“制造業服務化”視角下 我國制造企業轉型問題研究

李 猛

(江蘇師范大學 商學院，江蘇 徐州 221116)

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“制造業服務化”視角下 我國制造企業轉型問題研究

李 猛

(江蘇師范大學 商學院，江蘇 徐州 221116)

制造業服務化作為制造企業轉型的發展趨勢，能夠整合價值鏈，提升產業競爭力和盈利水平，但服務化對于個體制造企業而言是有風險的，并不是所有的企業都適合進行服務化。制造企業在進行服務化的過程中，要結合自身狀況和所處的市場地位，加強組織目標管理。通過構建柔性的組織制度，降低組織變革成本等方式，與市場這種資源配置方式形成競爭，促進我國制造企業的轉型。

制造業服務化； 制造企業轉型； 服務化

一、引言

制造業作為實體經濟的支柱，自08年金融危機以來，西方發達國家先后實行“再工業化”戰略，如美國的制造業振興計劃和德國工業4.0等。“再工業化”戰略不是簡單的工業再發展計劃，而是加強制造業與服務業特別是生產性服務業的互動融合。兩者的互動融合表現在宏觀經濟中，就是制造業呈現服務化的趨勢，服務業在經濟中的占比不斷增加。從微觀企業來看，制造企業加強產業上中下游之間的聯系，從產品的研發到生產再到售后服務進行一體化戰略。制造企業在生產自身產品的基礎上，向微笑曲線的兩端進行延伸和發展，從而占據價值鏈的高端，形成企業的核心競爭力。如IBM從最初的電腦制造業商轉變成為顧客提供現實解決方案的制造業服務公司。

制造業服務業化作為制造業轉型的戰略，不同于傳統的產業轉型思路——產業替代，通過價值鏈的延伸、分解和重組促進制造業從以產品為中心向以服務為中心進行轉變。制造業服務業化，不僅能夠幫助企業滿足顧客需求，獲取競爭優勢和為企業帶來豐厚的利潤，還能幫助制造企業進行轉型，形成新的動態核心競爭力。因此，制造業服務化戰略備受制造企業的關注，但是由于企業自身狀況和面對的市場環境不同，以及存在“績效——服務化悖論”，制造企業是否應該實施“服務化”以及該如何實行制造業服務化都有待商榷。

二、文獻綜述

服務化(Servitization)的概念最早是由Vandermerwe和Rada等學者在1988年提出的，是指制造企業從只提供產品向提供產品和服務包進行轉變。其中，服務包，包括物品、服務、支持、自我服務和知識等。在傳統的產品觀念中，服務是制造企業的負擔和額外支出，而服務化的觀點認為服務是制造業企業利潤的主要來源，并且居于主導地位[1]。Robinson、Clarke-Hill和Clarkson (2002) 也認為制造業服務化就是提供完整的產品和服務的結合[2]。與之同時有一些學者認為服務化是制造企業動態改變和應對市場變化的策略。White and Reiskin(1999)和Ren and Gregory (2007)指出制造業服務化是制造企業從產品供應者的角色向服務提供者的動態改變過程，制造企業從產品為中心向服務為中心進行轉變[3-4]。Makower(2001)等認為制造業服務業化，賣的不僅僅是產品本身，更多的是賣功能和服務[5]。Toffel(2002)定義服務化是一種新的業務模式，制造商可以通過提供產品獲取相關服務和維護費用[6]。隨著制造業服務的深入研究，越來越多的人傾向于認為制造業服務化是有兩層含義的，一是與產品相關的外部服務對顧客來說復雜性和重要性日益提高，構成產品附加值的來源；二是內部服務的效率對制造企業競爭力來說日益重要，已超過了傳統的決定因素，服務要素在制造業中的地位越來越重要[7-8]。如Szalavetz(2003)、Kastalli and Van Looy(2013)等。

在國內，制造業服務化的研究近年來備受關注。劉繼國和李江帆(2007)把制造業服務化分為投入服務化和產出服務化兩個層次進行研究，指出服務化是制造業發展的趨勢，制造業企業應該進行服務化轉型[10]。而后學者主要從制造業服務化的動因、效應、路徑等方面進行研究。綦良群、趙少華(2014)認為獲取競爭優勢、滿足復雜的客戶需求和降低交易費用是進行服務化的根本原因[11]；張青山、徐偉等(2014)認為服務化是制造企業出于法律、經濟、技術、質量、社會等方面風險考慮的必然選擇[12]。制造業服務化能夠整合價值鏈，提升產業競爭力和盈利水平，具有良好的經濟和環境效應。一方面服務化能夠優化制造業發展的外部環境，帶來整的生態效應，緩解經濟增長與生態承受能力之間的矛盾。周大鵬(2013)證明了制造業服務化區別于傳統的制造業，改變傳統的價值創造方式，具有正的生態效應[13]。另一方面，服務化能夠增加制造企業的績效，促進制造業的轉型升級。梁碧云(2014)從投入服務化和產出服務化兩個角度實證驗證了服務化程度與績效呈現正相關關系[14]；姜鑄、李寧(2015)對西安地區181家制造企業的服務化程度和績效的研究發現：制造業服務化對企業績效具有正效應，制造業企業應該注重服務創新，實行服務化戰略[15]。黃群慧、霍景東(2015)結合《中國制造2025》從理論上分析了制造業服務化的內在邏輯，認為加快制造業服務化符合我國的國情[16]。

然而在現實中，具體到微觀制造企業，一些企業進行“服務化”轉型，卻沒有帶來企業競爭力的提升，反而增加了制造業的成本。如：全球著名制造企業Intel，這一現象使人們開始注重對制造業服務化程度與績效悖論之間的研究。胡查平、汪濤(2014)研究表明制造業服務化不能直接對企業績效產生影響，而是通過組織戰略一致性和社會技術能力對制造企業的績效產生影響[17]。肖挺、聶群華等(2014)研究發現不同類型的制造業服務化程度對企業績效的影響不同，食品飲料加工與紡織品制造業呈現“U型”走勢，而交通工具制造業以及電子信息設備制造業曲線呈現“馬鞍型”，整體上來看制造業服務化對企業績效存在消極影響[18]。

現有研究對制造業服務化的內涵、動因和效應進行了深入探討，為制造業服務化轉型提供了對策建議，具有很好的借鑒意義，在研究方法上采用理論和實證分析方法為主。從宏觀理論層面進行分析，制造業服務化能夠促進產業的轉型升級，提升產業競爭力和盈利水平，是制造業發展的趨勢。但具體到微觀企業層面，當制造企業在市場不確定性、競爭對手策略和顧客需求之間進行平衡時，是否應該進行“服務化”戰略以及如何進行“服務化”戰略都缺乏深入的研究；同時實證分析過程中由于服務化程度缺乏統一的衡量標準，導致對服務化可能帶來的組織變革成本、技術風險和質量風險的認識不足，無法采用大量的數據支撐制造業服務化對績效具有正的影響這一結論。針對于此，本文將采用定性分析的方法，對制造業服務化進行規范性分析，通過對服務化收益和成本的考量，對企業是否應該進行制造業服務化以及如何進行制造業服務業問題進行研究，并根據相關分析結果，幫助制造業企業進行服務化轉型，實現制造業的轉型升級。

三、研究理論的框架和內容

在全球經濟一體化的背景下，西方國家實行“再工業化”戰略，大力發展本國制造業；越來越多的發展中國家參與到制造業國際化的分工體系中來，我國制造企業面臨著發達國家高端制造業和發展中國家低端制造業的雙重擠壓。制造業服務化成為中國制造進行轉型的一劑良藥，國內制造企業紛紛進行制造業服務化轉型，甚至一些企業投入到“去制造業”和“完全服務化”的進程中去。盡管制造業服務化是制造業發展的趨勢，但是否所有的制造企業都應該制造業服務化？制造企業應該如何進行服務化？本文將緊密圍繞這兩個問題進行相關探討。

(一)研究理論框架

假設完全競爭市場中只有一家制造廠商，該廠商用Et來表示，生產產品i。制造廠商為了滿足顧客需求，可以選擇實施制造業服務化(service-oriented manufacturing)策略，為顧客提供“產品+服務”來獲取利潤。假設產品i的市場容量為M，將產品市場分為兩個部分，一部分是只提供產品不涉及服務的傳統制造業市場，其在市場中的占比用θi進行表示；另一部分是提供“產品i+服務”的新興制造業市場，用πi表示新興制造業在市場中的占比。pi單位產品的售價，ci單位產品的制造成本。因此，傳統制造業市場的利潤Wi可以表示為：

W1=(pi-ci)θiM

新興制造業市場的利潤：

制造企業的總利潤：

為了更直觀的表示實施制造業服務化企業的利潤，定義pi為單個產品的服務價格即pi-ci或者認為制造業成本為零，則實施制造業服務化企業的利潤也可以表示為：

在現實的市場中，制造廠商往往不止一家，為了方便進行我們分析，引入制造廠商Ej生產產品j，制造廠商Ej和Ei具有完全相同市場結構，產品i和產品j是同質性產品，兩者可以相互替代，兩者處于完全競爭市場中；Ei和Ej擁有整個市場，則可以得出：

πi+θi+πj+θj=1

(1)

其中πi+πj為兩家制造廠商在新興制造業市場占比，θi+θj為兩家制造企業傳統制造業市場的占比。如果Ei和Ej在市場中競爭達到均衡時，顧客購買產品和產品具有相同的效用，θi與θj的關系滿足：

pi+kθiM=pj+kθjM

(2)

聯立(1)式和(2)式可得：θi=(pj-pi)/2kM+(1-πi-πj)/2

(二)研究理論的內容

制造業服務化很大程度是受顧客需求的驅動。在面對眾多廠商的激烈競爭，制造廠商為了增加自身利潤，獲取競爭優勢來實施制造業服務化(SOM)戰略。在傳統的制造業市場，產品價值鏈中的制造環節已經實現了充分競爭，管理者在做決策時，往往會把“服務化”作為實現產品差異化競爭的工具，使制造企業在競爭中煥發新的活力。那么，問題1.是否所有的制造廠商都適合進行制造業服務化(SOM)轉型？問題2.制造企業該如何進行制造業服務化(SOM)轉型？

1.是否所有的制造廠商都應該進行制造業服務化(SOM)轉型

如果制造廠商E1進行制造業服務化，會有三種情況出現：

(1)如果|pj-pi|≤kM(1-πi-πj)，則：

可知制造廠商Ei進行制造業服務化(SOM)的結果是Ei和Ej共同占有市場，廠商可以獲取市場地位和利潤空間。

(2)如果pi>pj+kM(1-πi-πj)則:

θi=0 πi=0

zi=-a(πiM)2-bπiM

制造廠商Ei在市場競爭中失去市場地位，根據相關條件可知zi為負，說明制造廠商Ei不適合實施制造業服務化(SOM)戰略。

(3)如果pi

θi=1-πi

制造廠商Ei在市場中占據整個市場，即企業具有很強的市場支配能力，制造廠商可以進行制造業服務化(SOM)，從而取得壟斷利潤。

鑒于此，我們可以得出如下結論：(1)制造業服務化轉型戰略并不合適所有的制造廠商。因為在企業日常的生產經營過程中，不確定因素往往會增加企業的生產成本，從而造成收益的減少。傳統的制造業企業大都具有層級式、剛性的組織結構，服務化的過程就是要打破這種僵硬的組織結構，建立起柔性、扁平化的組織模式。因此，制造業服務化存在不可以忽視的組織變革成本。但在制造業服務化的實證研究中，對組織變革的成本無法進行準確的衡量，導致制造業企業在服務化的過程中出現“績效——服務化悖論”的現象，服務化轉型失敗——企業利潤大幅下降，企業喪失原有的市場。(2)任何可以通過市場機制以較低價格獲取的服務都不應該通過企業內部進行服務化來獲得。pj+kM(1-πi-πj)表示廠商Ej提供“產品+服務”的價格，由于市場是完全競爭市場，該價格就是市場價格；pi為單個產品進行服務化的價格。當制造廠商的服務化價格大于市場價格時，企業就會被市場淘汰。

2.制造廠商如何實施制造業服務化(SOM)轉型

在市場經濟條件下，服務化的極端情況——喪失全部市場和占據整個市場的情況很難出現，大多數企業面臨著廠商Ei的第一種情況，進行了制造業服務化，市場份額和利潤都發生了變化。那么，制造廠商應該如何實施制造業服務化(SOM)轉型，才能保證制造企業從競爭中脫穎而出，從而獲取豐厚的利潤。因此，我們只對當|pj-pi|≤kM(1-πi-πj)時，制造廠商Ei如何定價和獲取最大化收益進行分析。

制造廠商Ei實施制造業服務化的收益為：

對pi進行求偏導數可知：

(3)

根據(3)式可知制造廠商Ei和Ej在競爭均衡時的價格為：

(4)

(5)

聯立方程(4)和(5)進一步整理可得:

在均衡價格下制造企業的利潤可以表示為：

(6)

廠商Ei不進行制造業服務化(SOM)轉型的情況下收益可以表示為：

(7)

聯立式子(6)和(7)可得：

12(πi+2πj)≤(πi-πj+3)212(πj+2πi)≤(πj-πi+3)2

(8)

聯立式子(6)和式子(8)計算制造廠商Ei利潤最大化的最優解：

其中：

12(πi+2πj)-(πi-πj+3)2≤0 12(πj+2πi)-(πj-πi+3)2≤0

采用拉格朗日松弛定理計算，可以得出在均衡狀態下，制造廠商新興制造業在市場中的占比與單位服務化成本參數之間的關系：

制造廠商的利潤最大化條件下，服務化收益與單位服務成本系數之間的關系：

在完全競爭市場，制造廠商Ei和Ej各占據一半的市場份額，兩者達到競爭均衡狀態。通過均衡價格、服務化成本、服務化收益之間的關系可知：(1)服務化的可變成本越高時，制造企業進行服務化的程度和范圍就越小。

四、結論及對策建議

在全球經濟呈現“服務化”趨勢的背景，制造業服務化作為制造企業進行轉型升級的內部化模式，是制造企業進行轉型升級的方向。根據對是否所有的制造企業都應該進行服務化轉型和制造業企業如何進行服務轉型兩個問題的分析，本文可以得出以下兩個結論。

(一)本文的主要結論

1.任何可以通過市場機制以較低價格獲取的服務，都不應在企業內部進行服務化

根據科斯的企業觀點：(a)企業和市場是兩種可以相互替代的配置資源的方式；(b)企業的存在就是為了節省交易成本；(c)企業規模不能無限擴大到只有一家企業，因為在企業的內部存在組織成本。只有通過市場機制獲取的成本較高時，才能依賴于制造業服務化這種內部化模式。根據研究內容1中第二種情況可知，如果pi>pj+kM(1-πi-πj)則:制造廠商Ei在市場競爭中失去市場地位。可知：任何可以通過市場機制以較低價格獲取的服務，都不應在企業內部進行服務化，并不是所有的制造企業都適合進行制造業服務化。

2.制造企業服務化的固定成本不能超過均衡價格的1/3，規模不能超過1/2

鑒于此，為了更好的滿足顧客的需求，在完全競爭市場中獲取競爭優勢，形成產業競爭力，延長產品的壽命。企業進行服務化轉型的過程要結合自身情況，對服務化產品的收益和成本進行預估，選擇服務化的規模，降低服務化帶來的制度成本。同時政府也應該發揮積極作用，將企業進行服務化的市場風險降到最低。

(二)服務化轉型的對策建議

1.加強組織目標管理

制造業服務化不是“去制造化”和“完全服務化”，盡管制造業服務化已經成為制造業轉型發展的趨勢，制造業從最初的產品為導向到提供“產品+服務”，而后發展成面向顧客的一體化服務，這是一個循序漸進的過程。對于微觀個體企業而言，每一步都面臨著風險和不確定性，制造企業只有獲得服務化收益和相應市場地位，才會不斷投入到服務化的進程中去。只有服務化的成本低于市場交易成本時，企業才能進行服務化，企業服務化產品的規模應該不能大于其自身市場規模的一半。當超過一半時，帶來的組織經營成本和管理成本就會大幅上升，促使企業服務化規模保持在一定范圍。因此，制造企業應結合自身的發展狀況，對服務化的收益和成本進行預估，以確定企業是否需要進行服務化。加強企業組織目標的管理機制，適時選擇進入和退出服務化的范圍，從而保障企業健康持續的轉型升級。

2.構建柔性組織制度

制造業服務化轉型是企業面對市場競爭和顧客需求做出的主動應對策略，涉及企業資源整合、業務流程再造、邊界重新確定等內容。傳統的制造企業大都停留在微笑價值鏈的底端——制造環節，企業的組織大都采用層級式、剛性的模式。為了應對制造業轉型帶來的組織文化、使命、目標等方面的變化，需要對組織結構進行變革，構建多層次、跳躍式、不連續、扁平的柔性框架組織。加強制造業企業在在結構柔性、人員柔性、資源柔性、文化柔性、創新柔性和過程柔性制度的建設，加強其抵御服務化風險的能力，優化組織結構從而降低服務化過程中的組織變革成本，進一步加快制造企業服務化的進程。

3.保障要素市場的充分流動

制造企業在服務化的過程中，政府的作用不可忽視。根據價值鏈的分布情況，圍繞打造企業核心競爭力，促進制造企業進行服務化轉型升級。只有完善市場制度，才能保障企業在市場中處于良性的競爭，更好的發揮市場的作用，通過市場的作用來調節制造業服務化的進程。市場中各要素充分流動，自由競爭，通過企業和市場兩種資源配置方式的博弈，決定企業是否應該進行服務化以及服務化規模的大小，降低市場的交易成本。進而帶動制造企業結構的優化，形成動態的制造和服務模式，保障制造企業內部和外部的協調發展。

[1]Vandermerwe,S.andRada,J.ServitizationofBusiness:AddingValuebyAddingServices[J].EuropeanManagementJournal，1988,(6).

[2]Robinson,T.Clarke-Hill,C.M.,&Clarkson,R.DifferentiationThroughService:APerspectivefromtheCommodityChemicalsSector[J].ServiceIndustriesJournal,2002,(3).

[3]White,A.L.Stoughton,M.andFeng,L.Servicizing:TheQuietTransitiontoExtendedProductResponsibility[R].Boston:TellusInstitute,1999.

[4]Ren,Gregory,MJ.ServitizationinManufacturingCompanies:aConceptualization,CriticalReview,andResearchAgenda[R].SanFrancisco,California，USA，ServiceConferencepaper,2007.

[5]Makower.R.ManagingtheTransitionfromProductstoServices[J].InternationalJournalofServiceIndustryManagement,2003,(2).

[6]Toffel,A.ExploringtheFinancialConsequencesoftheServitizationofManufacturing[J].OperationsManagementResearch,2002,(2).

[7]Szalavetz,A.TertiarizationofManufacturingIndustryintheNewEconomy:ExperiencesinHungarianCompanies[R].HungarianAcademyofSciencesWorkingPapers,2003.

[8]Kastalli,I.V.&VanLooy,B.Servitization:DisentanglingtheImpactofServiceBusinessModelInnovationonManufacturingFirmPerformance[J].JournalofOperationsManagement,2013,(3).

[9]Salop,S.C.MonopolisticCompetitionwithOutsideGoods[J].BellJournalofEconomics,1979,(10).

[10] 劉繼國,李江帆.國外制造業服務化問題研究綜述[J].經濟學,2007,(3):119-126.

[11] 綦良群,趙少華,蔡淵淵.裝備制造業服務化過程及影響因素研究——基于我國內地30個省市截面數據的實證研究[J].科技進步與對策,2014,(14):47-53.

[12] 張青山,逯曉宇,徐偉.制造業服務化轉型:挑戰、路徑與對策[J].沈陽工業大學學報(社會科學版),2014,(3):237-244.

[13] 周大鵬.制造業服務化對產業轉型升級的影響[J].世界經濟研究,2013,(9):17-22,48,87.

[14] 梁碧云.廣東省制造業服務化程度與績效關系研究[D].廣東:廣東工業大學,2014.

[15] 姜鑄,李寧.服務創新、制造業服務化對企業績效的影響[J].科研管理,2015,(5):29-37.

[16] 黃群慧,霍景東.產業融合與制造業服務化:基于一體化解決方案的多案例研究[J].財貿經濟,2015,(2):136-147.

[17] 胡查平,汪濤,王輝.制造業企業服務化績效——戰略一致性和社會技術能力的調節效應研究[J].科學學研究,2014,(1):84-91.

[18] 肖挺,聶群華,劉華.制造業服務化對企業績效的影響研究——基于我國制造企業的經驗證據[J].科學學與科學技術管理,2014,(4):154-162.

[責任編輯：安 錦]

Research on the Transformation of Manufacturing Enterprises in China Based on the Perspective of “Service-oriented Manufacturing”

LI Meng

(School of Business,Jiangsu Normal Univorsity,Xuzhou 221116,China)

Service-oriented manufacturing as a manufacturing enterprise transformation and development trend,to be able to integrate the value chain,and enhance the level of industrial competitiveness and profitability,but servitization for individual manufacturing enterprises is risky,and not all businesses are suitable for a service.Manufacturing enterprises in the process of service,to combine their own situation and the market position,to determine the size and scope of the service.Through the construction of flexible organizational system,reduce the cost of organizational change and other ways,and the market allocation of resources to form a competitive,and promote the manufacturing enterprise transformation.

service-oriented manufacturing; manufacturing enterprise transformation; servitization

2016-06-29

李猛(1992-)，男，河南平輿人，江蘇師范大學商學院碩士研究生，從事產業經濟管理研究.

F424

A

2095-5863(2016)05-0097-07