談家族制企業的制度創新

楊為林

摘 要： 從發達國家家族制企業發展看，家族制企業向社會化轉化經歷了三個階段：企業家族化階段、家族企業化階段和超越家族化階段。當前，中國的大多數家族企業都還處于第一階段，企業在組織管理和利益分配上都服從家族的利益，企業的興衰與主持者家族及個人的人事變動密不可分，甚至還會出現因家族分家而拆分企業的現象，削弱了企業發展的能力，尤其是組織上的狹隘性，使其很難招到和留住杰出人才。當家族制企業規模達到一定程度時，就應向第二階段轉化。在中國當前要做的主要也就是怎樣促進這些家族制企業向第二階段、第三階段轉化，使家族服從和服務于企業，使企業進一步制度化，由人治走向法治。筆者以為，家族制企業制度創新的途徑主要包含三個方面：一、產權制度創新；二、用人制度創新；三、管理制度創新。

關鍵詞：家族制企業 制度創新 產權制度 用人制度 管理制度

中圖分類號：F271 文獻標識碼：A 文章編號：1003-9082（2016）08-0109-01

一、產權制度創新

制度經濟學認為，最有效、最關鍵的激勵方式是產權。在產權制度方面，產權結構的一元化，使企業很難達到規模經濟效應；投資上的封閉性，阻礙了企業融資信譽和能力的提升；雖然產權在家庭之間、朋友之間界定清晰，但在家庭成員與家庭成員之間并無嚴格的界定。

1.在組織制度方面，一是沒有健全和規范的組織結構。大多數私營企業組織結構簡單化，內部管理職能沒有進行專業分工，往往是所有者身兼數職，生產技術、市場營銷、人事財務均需直接過問或親自承擔。在所有者精力或能力不足的情況下，也只進行一定程度的職能分化；二是在組織管理制度方面，沒有健全的法人治理結構，沒有形成制度化、科學化的決策程序，權力高度集中，重大決策往往由“家長”個人說了算；在財務管理上缺乏健全的制度和有效的監督機制。一些注冊為有限責任公司或股份有限公司的私營企業實行的實際上仍然是家族制，即使是建立了法人治理結構，但這種結構也是徒有虛名。組織制度上的這些弊端束縛了私營企業的進一步發展。

2.在管理制度方面，隨著私營企業的不斷發展壯大，內部家族式管理的弊端逐漸暴露出來。第一是高度集中。在大多數私營企業中，財產所有權與經營權是不分的，所有者同時又是企業經營者，企業大小事物都由老板過問決定。而企業規模越大，具體管理越復雜、越專業化，對決策的要求也越高，這種主要依靠經驗的專斷決策，在企業規模不斷擴大、經營領域不斷拓寬、市場競爭日益激烈的情況下，經營者受自身知識、掌握的信息等多方面的局限，不容易做出正確的決策，從而加大了企業的風險程度。第二，家族制企業重視的是親情，企業的管理人員以親友為主，中高層管理崗位，主要由親戚、家人、朋友控制。這種特點限制了多渠道吸收人才，不利于技術專業化與管理專業化的形成；弱化了家族以外成員對于企業的凝聚力，影響企業內部團結，妨礙企業文化建設；同時也不能對經營者的權力進行制約。

所以，在私營企業發展到一定的規模時，必須推動私營企業進行產權制度的創新。

二、用人制度創新

目前，我國很多企業都感到人才缺乏，甚至人才奇缺。其實這些企業目前最缺的是能夠吸納、造就和留住優秀人才的機制。家族制企業盛行的任人唯親，以關系的親疏作為用人的標準，已不適應市場經濟的要求。家族制企業要發展，就必須改變其封閉的用人模式，創立一套開放合理的用人機制。

首先，是從哪里找到稱職的人才。從理論上說，企業人才的選拔，不外乎內部產生與外部招聘。可是，中國并不存在職業經理人市場，沒有國際上通行的人才自由流動和競爭機制，即使民營企業的老板想“走出家族制”，也很難找到合適的經營管理人才。有的企業在人才市場上僅依據“學歷”、“資歷”招聘人才，很難找到真正合適的人選。因此，家族制企業人才選拔的首選目標，應是家族內部。特別是企業處于健康發展時期，一個好的繼承人能保持公司戰略的連續性、基本管理風格的一致性和新任領導的忠誠度。問題的關鍵是如何提高企業內部家族成員的素質，使其能勝任企業的經營管理。因此，提高其家族成員的素質，盡量使他們具有現代社會發展所必須的與非家族成員至少同樣的能力素質，便顯得尤為重要。如果企業經營狀況不佳，股東們對現任總經理不滿意，家族制企業就需要一個全新的領導，最好從外部產生，并且與前任風格完全不同。而一旦從外部選擇，將同時向社會傳遞一個信號：企業即將進行大變革。俗話說，外來的和尚好念經。外來人不容易陷入企業過去日久生成的盤根錯節的關系網，可以大刀闊斧地改革。

所以，一個企業處于強烈的變革中時，眼睛不光要盯著內部，還要盯著外界，尋求領導變革的新力量。另外，企業在選擇管理人才時，一定要保持相對的透明度，要讓更多的人參與評價，讓被選擇的人暴露在競爭者面前、供貨商面前、客戶面前，讓他在公開的經理人市場中接受評判。同時，選人的程序要制度化，在合法的制度下產生的人選較容易被大家認可。這是克服家族經營決策思維慣性和行為慣性的有效辦法。

三、管理制度創新

實行委托代理制是家族制企業適應現代市場經濟發展的必然要求，從委托部分技術專家、管理專家的局部代理到實現完全代理，是一個逐步發展的過程。家族制企業應努力實現管理的科學化、專業化與現代化。

首先，應更新管理理念。使企業從“剛性制度”管理向“柔性制度”管理轉變，實現信息共享，強調團隊精神、共同參與和集體決策，使組織結構扁平化，提高組織的靈活性和效率；企業管理對象也要從“物流”管理向“信息流”管理轉變；企業產權界定從實物資本權向人力資本權轉變。

其次，實現管理專業化。就是由具有管理、技術、人力資源、市場營銷等專業知識的人員來管理企業，改變過去所有者與經營者合二為一的管理模式，實現所有權與經營權的分離，實現從投資者管理模式向職業經理人管理模式的轉變。再次，建立與產權制度和治理制度相適應的規章制度體系。

最后，應實行人本主義管理，努力創造一個公平競爭的企業環境。引進外來人才對家族制企業的發展具有重要意義，但要很好地吸引并留住這些外來的優秀人才，就要求家族制企業能夠提供一個公平競爭的環境氛圍。因此，家族制企業要重視對企業員工的人本主義管理，重視員工培訓，為最大程度地發揮員工的個人才能，實現個人理想創造良好條件。