劉起濤：中國交建戰略升級

孟德陽

打造升級版的中國交建，其董事長劉起濤及管理層2013年提出“五商中交”發展戰略。所謂“五商”，即全球知名的工程承包商、城市綜合開發運營商、特色房地產商、基礎設施綜合投資商和海洋重工集成服務商。

10年，一家中國企業會發生怎樣的變化？

2006年，剛剛整合后的中國交通建設集團有限公司（簡稱中國交建）于香港整體上市。彼時，中國經濟正處于高速增長時期，基建投資幾乎成為中國經濟增長中最大的貢獻力量。

國家統計局數據顯示2015年全社會固定資產投資額約56.2萬億元，2006年這一數字僅為10.1萬億元，10年增長了5.6倍。

乘著中國經濟增長的大潮，中國交建自2006—2010年五年收入增長了2.38倍，年復合增長率達18%。

變化是唯一不變的真理。歷經多年高速增長后，中國經濟也隨之進入到了新時期，調整、轉型、升級成為了企業發展的主旋律。

而中國交建增長的腳步，只是稍微放慢了些。與“十一五”末相比，公司營業收入由2700億元（2010年）增長至4300億元，這5年，中國交建的年復合增長率約為9%。

輕舟已過萬重山。如今，早已進入世界500強的中國交建，同時也成為中國最大、世界第三大國際承包商。曾經對規模的翹首以盼，如今已變為對實力的不懈追求。

對于一家企業來說，業績好追，思維難改。以公路橋梁港口碼頭建設立身的中國交建，工程師思維沉淀在公司多年發展的文化之中。在發展的新階段，如何將工程師思維與商業思維充分融合，提升中國交建在國際、國內市場的競爭力？中國交建下一個十年變革機理，或許從思維方式的變革中能體會得出。

打造升級版的中國交建，其董事長劉起濤及管理層2013年提出“五商中交”發展戰略。所謂“五商”，即全球知名的工程承包商、城市綜合開發運營商、特色房地產商、基礎設施綜合投資商和海洋重工集成服務商。

“‘五商中交就是傳統產業、傳統模式基礎上的再升級。”劉起濤在接受《英才》記者專訪時表示。中國交建把這個轉型升級簡稱為“由工到商、工商相融”。

由工轉商，中國交建未來要走的路還有很長。

7月國資委對外公布新增7家國有資本投資公司試點的企業。中國交建與神華集團、寶鋼、武鋼、中國五礦、招商局集團、中國交建、保利集團，榜上有名，無疑給外界更多的想象空間。

過去的10年，《英才》記者曾多次專訪公司負責人，見證了中國交建從整合到上市、從確立本土優勢到重裝出海，從進入世界500強到世界第三大國際承包商，顯示了其游刃有余的國際化能力；未來10年，五商中國交建，又會讓中國交建有怎樣的轉變？

“五商”引領全面升級

劉起濤是這樣解釋中國交建的戰略升級：在適當時機進行精準的戰略升級和組織再造，這是一條被廣泛實踐證明的企業發展基本規律。跨國企業發展是持續戰略升級的過程。他們都會在不同的階段進行系統戰略升級，尤其是經過快速成長期和擴張期，企業固有的經營模式和發展方式可能會難以為繼，就需要全面考慮戰略升級和與之配套的重組業務、組織架構調整。

西班牙建筑巨頭ACS通過并購擴大全球業務收入 ，同時通過延伸產業鏈布局、進入城市基礎設施與環境等業務領域；國內建筑企業同樣遵循這一發展規律，中國建筑通過組織優化、業務拓展完成轉型升級。

2013年，中國交建提出了打造“五商中交”、率先建成世界一流企業的戰略定位和目標。從行業領先，到國內先進，再到建設世界一流企業，清晰的體現了戰略升級的路線。

打造“五商中交”是以提升專業整合能力、產業鏈整合能力、融資能力、戰略聯盟能力和集成化管理能力為重點，打造全球知名工程承包商、城市綜合體開發運營商、特色房地產商、基礎設施綜合投資商、海洋重工與港口機械制造集成商。

“五商中交”從全局上、系統上對中國交建未來發展明確定位：從由一頭獨大的“承建商”，向總攬全局的“承包商”、“投資商”、“發展商”、“集成商”轉型；從單純的工程施工，向設計施工總承包、技術研發、采購、物流等完整產業鏈升級；從低層次、低附加值的施工作業，向高端、高附加值的工程產品升級；從以國內市場為主，向國內國際兩個市場并舉轉變升級。

相比于投資商，劉起濤認為，中國交建的優勢在于長期以來專注于主業、置身市場前沿、深耕區域市場，能夠敏銳地發現投資機會。同時，由于掌控著投資下游產業開發的各個環節，相比于投資商，中國交建有著更強的管控成本和產品形成能力，能將優質的項目執行好。

“我們的調整也是遵循企業發展的規律。”劉起濤對《英才》記者表示，“從全球范圍來看，工程建筑企業剛開始都是承包商，到綜合承包再到特許經營，我們根據自身實際和發展階段，遵循規律辦企業。”

這一戰略升級有著內外兩方面的現實。

一方面，中國交建合并重組成為央企改革典型后，雖然保持高速發展并邁入世界500強行列，但整體組織架構有待進一步調整優化，傳統國有施工企業的發展形態有待進一步轉變，總部開拓市場、引領發展能力有待進一步提升，新市場開發和資源整合能力有待于進一步提高。

另一方面，當前國家經濟形勢發生變化，多數行業多種產品供大于求，各類資源要素都不能支持舊的方式發展；中國交建傳統市場已趨飽和，國家新的發展戰略帶來新的戰略市場，需要借東風抓機遇、高起點切入；“小政府、大社會”的管理模式越來越明顯，對企業的投融資能力、全方位服務能力要求越來越高；競爭對手發生變化，新一輪競爭是集團與集團的競爭，“產業鏈”與“產業鏈”的競爭。

據了解，基于打造“五商中交”戰略，2014年，中國交建確立了“三步走”中長期發展目標：

第一步，在“十三五”末，建成行業領先、國內一流、國際知名的“五商中交”，部分有條件的領域和核心業務率先達到世界一流企業水平；

第二步，在“十四五”末，達到國務院國資委提出世界一流企業應當具備的13項要素指標，建成在海外全面落地、行業全面領先、國內國際全面一流的“五商中交”，率先全面建成世界一流企業；

第三步，在中國交建成立30周年時，“建成價值卓越、品牌享譽海內外的‘五商中交”，建立起全球產業鏈和全球化治理的體制機制。在劉起濤眼中，海外市場的潛力非常大，“是我們這一代人做不完的”，彼時中國交建將基本完成由一流跨國公司向一流全球公司的轉型，全面提升跨國指數。 “我們的想法是本土收入和海外收入達到50對50。”

“一帶一路”引領海外增長

中國交建2015年海外工程新簽訂單金額同比增長超過30%，達288億美元。今年上半年，公司海外收入同比增長24%。

這與中國交建始于“十二五”時期的升級戰略息息相關：從戰略上，全面向海外進軍，打造國際知名建筑承包商；從管理上，中國交建對管理體系進行升級、集團化進程加快，強化總部管理，堅持頂層設計。同時，隨著海外各個平臺的建設逐步到位以及全集團員工對海外業務形成共識等多種因素，中國交建的海外業務高速擴張。

在《工程記錄雜志》（ENR）統計的排名中，中國交建在最大國際承包商的排名繼續攀升，2016年已至全球第三，提前完成進入前五名的目標。

“從國際承包商這個概念來說，目前我們是全球第三，將來可能就是第一了。”劉起濤對《英才》記者說道。實際上，對于中國交建來說，排名或許已經不重要了，關鍵在于能夠抓住未來海外市場的增長機會。

而伴隨著海外市場競爭的日趨激烈、中國交建原有的優勢板塊受到“追兵”模仿，競爭格局已經從價格提升至一攬子服務。另外，人民幣匯率的波動以及非傳統安全等因素也使海外業務增長面臨諸多不確定性。

在這樣的背景下，“一帶一路”建設為中國交建帶來了新的增長空間。

“我們在實踐中看到，發展中國家對基礎設施建設有著渴望和巨大需求，中國企業在建設國家基礎設施過程中形成了世界領先的系統性供給優勢，‘一帶一路戰略正在打通巨大需求和強勁供給。”劉起濤對《英才》記者說道。

劉起濤認為，這與以往西方企業擴張“零和游戲、贏者通吃”的模式不同，中國企業在“一帶一路”沿線國家建設、投資的特點是“共建、共贏、共享”。中國交建在非洲和亞太地區，多個重大項目解決了當地發展的核心問題。

“一帶一路”沿線國家及地區，中國交建近3年來追蹤了200余個項目，簽訂合同金額400多億美元。包擴瓜達爾產業園、斯里蘭卡金融城、蒙內鐵路等重大項目。

以斯里蘭卡國際金融城項目為例，中國交建第一期投資達14億美元，通過吹填造地的方式，在斯里蘭卡首都科倫坡建造一座新城。中國交建的優勢在于能夠協同產業鏈發展的每一個環節，吹填造地、土地開發、招商的同時，還能夠解決當地約10萬人的就業問題。這顯然并非一家工程承包商能夠完成，投資、開發和運營，這正契合“五商中交”中的承包商、投資商、運營商的定位。

“只要市場有機會，而且又是熟悉的領域，我們就大膽去做。”劉起濤對《英才》記者說，“如果不熟悉的領域肯定不會自己做，我們就采取并購的方式。”

在采訪中，中國交建的管理層也認為，通過并購搭建完善的海外業務平臺，也是中國交建海外業務高速增長的重要原因。

2010年，中國交建收購美國F&G公司，使其全球領先的海工設計能力和振華重工強大的制造能力結合起來。2015年，中國交建并購澳大利亞約翰·霍蘭德公司，進入澳洲市場的同時，也通過這一平臺提升了鐵路、城市運營的能力。中國交建與麥格里資本等機構合資成立的拉美基礎設施開發建設投資平臺（MDC公司），運作的多個項目均取得階段性實質進展。

可以說，“走出去”成為中國交建最顯著的特色和優勢。在實踐中，中國交建在打造“五商中交”的企業發展戰略很好地契合了“一帶一路”國家戰略要求。

面對海外的機會，劉起濤把目光放得更遠：“雖然我們現在投資更多的是基礎設施，但很多項目是資源一次性占有。這是很重要的，隨著時間的推移，相關資源資產的價值越來越高。”

有穩定的現金流

國內經濟在逐步企穩，2016年第三季度GDP增速依然保持6.7%，與上半年持平。基礎設施投資對于中國經濟增長的意義不言而喻。

今年1-9月，全國固定資產投資（不含農戶）同比增長8.2%，其中，基礎設施投資（不含電力、熱力、燃氣及水生產和供應業）同比增長19.4%，增速相比于1-8月回落。

然而，沿海地區和內陸中西部地區的基礎設施完備程度尚存差距，內陸地區的基礎設施投資規模和增長潛力反而大于沿海發達地區。1-9月第三季度固定資產投資，東部地區增速略有下滑，而中部地區和西部地區增速均呈現增長趨勢，西部地區同比增長13.1%，加快0.6個百分點。

應對“十三五”開局之年的經濟形勢變化，中國交建在鞏固基建、疏浚、裝備制造等傳統區域、領域優勢的同時，從需求不足的區域、領域拓展到需求旺盛的區域、領域，主動對接國家戰略，重點向“進城”、“出海”、“PPP”三大市場轉，為公司發展提供增量支撐。

“出海”已頗具成色，在國內基礎設施建設，特別是道路交通基礎設施建設中，PPP如模式如今已呈“爆發”模式。

劉起濤在總結中國交建的發展歷程時，特別提到政府職能轉變帶來的機遇。

“十八大”之后，地方政府融資平臺逐漸“拆除”，降低負債率。“政府逐漸從市場中向后退，這個空檔就需要企業來補，我們在建筑板塊因此調整得比較早。”劉起濤說。

顯然，市場在資源配置中起決定性作用的改革思路下，基礎設施與公用事業投資尤其適合PPP模式的發展，企業與政府不僅能夠共享經濟和社會價值，也共同承擔風險。

中國交建對于“基礎設施綜合投資商”訂立的發展目標是：大力整合升級現有投資產業板塊，強化投資產業的投資、建設、運營的統籌管控，積極創新投融資模式，進一步加深投資與工程、土地、金融的結合，不斷優化投資業務結構、地區結構和區間結構，加快形成長、中、短期相結合的基礎設施投資產業，形成品牌影響力，成為行業領先、國內知名基礎設施綜合投資商。PPP模式正是投融資模式創新的體現。

10月13日，財政部公布了第三批PPP示范項目名單，516個示范項目投資總額超過1.1萬億元，同比第二批增加77%，可以說，PPP正在呈加速落地態勢。其中，市政工程和交通運輸項目投資額排在前列。

業內專家認為，探究PPP模式在中國改革開放以來的發展歷程，交通基建領域無疑是起步最早、最具探索精神與實踐成果的行業。

實際上，中國交建在10年前就已經開始試水PPP模式，但在當時并無類似表述，項目開發模式近似于BOT+EPC的模式，歷經10年的探索，已經較為成熟。相關統計顯示，中國交建投資業務中PPP項目已超過160余個。

具體來看，中國交建的PPP項目以貴陽至都勻高速公路項目為起點，逐漸從生產經營向資本經營轉變。在發展過程中，投資領域不斷拓展，從最初的公路、橋梁、吹填造地、港口碼頭等平臺公司主營業務不斷向城市綜合開發、城市軌道交通、生態環保領域延展。

PPP項目的發展脈絡也清晰地映射出了中國交建城市綜合體開發運營商、基礎設施綜合投資商的戰略定位，與海外市場一道，從產業鏈逐漸向價值鏈升級。

“十二五”期間，中國交建在貴州一省采取PPP及衍生模式投資高速公路9條，投資總額近850億元。

“貴州縣縣通高速工程，中國交建是與合作創新的發起者，更是實現這一目標的重要力量。在財政部報送PPP項目之前，我們早就開展PPP了。”劉起濤說，“高速公路不斷投入使用，迅速帶動貴州經濟的增長和沿途產業的發展，貴州這幾年的增速已經排在全國前列。”

“不是說我們中國交建一直做承包商，未來每天我們會有不一樣的現金流進來，企業的性質就不一樣了。”劉起濤說。

收購綠城的效應

有人記錄下了這樣一張照片，照片里綠城中國創始人宋衛平似乎非常高興，雙眼瞇成了一條線，劉起濤面帶微笑——中國交建收購綠城中國股份，成為并列第一大股東的消息就在第二天傳開了。

兩年前的這筆交易出乎很多人的意料，一是距離融創中國收購綠城消息宣布才不過幾個月，為何中國交建能夠在如此短的時間內“拍板”，二是在房地產行業，央企入股、控股民企，特別是像綠城這樣極具品牌價值和個人特點的房企，實在鮮見。

劉起濤在發布會上也表達了他的想法：“中國交建在基建、工程等傳統行業的優勢與綠城在房地產領域的優勢形成了很強的互補性。”

對于擅長計算、精準完成每一項工程的中國交建來說，“工程師思維”不一定能夠適應房地產行業，更需要“商業思維”。

發展房地產板塊是近五年中國交建最為突出的變化。2010年，中國房地產開發集團（簡稱中房集團）整體并入中國交建，中國交建全資子公司中國交建房地產集團作為房地產的平臺公司，管理中交地產、中房地產等多個平臺公司。自此中國交建與房地產的競爭對手“短兵相接”，行業極高的市場化程度對于中國交建的思維和管理方式帶來新的影響。

實際上，中房集團并入除了給中國交建帶來一張“央企地產主營業務”的牌照外，也帶來了整合和消化的壓力。

在采訪中，劉起濤也承認，做房地產并非中國交建的長項：“我們的優勢是在計劃經濟轉型市場經濟過程中的基礎設施建設，房地產行業是自市場經濟時期開始發展起來，我們有不適應的地方。”

而收購綠城，中國交建旨在通過綠城的市場經驗、品牌效應，與中國交建在全球范圍內城市綜合開發的實力和資源結合，形成特色房地產商的市場定位。

在此基礎上，中國交建成立中交房地產集團，據了解，中交房地產集團分為綠城中國、中交地產、中交海外地產三個開發平臺，目的在于理順房地產業務管理體制和運行機制，構建統一的房地產發展平臺，統籌協調公司內部所有房地產資源，形成戰略統一、協同發展的“利益共同體”。這也體現出中國交建在升級過程中專業化整合的思路。

“我們收購綠城后，首先讓綠城發展好。”劉起濤說，“在債務結構、融資成本，內部治理結構，戰略方向以及與中國交建的互動方面都有提升。”

試水金融創新

價值鏈升級的背后，人們往往都能感受金融資本的力量。

對于眼下的中國交建來說，路橋、港灣等基礎設施的施工技術幾乎領先全球，“產品形成能力很優秀”，但在以往發展的過程中，“沒有形成價值+資本的概念。”

在央企的八大建筑工程企業里，中國交建的盈利能力很強。這一方面得益于海外業務高利潤水平、占比較高，另外也與中國交建業務主業相關多元化以及承包商到投資商的轉變相關。

可是在資本市場上，中國交建的估值并不太高，市盈率約在10倍上下。資本市場依然將中國交建視為一家建筑行業的公司，并未給予太高的業績增長預期。

相比于中國的建筑工程企業，海外的建筑巨頭往往通過延伸下游產業，擴充金融版圖，因而在資本市場上贏得了更多青睞，公司股價和整體估值也更誘人。

這可能與中國交建整合后的第一家整體上市的大型央企不無關系。

整體上市，資本市場給予公司的估值往往參照主營業務中占比較大的部分，但很多優秀的子公司和業務平臺的潛在估值上升空間就被掩蓋了。

然而，中國交建作為第二批國有資本投資公司的試點企業，各個業務板塊正在逐步實現平臺化運作。

2015年，中交疏浚集團成立，并于去年6月30日提交了香港IPO申請。而今年，中國交建地產業務板塊的整合路徑，雖未能實現整合上市，地產平臺整合的思路已初現端倪。業內人士評價稱，自收購綠城起，中國交建在房地產領域的整合深諳資本力量，通過借力資本實現產業專業化布局。

自2012年以來，中國交建在金融領域創新的腳步加快，資產結構進一步改善。

劉起濤認為，金融創新的關鍵在于將金融資源與中國交建的產業優勢結合，做大產業的同時也給投資者帶來回報。

“以往負債經營，我自己賺的可能多一點，如今把利潤讓渡給社會資本一部分，這不就是雙贏嗎？”劉起濤對《英才》記者說道。

中國交建先后成立了中交財務、中交租賃、中交基金公司、中交資產管理等多個金融平臺公司，2015年組建金融管理部。除與傳統金融機構合作外，公司還先后成立了北京中交招銀城市軌道交通一期投資基金， 北京中交建壹期股權投資基金、廣州南沙中交股權投資基金、中交路橋基金等規模近千億的產業基金，進一步加大了產融結合力度。

相比于10年前的中國交建，如今這家公司在國際化、產業化、市場化及資本化的道路上越發成熟，“五商中交”戰略逐步落地，產業價值放大，從工程思維到商業思維，中國交建的每一項新變化都是為將來積蓄能量。中國企業也已經走過青春期，再過10年，世界企業版圖將是全新的。