獲得了很好的回報，合伙人當然高興。

當代置業圍繞房地產價值鏈進行創新，孵化了二十多個葫蘆娃，內部也稱創變生態體，類似其他企業所說的孵化創業項目。

有幾點東西對我們創變生態體的成功極為重要：首先是當代置業作為母體，是一個孵化平臺，有非常好的土壤。在這個平臺上，有孵化項目所需的試驗田——公司提供場地、人才、財、法、稅、資本運作等一系列前期支持，公司內部有轟轟烈烈的創業氛圍。

更為重要的是我們的智業合伙機制。公司的智業合伙機制包括項目跟投、股票期權、受限制股票單位計劃。這些可能很多企業都在做，但真正能做下來的卻不多。

一個創始團隊若要發起一個項目，必須經過公司“四創委員會”的論證，通過后正式立項。但是創業項目要正式運營，必須滿足一個前提，就是項目團隊核心成員必須參與智業合伙計劃，掏出真金白銀投入到項目上，然后公司才肯一起出資，這樣是為了實現風險共擔、利益共享，消除“委托—代理關系”，讓職員成為工作的主人，與企業綁在同一輛戰車上。

這樣的機制很受歡迎、很有激勵性。無憂我房于一年多前創立時，就實施了智業合伙計劃，每個核心成員都投入了真金白銀到創業項目上，少則幾萬，多則上百萬。在實施計劃的那一刻起，很多問題都得到了改觀：原來需要督促的職員變得打了雞血似的，沒有人需要別人去監督，都非常清楚自己為何而努力。

現在，無憂我房團隊每天“逼”公司抓緊決策，而不是以前公司推著他們走。

再如，我們一個地產項目，2014年底實施了智業合伙計劃，項目團隊骨干均參與，團隊積極進行開源節流，大家都清楚，多省出的每一分錢都有自己的份兒，智業合伙人團隊不僅獲得了不菲的獎金，也獲得了很好的跟投收益，實現了企業與職員共贏。

當代置業的創變生態體是基于企業的文化基因和核心優勢生長出來的自組織，適應了這個時代互聯化、智能化、人本化的發展趨勢。在我們的創變生態體中，一個新商業想法的產生，往往是由浸沉于一線市場、敏銳感知于客戶需求的職員自主尋找和發現的商機，在整個生態體的陽光、空氣、土壤、水分等環境下成長、裂變，成為更加適應外部市場變化、快速響應和迭代的“倒三角”組織。同時，包含孵化項目作業標準的整套流程與標準化體系，以及針對性的智業合伙機制、責權利能對等機制、資源分配機制、獨立核算機制、生態型人力資源管理機制，成為確保更多自組織精孵化、快速發展的“正三角”支持平臺。最終形成一個“開拓創新組織+高效孵化大平臺”的“耗散式三角形”組織模式。

我們的產品，不再是冰冷的鋼筋混凝土，而是擁有溫度，承載著未來。

記者手記：

HR優勢的可為邏輯

“李經理，集團剛開完董事會議，決定裁員400人，你們人力資源部要打好這場攻堅戰役。”

“領導，裁員涉及各個部門，不能光我們一個部門得罪人吧。”

“別抱怨啦，你們不總號稱戰略合作伙伴嗎？到你們發揮優勢的時候啦！”

李經理苦笑，HR的優勢到底是什么？搞不懂了。

傳說，一農夫發現一只會下金蛋的鵝，不久便成為富翁。財富使他變得貪婪、急躁，他不滿足于一日只得到一個金蛋，于是農夫把鵝殺掉，企圖將鵝肚子里的金蛋全部取出來。誰知打開一看，鵝肚子里并沒有金蛋。細想，有多少企業正如農夫一樣，只關注金蛋的產出而忽略鵝的存在呢？

人力資源專家彭劍鋒說，效能管理將是人力資源管理的一大核心問題。何為效能管理？即管理部門在實現管理目標時，所顯示的能力和所獲得的管理效率、效果、效益的綜合反映。也就是說，未來企業應從“以業績為導向”的績效管理走向“產出與產能并重”的效能管理。追求效能的不斷提高，才是管理的生命。

面臨新的挑戰，HR準備好了嗎？有調查顯示，未來HR面臨最為嚴峻的三大挑戰是，保留與獎勵最佳雇員、發展下一代企業領導者，以及創造吸引最佳雇員的企業文化。因此，為人才打上印記，才是HR的可為之事。

正如李經理的困惑，HR的優勢何在？有專家說，HR在企業中能夠長壽的要訣就是，成為企業真正的戰略合作伙伴。為保證戰略伙伴之路暢通，HR須利用好手中的三把利劍，鏈接作用、優先作用和影響作用。

首先，HR要在招聘和溝通方面建立強大的流程；其次，HR要分辨出最重要以及急需發展的人才能力，根據企業未來發展的緊迫性進行排序，讓企業投入實現價值最大化；最后，HR要利用自身優勢，使用量化指標以及分析性工具發揮人力資源管理部門的更大作用。

如此，HR方可影響企業的經濟效益，在關鍵業績指標中給出話語權，提出匹配的戰略舉措。

破除組織生態的混沌態，厘清你該做什么不該做什么。HR的組織價值就在于，離開人才談HR，就像離開矛談盾，離開船談帆。

韋爾奇說過，當企業獲得成功時，其內心就已經轉移到了產品上，而不是人的身上，因此管理者的挑戰就是要從傳統導向的運作轉向對人才的關注，保證最佳人才的優勢。HR或許還在繁雜的PPT和數據報表的深淵里苦苦掙扎，不妨先列出可為之事，將自己的優勢踩到點兒上，你會發現，戰略合作伙伴之路也沒那么難走。

HR未來專業優勢的可為邏輯在于，從企業全局人才知識這篇大文章謀劃，贏得戰略先手。要心里有譜，腦里有弦，可為之事全力做，可不為之事量力做，不可為之事絕不做。