關于地勘單位人事管理

賈琳

摘要：隨著我國社會經(jīng)濟的不斷向前發(fā)展，人力資源管理早已經(jīng)成為了企業(yè)和各個單位內(nèi)部管理非常重要的一部分內(nèi)容。現(xiàn)如今，人力資源管理的現(xiàn)代化理念早已經(jīng)在大部分企業(yè)中得到了充分的貫徹和落實，但是在事業(yè)單位中的實施效果卻不容樂觀。地勘單位從人事管理向人力資源管理轉型的道路勢在必行。文章首先就人力資源管理與人事管理之間的主要區(qū)別進行了介紹，接著分析了地勘單位在人力資源管理上存在的主要問題，最后提出了地勘單位從人事管理向人力資源管理轉型的主要策略，

關鍵詞：地勘單位；人事管理；人力資源管理：轉型

地勘單位作為我國事業(yè)單位的一大種類，長期以來都實行傳統(tǒng)的人事管理方式。但是，傳統(tǒng)的人事管理很顯然已經(jīng)不能適應時代發(fā)展的需求，大大降低了地勘單位人事工作的效率。因此，地勘單位如何從人事管理向人力資源管理轉變，成為了近年來相關行業(yè)人士熱烈討論的焦點問題之一。

一、人力資源管理與人事管理之間的主要區(qū)別

（一）管理理念有著較大差異

對于人事管理而言，其主要是對于“事”的管理，而人僅僅是完成“事”的一項工具而已。在人事管理中，人的主觀能動性和地位得不到相應尊重，各種人力投入、工資、福利等都被計入生產(chǎn)成本中。在人事管理理念下，最大限度的降低人力資源投入是人事管理的宗旨。而在人力資源管理理念下，人被看作單位重要的資源，這種資源具有不可替代性，是單位能夠贏得激烈市場競爭的基本保障。而人力資源資本是呈現(xiàn)邊際收益遞增的規(guī)律，人力資本的不斷投入，換取的收益效率的不斷增加。因此，在人力資源管理理念指導下，單位會不斷加大人力資源投入，而非像人事管理一樣壓縮人力資本的投入。

（二）管理的地位有著較大差異

在地勘單位的人事管理中，工作具有極強的局限性，往往承擔的就是處理各種行政事務的角色。單位的人事部門與單位組織戰(zhàn)略的實施沒有任何關系，僅僅是聽從上級命令進行機械化工作。而人力資源部門在企業(yè)中發(fā)揮更為重要的作用。在現(xiàn)代企業(yè)中，人力資源部門是一個十分重要的部門，人力資源管理者可以作為企業(yè)的高層管理者直接參與企業(yè)相關事件的規(guī)劃和決策中，并在組織戰(zhàn)略的制定中發(fā)揮積極有效的作用。在戰(zhàn)略決策之后，人力資源的開發(fā)工作必須隨即跟上，只有人力資源部門創(chuàng)造出適合企業(yè)發(fā)展的人力資源環(huán)境，才能最終助力企業(yè)戰(zhàn)略目標的達成。

（三）管理目標上存在較大差異

在地勘單位中，人事管理的目標十分單一，僅僅是完成本部門的工作績效即可，而衡量工作優(yōu)劣與否的標準也僅僅就是這個工作績效。在這樣的管理目標引導下，職工的工作十分被動，大家都以完成上級領導交辦的相應任務為己任，工作積極性極差。而人力資源管理的目標則與人事管理相比更為豐富，其最終的目標是助力企業(yè)長遠穩(wěn)定的發(fā)展，其在工作中既關注本部門的工作績效，也同樣關注人力資源管理對于組織目標實現(xiàn)所貢獻的力量。其工作的視野變得十分廣闊，在人力資源管理目標的激勵下，企業(yè)的業(yè)績能夠得到快速上升，戰(zhàn)略目標的實施也變更具可行性。

（四）管理機制上存在較大差異

在地勘單位中，人事部門僅僅只是眾多職能部門中的一個普通部門，其僅僅需要做好人事管理方面的工作即可，其余的工作都不屬于人事管理的范疇。在人事管理中，管理的主要目標為單位的領導層，而一般的職工則并未被納入人事管理中。這種十分具有局限性的管理方式嚴重的挫傷了普通一線職工的工作熱情和積極性。但是人力資源管理則不同，其相應的管理理念與企業(yè)的每一個部門都息息相關，并且管理的對象也十分廣泛，囊括了企業(yè)的所有職工。在人事管理中，相應的考核主要是為了發(fā)現(xiàn)職工在工作中出現(xiàn)的錯誤，職工對于績效考核的抵觸情緒十分嚴重。而在人力資源管理模式下，績效考核是一種有效的激勵機制。員工通過績效考核發(fā)現(xiàn)自己的不足，努力提升自己，最終實現(xiàn)自己的個人價值。

二、地勘單位在人力資源管理上存在的主要問題

（一）受傳統(tǒng)人事管理理念的影響較大

近年來，地勘單位不斷探索人力資源管理之路，但是，由于受到傳統(tǒng)人事管理理念的影響較重，其最終的效果不盡如人意。地勘單位由于人員編制的限制，沒有自由的用人權，這就直接導致單位內(nèi)部的人力資源配置不夠合理。單位想要引進的人才不能順利引進，而對于單位沒有貢獻的人又由于具有編制而無法淘汰。這種不具有競爭性和流動性的人才配比結構嚴重的制約了地勘單位的長遠發(fā)展。

（二）人力資源管理缺乏科學性

縱觀地勘單位的人事管理現(xiàn)狀，將所謂的職稱、工齡、學歷等方面的外在因素看的十分重要，而對于職工真正實際工作能力的考查則鮮有涉及。職工一旦進入單位，就好像捧到了“鐵飯碗”，繼續(xù)學習的動力在單位“不思進取”的氛圍中慢慢喪失。同時，地勘單位雖然每年都要引進不少的專業(yè)技術人員，但是在引進人才的過程中往往是重視引進的數(shù)量，而對于人才的真正工作能力則考慮較少。

此外，地勘單位在人力資源的績效考評方面也顯得十分沒有經(jīng)驗，其往往就是將各種指標進行簡單的量化相加即可，而非在進行考核的基礎上結合地質工作的特殊性制定具有區(qū)別化的考核指標。例如，對于難度不等、野外條件不一致的工作均采用一種考核指標，很顯然，這對于部分職工是很不公平的。長此以往，職工的積極性受到嚴重削弱，都不愿意到偏遠的地區(qū)從事地勘工作了。

（三）缺乏對于專業(yè)后備人員的儲備和開發(fā)

由于地勘行業(yè)的特殊性，現(xiàn)如今越來越多的年輕人不愿意到地勘單位進行工作。為了應對這一現(xiàn)狀-地勘單位也采取了很多辦法用于引進和留住人才。但是這些手段往往都過于單一，一般都是以提升物質待遇為主。物質待遇可能能夠在短時間內(nèi)吸引和留住人才，但是其實并不是一條人力資源管理的長遠之路。過分強調(diào)物質，使得單位的人力資源“軟環(huán)境”十分不健全，很多專業(yè)技術人員在工作一段時間之后發(fā)現(xiàn)前途渺茫，紛紛選擇轉行或者是跳槽。

三、地勘單位從人事管理向人力資源管理轉型的主要策略

（一）建立健全招聘聘用制度

首先，地勘單位應該在國家相應政策的指導下實現(xiàn)全員聘用制度，打破以前所謂的“鐵飯碗”，讓員工在一個具有競爭性的工作氛圍中積極工作。有了全員聘用合同制的支撐，員工以往懈怠、無序的工作狀態(tài)會得到扭轉，人力資源工作的開展也變得更加具有實效性；其次，做好相應的人才招聘工作。在具體的招聘環(huán)節(jié)中，地勘單位應該結合自身的實際情況，讓招聘變得有的放矢。科學的招聘既能保證招聘進入單位的人員各盡其職，充分發(fā)揮效力，又能讓單位的整體競爭力得以全方位提升：再次，對于人才招聘的渠道應該變得更加多元化。避免在招聘中的任人唯親，而是應該結合單位實際的用人情況招聘到真正適合相關崗位的人才：最后，對于人才的選聘必須公平公正，避免暗箱操作。對于專業(yè)技術人員的選聘除了基本素質之外，還應該格外考核他們的專業(yè)技術能力和相關業(yè)務素質。

（二）完善職工再教育制度

第一，地勘單位要樹立起讓職工接受終身教育的理念。在這個理念的指導下，結合單位的實際情況和職工需求制定出一整套科學規(guī)范的培訓計劃。培訓的方式可以不拘一格，只要能夠開拓職工視野，提升職工的專業(yè)技術能力即可：第二，應該針對不同崗位的職工開展具有個性化的在職培訓，讓職工在工作中不斷提升自己、豐富自己。通過培訓，職工也能感受到單位的重視與關注，在這個過程中提升職工的滿足感和歸屬感。

（三）改革薪酬分配制度

第一，科學規(guī)范的職工考核機制是薪酬分配制度實施的基本前提。進行薪酬分配制度的改革必須以嚴謹客觀的職工考核為基礎。以往按照工齡或者是行政職務大小的薪酬分配模式應該被打破，將崗位津貼與績效掛鉤、多勞多得，優(yōu)勞多得；第二，改革地勘單位的干部管理制度。對干部實施真正意義上的公開選聘，杜絕干部崗位終身制，一旦離開了相應的干部崗位，其薪酬也隨之發(fā)生變化。同時，在干部選聘中堅持透明公平，選聘出來的干部必須具備相應崗位的素質，而非僅僅是因人定崗，因人發(fā)薪。

四、結束語

據(jù)上述分析可知，現(xiàn)如今我國事業(yè)單位的改革正在如火如荼的進行著，在改革發(fā)展的進程中，對于人事制度的改革始終是重頭戲之一。作為事業(yè)單位的地勘單位必須在這輪改革中認清自己的出路，找準自己的方向，逐漸完成從人事管理向人力資源管理轉型的過程。