鴻海海外併購夏普案評析跨國「聯(lián)姻」背後的纏鬥斡旋

謝宗明 史繼紅

案例重現(xiàn)

2016年2月25日，夏普董事會通過決議，決定以向鴻海發(fā)行新股的方式，將夏普公司約2/3的股權(quán)與控制權(quán)轉(zhuǎn)移給鴻海，鴻海將為這筆交易付出大約43億美元。

然而通過決議不久，夏普才給了鴻海一份負(fù)面清單，其中的絕大部分內(nèi)容，涉及雙方過去協(xié)商時從未被披露，未被納入評估的或有負(fù)債。遲到的披露，讓鴻海陷於被動，於是決定暫行中止收購，重新核估，並與夏普就此開展了新一輪談判。

癡戀的追求者——鴻海苦追了夏普整整4年，那位被「娘家」嚴(yán)密保護(hù)、氣質(zhì)高冷的「女子」貌似再也HOLD不住4年來在世界格局大變遷中沾染的滿身泥垢與滄桑，頷首考慮下嫁「財(cái)閥」鴻海。果然是一場跨國的政治、利益與法律的博弈，鴻海董事長郭臺銘想「抱得美人歸」，並確保是一樁成功的婚姻，有許多方面需要充分了解、論證和爭取。這場戀愛長跑涉及的種種曲折，為有意海外併購的商家提供了絕好的教材。

不光為了愛，要有明確的「婚姻」目的

鴻海有明確的「婚姻」目的與戰(zhàn)略，就是技術(shù)與品牌！夏普堪稱全球液晶技術(shù)的先驅(qū)，累積40年以上的液晶顯示器光電研發(fā)經(jīng)驗(yàn)，讓夏普的面板研發(fā)製造技術(shù)，能與技術(shù)領(lǐng)先者三星、LG三足鼎立，特別是夏普擁有的IGZO技術(shù)獨(dú)步全球，被普遍認(rèn)為是郭董肯花大手筆「彩禮」娶「美」的重要原因。蘋果推出12.9寸的IPADPRO全面採用夏普的IGZO面板，若鴻海買下夏普，可能順勢拿下蘋果筆記型電腦代工訂單。另外，作為知名品牌的夏普家電產(chǎn)品線齊備，將助推鴻海進(jìn)軍智慧家電領(lǐng)域。

反觀有一些企業(yè)在海外擴(kuò)張時沒有清晰的併購戰(zhàn)略，僅圖著對方的名氣，抱著「抄底」的心態(tài)，而不是出於企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的綜合考慮，對所購資產(chǎn)是否有價值思考較少，自身定位不清，戰(zhàn)略方向不明，或在併購後經(jīng)營管理中不能實(shí)現(xiàn)有效的協(xié)同，整合乏力，享受不到併購後給自身帶來的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，這是併購首要大忌。

2016年2月25日，夏普董事會通過決議，決定以向鴻海發(fā)行新股的方式，將夏普公司約2/3的股權(quán)與控制權(quán)轉(zhuǎn)移給鴻海，鴻海將為這筆交易付出大約43億美元。然而通過決議不久，夏普才給了鴻海一份負(fù)面清單，其中的絕大部分內(nèi)容，涉及雙方過去協(xié)商時從未被披露，未被納入評估的或有負(fù)債。

「新娘」是不是有醜陋的一面自己沒發(fā)現(xiàn)？「禮金」是否太貴了

所謂披露，即指賣方將不符合陳述與保證的事實(shí)告知買方（如負(fù)債與或有負(fù)債），促使買方將其合理考慮至估值中，或者在交易文件中採取風(fēng)險控制手段，交易完成後不得因此向賣方索賠。夏普雖然不太地道，沒有按照交易慣例將重大問題在雙方談判過程中予以披露，而到了雙方要簽約的最後一刻才來「逼宮」，但並不算過分違反交易慣例，總好過當(dāng)時群創(chuàng)併購奇美後隔年，奇美一樁歐盟反托拉斯的價格調(diào)查案結(jié)果出爐，歐盟判定奇美須付出3億歐元的賠償金，給群創(chuàng)帶來巨大損失。前鑒不遠(yuǎn)，萬一夏普的或有負(fù)債也有類似地雷，實(shí)讓鴻海吃不消。所以郭董對此事非常慎重，暫停交易，並攜百人專業(yè)部隊(duì)浩浩蕩蕩的再度開進(jìn)大阪的夏普總部再行審慎核查。

跨境併購交易中，陳述與保證、重大披露和責(zé)任條款，是控制併購風(fēng)險中極為重要的一環(huán)。在談判交易文件的時候，要求對方越早給出重大披露越好；若在交易文件簽字前突發(fā)披露事件，應(yīng)暫停交易，詳細(xì)論證，視情況採取推遲交易、扣減價金、預(yù)設(shè)、加強(qiáng)風(fēng)險控制及賠償機(jī)制條款 ；對構(gòu)成無法彌補(bǔ)的重大交易缺陷的，該放棄就得放棄。

併購企業(yè)債務(wù)價值如何評估，這是個大問題。如前文所述的或有負(fù)債（因過去的交易、狀態(tài)形成的潛在義務(wù)，其在未來發(fā)生與否並不確定）或包括：應(yīng)付賬款利息、違約金、產(chǎn)品智慧財(cái)產(chǎn)權(quán)侵權(quán)賠償、產(chǎn)品品質(zhì)擔(dān)保及售後服務(wù)、勞工、稅務(wù)、環(huán)境的或有制裁與賠償、對外擔(dān)保、未決訴訟等，還有如剛才群創(chuàng)案例與當(dāng)?shù)胤森h(huán)境、反壟斷政策有關(guān)的或有損失，這些或有負(fù)債大部分並不反映在財(cái)務(wù)報(bào)表中，但在很多情況下會轉(zhuǎn)為現(xiàn)實(shí)負(fù)債，導(dǎo)致企業(yè)價值的減損，嚴(yán)重時導(dǎo)致公司的倒閉或清算，所以對該類負(fù)債的分析與評估對評價併購標(biāo)的的價值有重大影響。也因此郭董被傳很生氣，暫行中止收購，重新核估自己的「禮金」是否給得太貴了，並與夏普就此開展了新一輪談判。

「娘家」苛刻的審視與不舍「女兒外嫁」的保護(hù)意識

作為「封閉市場」成長起來的日本企業(yè)，不會希望核心技術(shù)落入他國手中，哪怕是與國外公司進(jìn)行合資都是不可思議的事情。比如當(dāng)年索尼和三星聯(lián)合成立S-LCD液晶面板公司時，索尼就被日本同行指為「賣國」。對於夏鴻收購，日本內(nèi)部疑慮重重，鴻海若作為在香港註冊而受中國大陸大力支持的產(chǎn)業(yè)巨亨，牽扯到大陸是否因此變得更強(qiáng)大，而日本產(chǎn)業(yè)則一蹶不振的國家經(jīng)濟(jì)安全問題。

故在談判期間，由日本政府支持的日本產(chǎn)業(yè)革新機(jī)構(gòu)也提出了收購方案，試圖阻止這門「跨境婚姻」。然而提出的收購價及戰(zhàn)略構(gòu)想遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及鴻海提出的幾近翻倍的收購價，以及借助鴻海在面板代工的市場占有率切實(shí)解決原有產(chǎn)能過剩、成本過高、市場開拓阻礙等問題之前景那麼吸引人。故目前來看，併購案朝著有利的方向推進(jìn)。

2007年，華為聯(lián)手貝恩資本競購網(wǎng)路公司3Com 案就是此方面失敗的案例。失敗的原因是3Com有向美國國防部出售反駭客軟體並提供其他網(wǎng)路安全服務(wù)，一些議員對允許一家中國企業(yè)影響3Com的運(yùn)營表達(dá)出安全方面的擔(dān)憂，因此美國海外投資委員會阻止了該交易。

在金融危機(jī)的背景下，很多實(shí)力企業(yè)會認(rèn)為這是海外收購優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的機(jī)會，但是各國自救的浪潮中，被收購企業(yè)的工會、經(jīng)營層、競爭企業(yè)和消費(fèi)者，甚至國會議員，都可能出於各種考慮而反對一項(xiàng)外來投資者的跨國併購計(jì)畫。面對輿論壓力下的政府很可能否決這項(xiàng)審批，這種政治風(fēng)險導(dǎo)致的收購陷阱是極需要重視的。

「跨國婚姻」相親相愛最好，不行起碼要控制

跨境併購後面臨著戰(zhàn)略、組織、制度、人員和文化等多方面的整合。其中，企業(yè)文化是企業(yè)靈魂，它是一個企業(yè)或其員工在從事商品交易或運(yùn)營過程中的價值觀念，文化整合是最核心，最困難的。十幾年來，大型併購案不乏有看起來是「天造之合併」，最後卻因?yàn)楫a(chǎn)業(yè)內(nèi)部管理文化無法相融而失敗的例子。如賓士汽車集團(tuán)併購美國克萊斯勒汽車集團(tuán)案，兩大企業(yè)在組織機(jī)構(gòu)，薪酬制度、企業(yè)文化都存在巨大的差異。賓士僅將克萊斯勒當(dāng)成了一個部門，並輕率解除其高管；而克萊斯勒原本認(rèn)為合併基礎(chǔ)是平等互待，因此感覺很失望 ，賓士的強(qiáng)壓控制讓克萊斯勒高管、技術(shù)人員產(chǎn)生抵觸情緒，紛紛辭職，合併後的公司發(fā)展反而更加困難。

不過依筆者觀察，臺灣企業(yè)文化受日本企業(yè)文化影響頗深，有諸多相似之處，如精細(xì)管理、注重團(tuán)隊(duì)精神、忠誠思想，儒家文化中的「態(tài)度決定一切」。這也是相比更不靠譜的其他國家或地區(qū)的假想海外收購競爭者，夏鴻在企業(yè)文化融合方面的顧慮顯得比較小。

當(dāng)然，郭董顯然深喑「不能獲得企業(yè)控制權(quán)的收購不是一起成功收購」的真理，所以收購要求中有一條就是夏普社長高橋興三等現(xiàn)有管理層要下臺，試圖在極可能短的時間內(nèi)打破封閉、排外的日本大企業(yè)之官僚文化，注入鴻海基因，奪得控制權(quán)。當(dāng)然作為以獲取技術(shù)為主要目的的併購，郭董需要在保留和整合原有人才的同時培養(yǎng)自己的研發(fā)人才，並將研發(fā)能力整合到企業(yè)的價值鏈中。

入埠的「女婿」不能「水土不服」

有些商家在海外收購企業(yè)，注重購買的價格和公司的業(yè)務(wù)，但對於勞工、稅收、環(huán)保、公關(guān)的法律制度及監(jiān)管現(xiàn)狀盡職調(diào)查不夠細(xì)緻，這絕對是一枚「定時炸彈」。

富有併購經(jīng)驗(yàn)的郭董一定認(rèn)識到這一點(diǎn)，如針對日本鼓勵老齡化就業(yè)、勞動力需求管理之勞工政策，以及「忠誠如家」的企業(yè)文化，承諾：「有些表現(xiàn)、績效不佳的員工可能會被裁員，但40歲以上的員工不會被裁員」。另外，對於日本富有特色的環(huán)保政策，相信郭董會做好充分的調(diào)查工作。而海外併購，稅務(wù)問題將更為複雜，須與鴻海系全球產(chǎn)業(yè)鏈佈局契合，並在成立企業(yè)實(shí)體、現(xiàn)金匯出方面，都需要認(rèn)真籌畫。

據(jù)觀察，中國大陸到海外併購折戟的一個主要原因是忽視國內(nèi)外勞工保護(hù)及工會制度的巨大差異，較著名的案例，就是上汽收購韓國雙龍案，於經(jīng)濟(jì)危機(jī)中在中國本土實(shí)施很自然合理的「精兵簡政」的裁員策略，卻遭到世界上號稱最強(qiáng)硬的韓系工會的強(qiáng)烈反對與衝擊，加速了雙龍的破產(chǎn)。

截止發(fā)稿時，有關(guān)人士透露，或有債務(wù)問題應(yīng)能順利解決，雙方有望不久后簽訂收購協(xié)議，「夏鴻姻緣」看起來有機(jī)會修成正果，但是否能走得長久，其中還是有許多困難要克服。 我們就衷心恭祝「夏鴻結(jié)姻」的漫長道路最終能幸福地一直走下去。