扁平化管理 無齡化品牌

《時尚北京》：肖總，供給側改革成為今年“兩會”的熱議話題，您是怎樣理解供給側改革的？

肖文玖：供給側改革，國家其實早就提出來了。以前不知道什么是供給側，只知道需求和供給，經濟學家經常講的一句話就是，我們的內需不夠，要拉動內需。我一直認為不是需求不夠，而是正確的供給不足。為什么很多人到香港、日本、韓國，去買那些自己喜歡的東西，價格要比國內便宜30%。這就是說，我們國內自身的民族品牌商品，做出的東西無論從質量、款式，都不能滿足消費者的需要，只能到外面去買。再加上奢侈品本身就有吸引力，從這個角度講，我覺得應該調整企業的供給，調整品牌對市場的研究，來做正確的商品提供給消費者，這才是最重要的。

《時尚北京》作為一個著名北京品牌應該如何做呢？

肖文玖：談到供給側，作為一個品牌公司，實際上就是從品質的本身提高自身的本質，這就需要人才、資金，作為企業應該拿出大量的資金，去做一些市場的研發。包括市場信息的跟蹤，學會用一些數據，去研究消費者，也就是所說的云數據、大數據。其實在企業當中要建立兩塊：一塊是我們的ERP進銷調存系統，數據統計系統。這個平臺應該越來越強大，從數據來看待整個需求；第二個要運用互聯網方式，移動互聯網怎么和VIP結合起來。怎么從VIP消費者中征集到非常有用的數據，來指導你的生產，從而進一步減少庫存，這塊特別重要。比如我們現在把末端的人帶到前面，以開會的形式，把末端當成前端，形成一個團隊，我們想了一下互聯網+的精髓，對我們的企業管理能產生什么樣的好處。我認為互聯網的精髓應該是范圍廣，而且快，終端和消費端的費用越來越少，把好處給消費者?；ヂ摼W是這種思想，實際上我們沒有必要像以前那種管理方式了，應該搞成一個扁平化的獨立團隊。

《時尚北京》：您提到的獨立團隊很有創意，具體是如何實施的？

肖文玖：現在，我們所有的大區經理，區域經理，定期在公司開會，把設計師，貨品員，把這些財務人員，象征性的都集中在一個一個區域當中，我們也在嘗試，因為一個老的品牌公司，做這些事情難度還是比較大。因為不是電商公司，客戶也是穩定的，所以我們就做了一個以互聯網思維為思想，大膽做了一些調整，效果還是不錯的，我們下一步還是要深化改革，提高效率，減少環節，研究市場。其實我們早就在意大利建立研發領域的公司了，下一步會形成獨立的設計體。因為我們有四個品牌，把每個品牌都形成一個針對市場的獨立團隊。從今年開始，就把深圳工作室分開，深圳的工作人員就屬于南方中心了，就是屬于一個扁平化的管理，因為南方和北方的穿戴習慣不一樣。未來我們要逐步擴大海外的店鋪，可能在曼谷要建幾家店，基本的想法就是這么去想的，供給側是最簡單的問題，但真正要實施下來其實挺難的。

《時尚北京》：調整企業組織結構，難在哪里呢？

肖文玖：需要很大組織結構的調整。比如說設計師理念上的調整，我們的設計師基本上都是院校畢業的，無非從這個企業跳到那個企業，跳來跳去，無非就是經驗成熟了。但未見得了解消費者的需求狀態，因為我們的設計師大部分都是25歲到35歲這個年齡段，這些設計師整個穿著習慣和經濟實力，對于他所生產的這些服裝來講，差一截。他不會拿幾千塊錢到外面買衣服去，也不會去買這些奢侈品品牌，他的收入還處在中產階級偏下階段。而這些品牌實際上是滿足中產階級的品牌。中產階級的消費，在整個人口當中的消費才占5%-10%。

國家一直在說，中國可別陷入中產階級陷阱，就是說中國如果不擴大中產階級的集團，中國的經濟改革可能就會停滯不前，品牌就會難受。但這些設計師不知道，所以你說他做中產的東西，又不消費中產的東西，他考慮的是我給哪個年齡段做衣服，也就是所謂的年齡定位，其實年齡定位是最不靠譜的，在服裝品牌當中應該是無齡化的。但是年輕的設計師就會設定年齡，我們調整設計師的隊伍，實際上從減齡化，無齡化開始，怎么啟發他們，你所設計的東西自己要喜歡，要能穿，父母也能穿。我們現在專門從研發開始，專門研究從無齡化開始。實際上這些都是調整產品結構，滿足消費者需要的東西，引導消費才是我們真正供給側的調整。