車間目標指標管理淺談

代玉忠，陶傳志，盛成寶，李海兵，高　深

（撫順石化公司洗滌劑化工廠，遼寧 撫順，113001）

車間目標指標管理淺談

代玉忠，陶傳志，盛成寶，李海兵，高深

（撫順石化公司洗滌劑化工廠，遼寧 撫順，113001）

文中剖析了目標就是任務，即要達到的結果；指標就是對目標任務的分解，即如何去做。千里之行始于足下，關鍵在做。目標指標管理已經在中石油企業推行多年，多年來隨著HSE體系管理工作的日漸完善和有力執行，目標指標管理工作已經深深扎根在洗化廠磺化車間的各項管理工作中，極大地提高了車間各項管理水平。

車間管理；目標；指標；標準；控制

歷史上我們中國人就非常重視人的主觀能動性，有道是：苦心人天不負三千越甲可吞吳，老子的道德經向我們傳達人本思想：道法自然、天人合一，指出天地萬物的‘道可道非常道，名可名非常名’的自然規律，揭示了現代唯物主義哲學思想[2]。現代的企業管理，無論國內國外的企業家都把人作為第一要素，競爭的決定因素最終都是人的競爭。

所以縱觀古今中外，我們說企業管理三分技術，七分管理，重在管理。洗化廠5噸/小時SO3磺化裝置是引進意大利Ballestra公司的技術，以直鏈烷基苯、硫磺為主要生產原料，生產直鏈烷基苯磺酸。裝置建于2004年，2005年投產，目前已經運行10年。裝置人員是由各個車間抽調的骨干組成，生產車間人員來源分散、素質參差不齊，如何把這支不足50人的小生產裝置管理好，歷屆領導不斷探索，其中成功經驗之一就是：以生產為導向、以安全環保為標準、以廠下達車間的總目標為起點分解指標，進而抓起車間全面管理工作。

1. 逐級分解生產指標、落實管理責任，充分激發班組爭優、爭先的積極性

生產是基礎，沒有生產運行就沒有效益，首先進行生產目標的分解。

正如在2014年兩會李克強總理回答美國記者提問：“中國的GDP今年是否能保證在7%以上”的提問回答說的：沒有經濟的發展就不能保證民生、就不能解決更多人就業，所以發展還是硬道理。

磺酸生產由于受市場影響，執行以銷定產，所以磺酸產量一般不作為考查目標，但是產品的物耗、能耗必須考核。在車間《目標指標分解方案》中確定生產主任為主管責任人，工藝員為管理責任人，工藝員以下的根據其生產目標分解到班組，班組管理責任人是各班的組長。物耗、能耗指標下達給五個生產班組，指標都是相同的，在一天24小時中倒班人員以8小時工作制進行連續生產作業，每8小時結束進行一次結算，工藝員把結算結果統計造表，以班組為單位分別列出工藝一班、工藝二班、工藝三班、工藝四班、工藝五班，分別把白班（8∶00～16∶00）、中班（16∶00～24∶00）、夜班（0∶00～8∶00）的生產磺酸所消耗的烷基苯單耗和硫磺單耗的數據記錄在物耗臺賬上，把循環水單耗、儀表風單耗、蒸汽單耗、電單耗記錄在能耗臺賬上。月末比較排出名次，以此結果按照車間考核細則執行獎罰。

有了考核，有了其他班組的比照，以此激發各個班組積極采取節能降耗措施。車間對于各個班組比較好的合理化建議給予獎勵，獎勵分為車間級、廠級、公司級，根據建議價值以此上報，員工參與管理，創造效益的積極性從而得到極大提高。

2.　分解抽象安全環保目標為可操作指標，在實際工作中落實公司的‘安全第一、環保優先’管理理念

安全環保指標是裝置運行的必要標準，必須100%執行。

磺化裝置是21世紀引進的設備和技術，代表著當今世界級磺化的先進水平，所以原設計中安全環保設施先進，但是再好的裝置也要人操作才能發揮最大化水平，做好具體的管理工作才能保證安全環保達標，實現人機結合的最優化發展。

按照廠目標的分解，要求車間污水排放量：≤0.5萬噸/年，車間如果分解五個運行班組污水排放量：≤0.1萬噸/年。班組去執行這一指標勢必困難和抽象，于是為了具體化的執行，車間技術人員把0.1萬噸/年的污水排放量分解到一年365天、一天24小時、每8小時為一個班次、最后落實到污水產生源頭堿洗塔每小時液位升高控制在6～8%。這樣班組非常容易控制環保指標，可操作性提高了。

GBT 8447-2008工業直鏈烷基苯磺酸合格品標準：活性物≥96.0%（質量百分比）、色澤（Klett）≤50；洗化廠就此制定了廠級內控指標：活性物≥96.2%（質量百分比）、色澤（Klett）≤30。控制指標操作彈性加大了，使得完成產品出廠合格率100%和餾出口合格率98.5%的控制目標成為了可能。車間管理中制定了《質量考核方案》，對于超出內控指標情況明確規定了處罰或整改標準，在生產中解剖每一個超標點，要求超標必須立即采取措施處理，處理結果和經過要有文字記錄，以便對產品質量波動影響進行歷史追溯。

3.　宏觀理清、微觀理順，從上到下齊抓共管，靈活多變，提高車間、班組管理水平

車間班子管理責任分工在《目標指標及管理方案（分解）》中這樣規定：一把手抓車間全面管理及對重大安全職責負責；生產副職主管日常生產、安全、培訓；設備副職主管機動設備，下設工藝員、設備員、安全員，分專業管理車間全部事務，同時也是班組的直接領導者，班組長對全班管理工作負責，原則上，班員可直接向班組長匯報并接受其領導和指揮。

在車間各項管理規定和規章制度中都要求車間領導到班組成員各負其責，不要越權指揮。原則上管理人員不允許直接動手操作，特別是在裝置開停工中，再急也不要違反原則。這樣操作員在實際工作中充分得到鍛煉，大量積累了經驗，操作技能日漸提升，基本上，進廠大學生2～3年全部成長為磺化裝置高級操作工，能夠獨立操作。對于在日常生產、開停工過程中遇到的操作失誤、不足，車間生產主任都組織召開事件分析會，確定原因、落實責任、制定整改措施，工藝員都建立臺賬，每一起都要有盡可能全面的記錄和總結。重大事件要列入磺化車間大事記臺賬，上傳工藝管理平臺，上報廠、公司。

在班組管理中，車間也在不斷探索和改進，標準規定只有一個是死的，執行方式方法是活的，因人而異，靈活多變，發揮最優化正能量作用。之前車間制定嚴格規定，認真貫徹執行，效果不是很明顯。經過管理人員下基層不斷溝通，發現一些規定損傷了部分員工的積極性，于是在2012年和2013年多次修訂車間的規章制度，把一部分權力下放到班組，在目標指標不變的情況下班組長酌情管理。車間逐級進行有理、有據、有節的管理，提高了員工主人意識，給人以更大的理解，做到大事看結果、小事看態度的基本管理框架。比如操作記錄管理，我們的目標是：干凈、整潔、準確、真實，在以上四項標準中車間始終把真實作為第一重要考核項，對假記錄堅決執行考核標準，無論對誰雷打不動。對于準確標準，考慮到運行50歲以上的老員工確實眼神不好，我們給予理解，只要求改正錯誤，同時提醒多注意查看，避免錯誤再發生。而干凈、整潔，我們執行中更是給予更多變的標準，由于公司改制許多老員工基本是初中或小學文化，對他們的書寫，車間要求清楚、看得清就行，同時多鼓勵少批評；對于大中專院校的學生要求他們不但要字跡工整而且要干凈，以嚴謹的態度塑造企業未來希望之星。

對于特殊群體我們給予理解和寬容，大家是認可的、沒有異議的，為了讓大家始終樹立正氣和良好的作風，在管理工作中，始終不斷的提醒所有員工：合理的不一定合法，任何人不要以身試法，態度必須端正。任何人發生違反車間制度規范的事件，工藝管理都有記錄建立臺賬，有操作記錄不規范的臺賬、產品餾出口超內控指標的臺賬、設備事故的臺賬、誤操作的臺賬，所有臺賬記錄的事件都作為班組月評比、季度明星評比、年度評比的依據，車間考核中對于各項扣分有明確規定，出現狀況按章執行；車間管理人員的違紀也記錄在臺賬中，作為年終先進評選考評依據。

在操作記錄管理中，車間管理成果日漸顯現，記錄水平大幅度提高，拿生產部的評語就是：以前不敢查你們，逐級的可以查你們，現在不用查你們。領導的表揚是對車間管理的最大鼓勵，員工上下一心，在愉悅的環境下不斷創造磺化車間新的奇跡。

4.　建立制度、在實踐中不斷修訂完善，嚴格執行制度，按制度辦事，規范管理

“控制”一詞來源于希臘語“掌舵術”，控制的核心就是維持正確的方向，或者說維持實現目標的正確行動路線，控制工作就是由管理人員對組織實際運行是否符合預定的目標進行測定，并采取措施確保組織目標實現的過程[1]。因此，要做好管理工作一方面要有控制措施，另一方面要有明確的目標。公司、廠、車間各項規章制度就是管理的目標。根據上級規章制度和年度考核目標制定車間的年度控制指標和規章制度，所以部分制度必須與時俱進一年一修訂，緊緊跟隨企業現代管理的步伐，保證車間各項發展在正確軌道上行進。

磺化車間各項建設和發展能夠在近幾年不斷進步提高，重要一點也是規章制度不斷完善的結果。根據車間實際情況先后在2011年、2012年、2013年制定了磺化車間管理規章制度34款，其中包括了：生產上的平穩率的考核方案、質量考核方案、儲罐檢尺規定、統計盤點規定、磺酸裝車規定等等；設備上的盤車規定、PLC電腦使用規定、干燥劑再生規定、催化劑更換規定、磺酸汽槽操作方法等；安全上生產垃圾處理規定、投硫崗位安全操作規定等，還有微波爐使用規定、除雪規定、叉車使用規定等，幾乎包括了車間日常生產和生活的各個方面，但是發展是永恒的，沒有最好只有更好，一定還有不足之處，還需要不斷完善。比如結合2014年第一季度板塊體系檢查結果對照車間管理，磺化車間存在的不足有：叉車使用的操作規程、缺少罐區三級防控設施日常管理要求、應急救援規程還不清晰需要完善步驟、潤滑油站標識不清等，類似問題還有許多，但是只要結合公司內外各方面標準確定好目標，制定好控制措施，就一定能不斷提高管理水平。

軍隊建設靠紀律保證，沒有鐵的紀律就沒有戰斗力，企業也一樣，所以世界各知名大企業都在搞5S、6S、7S管理，是為了通過環境改善、效率提高、人員工作有序等方面促進經濟效益的增長。化工企業管理也是一樣，就是通過各方面管理改善達到最終經濟效益的良性增長，目標管理作為一種控制方法，使得工作的執行者同時成為了工作成果的衡量者和控制者，充分激發調動起了員工積極性、自覺性，確定和完成各項目標指標成為企業各級單位的基礎工作，從而形成了自上而下管理、自下而上執行的全方位立體化企業管理模式。

5.　結論

目標指標管理控制在現代企業中日漸重要，體現了人性化要求，使員工從被動的“別人要我做”轉變為“我自己要做”，從而激發其工作的積極性、主動性和創造性，實現控制與激勵的融合。

[1] 程國平, 刁兆峰. 管理學原理（第二版）[M]，武漢: 武漢理工大學出版社.

[2] 老聃（原著）, 孫以楷（解讀）. 老子解讀[M]. 安徽: 黃山書社.

Discussion of Workshop Goal and Target Management

Dai Yuzhong, Tao Chuanzhi, Sheng Chengbao, Li Haibing, Gao Shen
(Petro China Fushun Petrochemical Company Detergent Chemical Plant, Fushun, 113001, Liaoning, China)

The article takes apart that goal is an assignment, which is the outcome we want to reach; target is how to do, which is a part of assignment. Each step is a beginning of a thousand miles of journey. Action is the most important. Along with gradual perfection and powerful implementation of HSE system management for the past many years, target for goal management has been deeply rooted into every kind of managing work concerning sulphonation unit in Fushun Detergent Chemical Plant. It has increased every management level of the unit in vast scale.

workshop management；goal；target；standard；control

F273

B

1672-2701（2016）09-58-04